电商平台商业模式

传统企业需触网

电子商务，代表了一个全新的商业模式，并吸引了大量的购买力逐渐增强的人群。面对未来的发张趋势，传统商业也应该开展自己的电子商务。目前网上开店，有官网和店中店两种形式。官网，就是有自己独立域名的网店，是代表企业电子商务的官方机构：而店中店，就是在第三方平台上建立自己的网店。个人认为，企业不需要急于组建自己的电子商务团队，而是将企业的电子商务外包或是在其他网站上建立网店，摸索运营经验，等到技术成熟，再开展自己的官网。在未来主要以体验为主的线上线下结合的趋势下，官网是必不可少的。

O2O模式线上线下的完美结合

O2O即指互联网与线下商务的集合，成为线下交易的前台。这种模式对于服务型尤其是体验型产品将是最佳的方式，与传统电子商务的在线消费形式不同。我们一直强调，未来的商业模式是线上与线下的结合，而O2O模式的出现为未来的商业模式迈出了第一步。我国的O2O模式还处于初级阶段，面临诸如盈利模式简单，定位不清等许多问题。个人认为，传统企业应今早开展O2O模式，毕竟传统企业已经错过了电子商务，不该再错过O2O。

因此，传统企业顺应社会发展的潮流，提前一步抢占市场。传统企业可先与第三方网站合作，摸索O2O模式的经验，一来可以为自己后期建立自己的电子商务模式做铺垫；二来也可以在O2O这座“金矿”中淘金。但是，O2O模式对企业的线下能力是个不小的挑战，不论传统企业还是电商，一旦定制的商品低于预期质量，就很难获得良好的口碑和信誉，甚至很难获得持续发展。

社交网络和电子商务相结合

消费者通过社交网络，可以将已购用户的建议选择产品和品牌，或消费者将购买的产品推荐给朋友和其它用户，通过用户群分享产品评价及体会；企业通过社交网络，可以与消费者进行互动，与消费者建立更好的关系，并让消费者告诉企业他们需要的商品或服务。在未来，甚至还可能出现消费者通过某些软件的订阅购物等行为，让代理商或零售商来找消费者，而不是消费者找商品或服务。

记者观察

本报记者 张一鸣

虽然仍然处在跑马圈地的初级阶段，但行业的集中度却在不断提升，钢铁电商越来越聚焦于商业模式，背后折射的是从业者对于即将到来的整合的焦虑。

2012年以后，钢铁电商逐渐进入到高速发展阶段，交易量每年翻倍增长，平台如雨后春笋般冒出，至今虽然还有一些资本在涌入，但平台数量较高峰时期已经明显下降，交易量增速放缓。

对于大多数电商平台，钢铁市场并不是成熟的目标市场，它是一个相对封闭和保守的传统市场。钢铁企业对电商的接受度并不高，他们为数量和体量庞大的直销客户，提供一站式的服务，只有少数顾及不到的蚂蚁客户，才能成为钢铁电商的目标消费者。

行业龙头企业努力探索可持续发展的商业模式，目前却很难认为已经有相对成功的路径。在没有形成可持续的商业模式也不具备成熟的目标市场的背景下，钢铁电商很容易让人联想到成立于1998年的在线宠物商店Pet s。这家企业在投入巨量广告，成为纳斯达克的上市公司后，却因为商业模式破碎，难以为继，首次公开募股九个月后，宣布破产，成为“历史上重大投资失败”。

《平台垄断》书中认为，Pets错在在平台时代选择线性的商业模式，失败的核心在于没有可持续的商业模式以及成熟的目标市场，导致预期的通过规模扩张实现的“网络效应”以及低成本的益处未能实现。

所谓线性的商业模式，指的是公司的价值都是通过公司的供应链单向线性流动，从成本变成产品或者服务，最终销售给消费者。而平台则是通过创造更大、可扩展的用户和网络，满足需求，使得消费者和生产者之间的价值交易更加便利。因此，平台并不具备生产手段，而是创造链接的手段。

对比当前钢铁电商的商业模式，以做自营为主的钢铁电商，显然已经脱离平台的本质，而以撮合和寄卖为主的第三方平台，则更符合平台的调性，通过将消费者和生产者之间的直接交易最优化，提供价值。

未来，更好的平台趋向于通过软件工具让交易更便捷，并且通过使用数据和个性化赋予用户额外价值，降低用户转移到其他竞争性网络的动机。如果用这个标准来衡量钢铁电商，那么钢铁电商平台还只是在路上，离理想状态还有很长的路要走。

一些钢铁电商行业龙头企业，比如欧冶希望构建行业生态圈，规划的远景图，希望能够让用户主动选择，而不是被动参与。但要实现这样的商业模式，还需要更多时间。

对于平台来说，要通过一系列的主要活动，直接为用户创造价值，以及一系列的辅助活动，用来服务和支持价值创造，将这些活动结合在一起，就生成了一个价值生态系统，这个系统的主要活动是核心交易，要形成消费者和生产者为了实现价值交换必须完成的一系列行为，包括创造、链接、消费和补偿四个环节，拓展受众、配对，制定规则和标准四大核心功能。

在调查采访中，笔者发现，很多钢铁电商在谈及商业模式时都反复强调要强化平台的服务功能，但却并未能充分认识到提供核心工具和服务并不相同，将工具等同于服务，没有注意到工具都是自助和分散的，服务是集中化的，不能充分平衡两者在增强用户黏性上的关系。

一个共识是，只有当平台的发展为用户提供价值时，它才是有用的。在这个过程中，平台需要通过商业模式的创新，不断满足用户的需求。

钢铁电商的探索已经在路上，要不断克服认识上的误区，不断尝试更多可能，商业模式无疑是其中的关键点，是平台是否能够获得长期可持续发展能力的核心。不管是撮合、自营还是寄卖，当前已有的几种商业模式，都有很多可以完善和探索的空间，谁率先找到能带来可持续盈利的商业模式，谁将有望占据最佳地形。

王紫杰老师著

平台模式

相信很多企业家都对做产业链的整合平台感兴趣。因为这种商业最具概念与想象空间，也最容易汇聚行业内外资源，未来有机会成为行业霸主~~

但做平台除了需要具备人脉与资源外，最重要的，是要明白“平台是如何炼成的”。

平台模式的实现路径

经常有学员来找我，说自己要投资多少多少钱，建一个五金行业的、酒行业的、眼镜行业的平台，像阿里巴巴一样的交易模式。。。

做平台不是写个商业计划书就OK的了，它要求企业具备多项能力，而且平台绝不是一蹴而就的。它只是逐渐发展、进化成今天的样子的。

阿里巴巴当年是从最普通的网络论坛发展起来的，京东商城是从网络卖电脑起家的。

真正要想打造成为行业的整合者，平台控制者，必须首先要明白平台的发展路径。

我给大家讲讲我们的“电商基地”是如何发展起来的吧。。。。

“万企共赢电商产业园区”的发展历程

我做了多年的电子商务领域的培训，很多企业家学完课程之后，发现靠自己的力量很难建好电商团队。于是，一些企业家就找到我们，希望可以合作来卖他们的产品。

我们于是开始了企业家的电商合作。比如“国学听读早教机”就是这样的项目。

“学而第一国学机”的老板完全不懂电商，于是找到我们，我安排专业团队去营运，很快把该产品在网上卖到了第一名，2012年全年总销售额突破1亿。

接下来，又有做老人手机、等等多个产品一起网络运营。

在此基础之上，我重新梳理了电商基地的商业模式，按“平台模式”重新规划，提出以下的“电商+金融+商业地产”的综合商业体系：

（1）寻找战略合作伙伴，在北、上、广、深四个电商核心区域，建设独立的电商产业园区

（2）由代理销售客户的产品，变成跟客户合作开设项目子公司，完全在新公司框架内运营电商产品

（3）电商产业园区要同时解决人才培养、物流仓储、项目孵化的多种职能。

（4）把电商拥有快现金流的特长利用起来，实现多个项目现金流的组合利用，通过银行授信等方式，放大金融价值，实现电商银行商业模式。

（5）把电商基地变成电商项目上市孵化器。将多个项目子公司打包上市，或者做并购融资交易

从单一项目的电商运营，变成“电商+金融+商业地产”三大板块组合的电商产业园区，这就是平台创建的完整历程。

在这个历程中，我们深刻体验到了平台创建不是一天完成的，它需要一系列的能力与资源的嫁接。

具体的部骤，下篇揭晓。

笔者总结了一下：目前快消品行业B2B电商平台无外乎有两种商业摸式；一种就是撮合式B2B模式，另外一种就是自营平台B2B模式。这两种模式都走不通，第一种已经走入了末路，第二种模式已经进行得如火如荼，风投公司已经在这个领域累计投入了50亿资金，有的在2016年底进入到B轮甚至C轮了，但都会走向灭亡。2017年初，就传来了一个消息，店大商城转变经营模式，从之前的自营模式变成加盟模式，寻找城市合伙人的方式，把之前各城市的运营甩给私人运营，公司向他们收取承包费用；从中判断公司一直亏损，钱快烧得差不多了，但又无法再从资本方融钱了，或者资方已经意识到不可持续。

第一种模式撮合式，不能从本质上提高行业工作效率，降底流通环节的运营成本！通过招集大量经销商入住平台，然后再派地推人员到终端门店进行手机APP安装；终端门店老板再通过手机APP下单。理论上这套逻辑很不错，实际就是抄袭现有的成熟B2C商业模式，这套东西放在快消行业，就行不通了，首先快消品它是一种垄断竞争型产品（这是经济学定义概念，垄断竞争是一种介于完全竞争和完全垄断之间的市场组织形式，在这种市场中，既存在着激烈的竞争，又具有垄断的因素。垄断竞争市场（monopolistic competition market）是指一种既有垄断又有竞争，既不是完全竞争又不是完全垄断的市场，是处于完全竞争和完全垄断之间的一种市场。），生产产品的厂家对渠道具有完全管控能力，同时对C端广大消费而言，消费者认品牌购买；平台方几乎不可能把他们建立经销商网络体系冲乱，也就是说你永远都没法和厂家合作，你没有产品，平台就没有存在的意义；同时你通过平台下单，订单的不规律性，直接提高了经销商配送成本，还不如自己的业务员去超市下单，按街道下单，按街道一家挨着一家的配送，效率来得更高！

第二种模式自营平台，从本质上讲，平台就是一个超级大的二批商，只是它比现存市场中的二批商多一个电商平台，接订单是通过手机APP下单，以前是通过电话接单；没有本质区别；为什么所有二批商都做不大，他们在市场上做的都是那个区域一级经销商的不愿意做的小店，因为一级经销商产品单一，小店订货的平均订单金额极小，投入产出比低；所以才有了二级批发商的存在，但市场是有限的，如果你大面积去外地调货到此市场占领本地的大店，一级经销商完成不了任务，就会启动窜货保护制度，你就始终在这区域内做不成气候。电商平台做二批商的运营效率还不如当地的夫妻老婆二批商，因为他们就既充当业务员又充当司机搬运工，同时又当老板管理者角色，这远比电商平台运营成本低，所以夫妻老婆二批商一直存在下去，电商平台二批商会一直亏损，直至关门大吉！资本方的资金并不是源源不断的。

总结，这也是为什么快消行业的B2B电商平台，到目前为止没有做起来，没有真正意义上形成寡头垄断！市面上的什么易酒批、电商互联、店达商城、百世店加等，这些平台都会走向灭门。这个行业在不久的未来，会诞生一种全新的商业模式，因为这套模式就是在下本人提出来，公司采纳我的方案，正在全力编制新版APP软件。这套模式的出现，也就真正意义上敲开了快消品行业的大门，引爆快消品B2B行业，将会有大量的资金涌入这个行业。

撰写人：李顺洪

2017.3.2

13372038899

传统企业需触网

电子商务，代表了一个全新的商业模式，并吸引了大量的购买力逐渐增强的人群。面对未来的发张趋势，传统商业也应该开展自己的电子商务。目前网上开店，有官网和店中店两种形式。官网，就是有自己独立域名的网店，是代表企业电子商务的官方机构：而店中店，就是在第三方平台上建立自己的网店。个人认为，企业不需要急于组建自己的电子商务团队，而是将企业的电子商务外包或是在其他网站上建立网店，摸索运营经验，等到技术成熟，再开展自己的官网。在未来主要以体验为主的线上线下结合的趋势下，官网是必不可少的。

O2O模式线上线下的完美结合

O2O即指互联网与线下商务的集合，成为线下交易的前台。这种模式对于服务型尤其是体验型产品将是最佳的方式，与传统电子商务的在线消费形式不同。我们一直强调，未来的商业模式是线上与线下的结合，而O2O模式的出现为未来的商业模式迈出了第一步。我国的O2O模式还处于初级阶段，面临诸如盈利模式简单，定位不清等许多问题。个人认为，传统企业应今早开展O2O模式，毕竟传统企业已经错过了电子商务，不该再错过O2O。

因此，传统企业顺应社会发展的潮流，提前一步抢占市场。传统企业可先与第三方网站合作，摸索O2O模式的经验，一来可以为自己后期建立自己的电子商务模式做铺垫；二来也可以在O2O这座“金矿”中淘金。但是，O2O模式对企业的线下能力是个不小的挑战，不论传统企业还是电商，一旦定制的商品低于预期质量，就很难获得良好的口碑和信誉，甚至很难获得持续发展。

社交网络和电子商务相结合

消费者通过社交网络，可以将已购用户的建议选择产品和品牌，或消费者将购买的产品推荐给朋友和其它用户，通过用户群分享产品评价及体会；企业通过社交网络，可以与消费者进行互动，与消费者建立更好的关系，并让消费者告诉企业他们需要的商品或服务。在未来，甚至还可能出现消费者通过某些软件的订阅购物等行为，让代理商或零售商来找消费者，而不是消费者找商品或服务。

记者观察

本报记者 张一鸣

虽然仍然处在跑马圈地的初级阶段，但行业的集中度却在不断提升，钢铁电商越来越聚焦于商业模式，背后折射的是从业者对于即将到来的整合的焦虑。

2012年以后，钢铁电商逐渐进入到高速发展阶段，交易量每年翻倍增长，平台如雨后春笋般冒出，至今虽然还有一些资本在涌入，但平台数量较高峰时期已经明显下降，交易量增速放缓。

对于大多数电商平台，钢铁市场并不是成熟的目标市场，它是一个相对封闭和保守的传统市场。钢铁企业对电商的接受度并不高，他们为数量和体量庞大的直销客户，提供一站式的服务，只有少数顾及不到的蚂蚁客户，才能成为钢铁电商的目标消费者。

行业龙头企业努力探索可持续发展的商业模式，目前却很难认为已经有相对成功的路径。在没有形成可持续的商业模式也不具备成熟的目标市场的背景下，钢铁电商很容易让人联想到成立于1998年的在线宠物商店Pet s。这家企业在投入巨量广告，成为纳斯达克的上市公司后，却因为商业模式破碎，难以为继，首次公开募股九个月后，宣布破产，成为“历史上重大投资失败”。

《平台垄断》书中认为，Pets错在在平台时代选择线性的商业模式，失败的核心在于没有可持续的商业模式以及成熟的目标市场，导致预期的通过规模扩张实现的“网络效应”以及低成本的益处未能实现。

所谓线性的商业模式，指的是公司的价值都是通过公司的供应链单向线性流动，从成本变成产品或者服务，最终销售给消费者。而平台则是通过创造更大、可扩展的用户和网络，满足需求，使得消费者和生产者之间的价值交易更加便利。因此，平台并不具备生产手段，而是创造链接的手段。

对比当前钢铁电商的商业模式，以做自营为主的钢铁电商，显然已经脱离平台的本质，而以撮合和寄卖为主的第三方平台，则更符合平台的调性，通过将消费者和生产者之间的直接交易最优化，提供价值。

未来，更好的平台趋向于通过软件工具让交易更便捷，并且通过使用数据和个性化赋予用户额外价值，降低用户转移到其他竞争性网络的动机。如果用这个标准来衡量钢铁电商，那么钢铁电商平台还只是在路上，离理想状态还有很长的路要走。

一些钢铁电商行业龙头企业，比如欧冶希望构建行业生态圈，规划的远景图，希望能够让用户主动选择，而不是被动参与。但要实现这样的商业模式，还需要更多时间。

对于平台来说，要通过一系列的主要活动，直接为用户创造价值，以及一系列的辅助活动，用来服务和支持价值创造，将这些活动结合在一起，就生成了一个价值生态系统，这个系统的主要活动是核心交易，要形成消费者和生产者为了实现价值交换必须完成的一系列行为，包括创造、链接、消费和补偿四个环节，拓展受众、配对，制定规则和标准四大核心功能。

在调查采访中，笔者发现，很多钢铁电商在谈及商业模式时都反复强调要强化平台的服务功能，但却并未能充分认识到提供核心工具和服务并不相同，将工具等同于服务，没有注意到工具都是自助和分散的，服务是集中化的，不能充分平衡两者在增强用户黏性上的关系。

一个共识是，只有当平台的发展为用户提供价值时，它才是有用的。在这个过程中，平台需要通过商业模式的创新，不断满足用户的需求。

钢铁电商的探索已经在路上，要不断克服认识上的误区，不断尝试更多可能，商业模式无疑是其中的关键点，是平台是否能够获得长期可持续发展能力的核心。不管是撮合、自营还是寄卖，当前已有的几种商业模式，都有很多可以完善和探索的空间，谁率先找到能带来可持续盈利的商业模式，谁将有望占据最佳地形。

王紫杰老师著

平台模式

相信很多企业家都对做产业链的整合平台感兴趣。因为这种商业最具概念与想象空间，也最容易汇聚行业内外资源，未来有机会成为行业霸主~~

但做平台除了需要具备人脉与资源外，最重要的，是要明白“平台是如何炼成的”。

平台模式的实现路径

经常有学员来找我，说自己要投资多少多少钱，建一个五金行业的、酒行业的、眼镜行业的平台，像阿里巴巴一样的交易模式。。。

做平台不是写个商业计划书就OK的了，它要求企业具备多项能力，而且平台绝不是一蹴而就的。它只是逐渐发展、进化成今天的样子的。

阿里巴巴当年是从最普通的网络论坛发展起来的，京东商城是从网络卖电脑起家的。

真正要想打造成为行业的整合者，平台控制者，必须首先要明白平台的发展路径。

我给大家讲讲我们的“电商基地”是如何发展起来的吧。。。。

“万企共赢电商产业园区”的发展历程

我做了多年的电子商务领域的培训，很多企业家学完课程之后，发现靠自己的力量很难建好电商团队。于是，一些企业家就找到我们，希望可以合作来卖他们的产品。

我们于是开始了企业家的电商合作。比如“国学听读早教机”就是这样的项目。

“学而第一国学机”的老板完全不懂电商，于是找到我们，我安排专业团队去营运，很快把该产品在网上卖到了第一名，2012年全年总销售额突破1亿。

接下来，又有做老人手机、等等多个产品一起网络运营。

在此基础之上，我重新梳理了电商基地的商业模式，按“平台模式”重新规划，提出以下的“电商+金融+商业地产”的综合商业体系：

（1）寻找战略合作伙伴，在北、上、广、深四个电商核心区域，建设独立的电商产业园区

（2）由代理销售客户的产品，变成跟客户合作开设项目子公司，完全在新公司框架内运营电商产品

（3）电商产业园区要同时解决人才培养、物流仓储、项目孵化的多种职能。

（4）把电商拥有快现金流的特长利用起来，实现多个项目现金流的组合利用，通过银行授信等方式，放大金融价值，实现电商银行商业模式。

（5）把电商基地变成电商项目上市孵化器。将多个项目子公司打包上市，或者做并购融资交易

从单一项目的电商运营，变成“电商+金融+商业地产”三大板块组合的电商产业园区，这就是平台创建的完整历程。

在这个历程中，我们深刻体验到了平台创建不是一天完成的，它需要一系列的能力与资源的嫁接。

具体的部骤，下篇揭晓。