有什么绩效管理

绩效的主要目的是奖励员工并引导员工如何做到优秀，而不是考核员工的手段。绩效考核方法使用不恰当，通常表现为以下几个方面：

1、晕轮效应

上司只根据员工某些工作表现来类推，以此作为全面考核的依据。喜欢的部署绩效高，不喜欢的部署绩效低。

2、趋中倾向

由于不深入了解部署的工作等原因，以致给部署的考评分数都集中在某一固定的范围内变动，没显著的好坏差别。

3、近因效应

上司依据最近或最后的印象来考核部署，造成部署的绩效评价偏高或者偏低，没有考虑到整个考核期的表现。

4、刻板现象

用刻印在自己头脑中的关于某人、某一类人的固定印象，来作为评价部署绩效，难免发生偏颇。

5、归因理论

将部署的绩效不佳归咎于其努力不够、能力不足、工作特别艰难或是运气不佳等等，这会影响到其考核成绩的准确性。

6、溢出偏误

考核时，用以前员工的绩效来衡量现在的标准，贬低部署近期努力所产生的绩效成绩。

7、过宽或过严倾向

过宽倾向：上司为免于部署之间起冲突，给予大多数员工高估的绩效等级。

过严倾向：上司由于自卑感作祟，或自己被评估的结果偏低等原因，而倾向给员工偏低的考绩分数。

正确的绩效考核方法有以下几种方法：

1、调整绩效考核的心态。偏颇的绩效考核只会有损管理者的权威及使其失信。我们需要做到公私分明、刚性执行。

2、完善绩效考核制度

（1）将考核性与发展性的功能分开实施。

考核应包含：对过去的考核性功能+对未来的发展性功能。需在两个不同时段，采用不同的量表，来进行评估。

（2）将考核标准透明化。

让员工事先了解考核标准，把握工作追求的目标。而当绩效面谈时，双方都能抓住重点，也避免使员工低落或愤愤不平。

（3）将量表打分法与关键事件法结合。

对于每个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样能提高客观性。

（4）考核制度的检讨。

定期检讨并修正绩效考核制度的有效性与准确性，诊断是否存在考核流程的缺失与限制。

3、加强考核过程的控制

（1）持续性且常态的观察

确保员工进行持续性且常态的观察，而不是在正式规定的考核期间才进行观察一次。

（2)考核资料的搜集

考核评分前应尽量搜集许多工作上表现的具体资料作为评分的参考。

（3）评估考核时机的选择

考核频率的太高或太低，都有可能使考核流于形式化。因此，宜为定期考核为主，平时考核为辅。

（4）结果的反馈

反馈能减少角色的暧昧，增加工作满意度，并能明确引导部署的行为。

绩效管理的作用

对组织

通过组织目标的分解，保证组织中所有的事情都有人做；保证所有人的努力都朝向组织的战略目标；组织能对外部环境的变化迅速做出反应，战略的调整能很快反应到每个人的行动中；形成良好的组织氛围和士气；组织不断学习提高：有效的做法保留，无效的淘汰，有差距的不断提升。

对管理者

使管理者能够“通过他人获得成功”；主管不必介入员工的各项事务，因为员工知道自己该做什么；帮助管理者不断强化下属正确的行为；及时获得下属的信息；使管理者发现无效或低效的行为；发现员工的发展潜力和需要改进之处；为员工的薪酬决策提供依据；为员工的职位晋升调动提供依据。

对员工

完成或超越目标，个人的能力得到提高；识别杰出的绩效和不良的绩效，为更优秀的人才提供更多的发展机会；了解每个人的工作表现，并给予建设性的反馈；有机会了解别人眼中的自己；根据个人优势和不足制定职业生涯规划；了解自己的努力方向；有机会得到升迁；得到与自己价值相匹配的收入。

绩效管理系统是每个企业都会设置的一个重要管理系统项目，但是在不同的企业中绩效管理系统的考核方式却不尽相同，KPI、360度、PBC等等。那么绩效考核究竟有哪些呢？下面让小编为你归纳总结一下吧。

MBO（目标管理）

MBO，全称：Management By Objuectives，是管理大会彼得.德鲁克于1954年在《管理实践》一书中所提出，该考核方式认为人们在目标明确的情况下能对自己负责。其区别于传统管理方式的地方有：1、员工参与管理。2、以自我管理为中心。3、强调自我价值。4、重视成果。MBO理论汉高的目标制订、过程监控、评价反馈、结果运用真是现代绩效管理全流程的基础。

BSC（平衡记分卡）

BSC是被《哈佛商业评论》评选为“过去75年来最具有影响力的管理工具”之一的绩效考核方案，由美国的罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于20世纪90年代提出。BSC将企业的目标归结为财务、客户、内部业务管理流程和学习与成长四个基础方面，试图平衡财务与非财务、经营性与非经营性、行动导向与监督性措施间的关系，实现企业整体最优，使之保持与环境的动态协调与平衡。因此，BSC在本质上为目标制定与目标分解提供了与企业总体战略想契合的路径。

KPI（关键业绩指标）

KPI考核是现阶段应用最广的绩效考核方式之一，它脱胎于BSC体系，是把企业战略目标分解为可操作的工作目标，明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI体系的目的是以战略和控制为中心的：公司的战略目标是长期的、指导性的、概括性的、而个职位的关机绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效，具有可衡量性，而且是对可控部分的衡量，也就是为了更有效地控制个人的行为。本质上KPI是确保企业层面的目标能够分解落实到每个员工、且能对每个员工的目标完成情况进行明确考核的工具。

360度评价

360度评价又称多渠道评价，和KPI一样是当下应用最广的考核方式之一，其主要指收集与受评者有密切工作关系且工作层面不同的人员的评价，通过全方位的评价来分析受评者的工作行为与表现的过程。区别于传统的上级直评，在此考核模式中，评价者除了上级主管外还可以包括受评者的同事、下级、客户等，同时还包括受评者的自评，并于最后将评价结果反馈给受评者。相对于MBO和BSC的关注点在目标制定，KPI的关注点是绩效考评，360度更多的是对评价主体的多元选择。

OKR（目标与关键成果）

OKR发明于1999年，后来逐渐在高新科技公司流传，现广泛运用在IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。其运行模式与KPI大抵相同，但是在本质上，OKR放弃以考核为导向，而是一个目标牵引工具。它存在的主要目的是时刻提醒所有人，从做个公司的战略角度看，每个人当前最重要的任务是什么，而非所有结果都与员工奖惩有关。这个模式的绩效管理明确吧目标管理中的评估过程和绩效苹果流程分列开来，从而确保员工愿意挑战更高的目标。

对于HR来说绩效管理即重要又麻烦，无论是前期的组织还是中期的开展和事后的统计反馈都会花费HR大量的时间。在绩效至上的当下，效率对任何一个职业来说都很重要。HR在勤恳工作的同时可以多尝试使用新的人力资源管理系统，像是eHR系统等，为自己的管理工作增添便捷。磨刀不负砍柴工。

绩效的主要目的是奖励员工并引导员工如何做到优秀，而不是考核员工的手段。绩效考核方法使用不恰当，通常表现为以下几个方面：

1、晕轮效应

上司只根据员工某些工作表现来类推，以此作为全面考核的依据。喜欢的部署绩效高，不喜欢的部署绩效低。

2、趋中倾向

由于不深入了解部署的工作等原因，以致给部署的考评分数都集中在某一固定的范围内变动，没显著的好坏差别。

3、近因效应

上司依据最近或最后的印象来考核部署，造成部署的绩效评价偏高或者偏低，没有考虑到整个考核期的表现。

4、刻板现象

用刻印在自己头脑中的关于某人、某一类人的固定印象，来作为评价部署绩效，难免发生偏颇。

5、归因理论

将部署的绩效不佳归咎于其努力不够、能力不足、工作特别艰难或是运气不佳等等，这会影响到其考核成绩的准确性。

6、溢出偏误

考核时，用以前员工的绩效来衡量现在的标准，贬低部署近期努力所产生的绩效成绩。

7、过宽或过严倾向

过宽倾向：上司为免于部署之间起冲突，给予大多数员工高估的绩效等级。

过严倾向：上司由于自卑感作祟，或自己被评估的结果偏低等原因，而倾向给员工偏低的考绩分数。

正确的绩效考核方法有以下几种方法：

1、调整绩效考核的心态。偏颇的绩效考核只会有损管理者的权威及使其失信。我们需要做到公私分明、刚性执行。

2、完善绩效考核制度

（1）将考核性与发展性的功能分开实施。

考核应包含：对过去的考核性功能+对未来的发展性功能。需在两个不同时段，采用不同的量表，来进行评估。

（2）将考核标准透明化。

让员工事先了解考核标准，把握工作追求的目标。而当绩效面谈时，双方都能抓住重点，也避免使员工低落或愤愤不平。

（3）将量表打分法与关键事件法结合。

对于每个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样能提高客观性。

（4）考核制度的检讨。

定期检讨并修正绩效考核制度的有效性与准确性，诊断是否存在考核流程的缺失与限制。

3、加强考核过程的控制

（1）持续性且常态的观察

确保员工进行持续性且常态的观察，而不是在正式规定的考核期间才进行观察一次。

（2)考核资料的搜集

考核评分前应尽量搜集许多工作上表现的具体资料作为评分的参考。

（3）评估考核时机的选择

考核频率的太高或太低，都有可能使考核流于形式化。因此，宜为定期考核为主，平时考核为辅。

（4）结果的反馈

反馈能减少角色的暧昧，增加工作满意度，并能明确引导部署的行为。

绩效管理的作用

对组织

通过组织目标的分解，保证组织中所有的事情都有人做；保证所有人的努力都朝向组织的战略目标；组织能对外部环境的变化迅速做出反应，战略的调整能很快反应到每个人的行动中；形成良好的组织氛围和士气；组织不断学习提高：有效的做法保留，无效的淘汰，有差距的不断提升。

对管理者

使管理者能够“通过他人获得成功”；主管不必介入员工的各项事务，因为员工知道自己该做什么；帮助管理者不断强化下属正确的行为；及时获得下属的信息；使管理者发现无效或低效的行为；发现员工的发展潜力和需要改进之处；为员工的薪酬决策提供依据；为员工的职位晋升调动提供依据。

对员工

完成或超越目标，个人的能力得到提高；识别杰出的绩效和不良的绩效，为更优秀的人才提供更多的发展机会；了解每个人的工作表现，并给予建设性的反馈；有机会了解别人眼中的自己；根据个人优势和不足制定职业生涯规划；了解自己的努力方向；有机会得到升迁；得到与自己价值相匹配的收入。