战略规划成本

进入21世纪后，我国社会经济得到了前所未有的发展，各类中小企业如雨后春笋般涌现，在市场经济发展中占据着举足轻重的地位。但随着企业数量的持续增加，企业发展所面临的市场竞争也越来越激烈。在这种形势下，中小企业若想实现可持续发展，首要任务就是做好成本管理工作。本文主要从国内中小企业成本管理的现状出发，在分析管理工作中存在问题的基础上，探讨相关的解决对策，以此来为中小企业的长足发展提供一定的参考依据。

一、概述

企业成本管理指的是在企业的日常经营和经济业务活动中，通过采取有效的科学管理手段，以企业的生产成本为对象，采取有效的成本控制和成本管理方法进行企业经济效益的提升。企业实际的生产经营过程中，为了实现企业的商品产值，企业在生产经营和维护产品生产过程中发生直接或间接性的支出。企业成本管理的主要目的就是通过管理手段降低企业的生产经营过程中的投入、提高企业产品的经济效益和市场竞争实力，从而实现企业发展的宏观战略目标。企业的成本管理与控制工作主要包括成本目标规划、成本价值核算、成本质量管理和成本战略管理等方面的内容。成本管理工作是否做到位，关系到企业经营效益和市场占有率的双重提升。一旦企业的成本管理中出现问题，就会导致企业的经营利润空间缩小，影响企业的生存与发展。开展有效的成本管理活动是企业经营和发展中面临的必要课题。但由于我国企业市场化管理根基较弱，企业在成本控制与管理活动中对市场性因素的认识不足，使得企业成本管理活动中存在一些严重的问题，不但威胁到了企业自身的生存与发展，同时，也加重了社会的经济负担，给国民经济的发展带来了不利的影响。

二、成本管理在企业发展中的重要性分析

（一）成本管理是企业生存与发展的根本

目前，我国企业不但要寻找产品市场，而且还需面对来自国家税收、金融利率、环境保护等方面的压力，同时，内部也需对职工待遇福利及股东分配红利而劳心，因此，企业减少压力的主要方法是通过成本控制，在保证产品质量的同时降低产品成本，以价格优势占领市场。如果企业无法对产品成本与费用加之控制，不但无法取得市场价格优势，使产品滞销，而且将导致企业由于产品资金回笼慢而面临资金压力，无法将回笼资金迅速投入到新产品研发与中去，影响企业生存与发展。

（二）成本管理是企业实现利润目标的途径

企业成本管理的好坏是衡量企业经济效益的重要参考指标，它可以将生产车间、销售、仓储、财务等各部门的工作有机结合，以既定的成本预算控制与衡量各部门生产业绩是否实现，最终保证企业年初制定的利润目标得以实现。

（三）成本管理是考核各部门业绩的重要指标

生产企业产品成本包括各车间在生产产品时所领用的原材料、耗用的人工及分摊的各项维修、水电及固定资产折旧等费用，而企业财务部门在年初编制产品成本预算时是以各车间、部门或产品种类为划分依据，如果某车间成本开支混乱，实际成本费用支出与成本预算严重脱节，将造成年终各车间、部门业绩考核失实，不利于调动各车间、部门及全体员工主动降低产品成本及为成本管理出谋划策的积极性。

三、中小企业的成本管理思想

（一）明确自主创新是推动中小企业发展的不竭动力

无论是哪一类型的中小企业，其发展对自主创新都有较高要求。企业若能长期实现自主创新，不仅可以在激烈的市场竞争中占据一席之地，实现企业可持续发展目标，而且有利于提高企业的经济效益和社会效益，使企业在社会经济市场中发挥重要作用。但需要注意的是，在新技术的研发中，企业势必要承担一定的风险，所以，企业需要在尽可能降低不确定性对企业资金造成风险的同时，加大自主创新投入力度，不断为企业发展提供动力。

（二）意识到中小企业长期面临资金供给不足的问题

资金供给不足是国内中小企业发展中面临的一个共有问题，之所以会出现这种情况，其原因主要有两个方面：一是因为企业自身对财务管理工作缺乏重视，导致管理机制不健全、资金浪费情况十分严重；二是因为社会发展对中小企业的支持力度不够，政府部门未能给予中小企业足够的扶持资金，导致企业运营和发展所需资金始终处于匮乏状态，加上企业成本管理水平较低，更进一步加剧了资金周转的困难程度。尽管近几年中小企业资金供给问题得到了一定程度的解决，但仍会在某种程度上给企业的发展带来阻碍。

（三）明确成本、利润、业务量三个要素对成本管理的重要性

就当前中小企业发展的现状来看，能够对成本管理水平造成影响的因素有很多，例如，运营成本、利润和业务量，这三个要素之间存在着紧密的联系，处理好上述三个要素之间的关系，能够大幅度提高企业成本管理水平。企业相关部门必须认识到这一点，然后从企业长期发展的战略角度出发，做到对企业所有业务的充分了解和掌握，并在确保产品生产质量的前提下，维持企业长期而又稳定的发展。此外，还要注重利润与成本的合理控制，为企业经济效益的提升提供充足的保障。

四、加强企业成本管理的相关对策

（一）更新管理理念

为了实现企业成本管理的有效进行，改变传统认识中企业成本管理等同于财务管理的意识是企业加强成本管理工作的第一步。企业管理者应将成本管理进程融入到战略决策环节中，才能让企业立足于战略发展的角度，对企业的生产和管理实施科学有效的成本控制手段。同时，企业的经营和管理者应将成本管理理念与企业商品价值创造融为一体，让成本控制摆脱单一的以“节约”为中心思想的限制，通过增加商品的价值来占领更多的同类型市场，从而实现企业经济价值的总体提升。

（二）开展全面成本

为了实现企业成本管理同企业战略发展思想的结合，实施全面成本管理办法能够拓宽企业的成本管理范围，摆脱传统的成本管理办法造成的企业成本管理失效的问题。在全面成本管理过程中，企业的成本管理工作应跳出生产管理阶段的限制，从战略决策的角度对企业的商品进行包括市场调研、产品设计、产品研发、实验性生产、产品调试、大规模生产、售后服务提供等一些列企业产品生产阶段的成本控制与管理活动。企业的成本管理并不单一地意味着企业生产投入资金的节省，尤其是在目前劳动力和原材料价格受市场波动影响明显的环境下，企业要加大对生产线上生产要素的分解、组合和替代，尽可能地控制并降低生产损耗。例如，企业引入一套全自动生产线的价格在500万元左右，年均维护费用在15万元到20万元之间。该生产线引入后，可代替企业员工50至60人，根据目前员工的工资水平计算，该条生产线的引入投入使用后能够有效地降低企业生产成本，并以更加专业化的生产工艺改进为企业的产品开拓更加广阔的市场空间。因此，在企业实际的成本核算过程中，传统的以逐步转结法、平行转结法或二者相结合的方法进行单一成本核算模式，应转变为采取成本作业法来核算成本，将成本更合理的分配归集，才能实现更加科学化的成本核算及管理办法，从而为企业决策提供更加有效的成本信息。

（三）紧扣工作各环节，实施成本的动态管控

为了加强企业成本管理工作的控制力度，应在企业的管理中引入以现代网络技术和电子通讯技术为依托的信息化管理办法。通过在企业中建立生产管理局域网和内网的办法，将企业的设计调研、生产活动、管理活动和营销活动链接成一个整体，加强企业同市场、上下游合作企业和同类型竞争企业之间的联系，为企业的成本控制与管理活动提供更多准确、及时、有效的信息，并方便企业的决策者根据市场的走向及时调整生产和经营的方向，防止在生产过程中出现原料、资金等浪费现象，增加企业商品中的不必要成本。例如，A企业为了降低企业仓储和物流成本，在建立企业ERP的基础上同上游供应商之间建立了直接的提货与交货平台。通过ERP平台，上游合作企业可以在自己的办公地点运用互联网络实现企业不同型号、品种库存的查询、订单的提交、收货时间的验证等。ERP平台建立后，A企业降低产品流通成本15%以上，并缩短了产品在仓储调配和物流运输上的时间，降低了产品在上述过程中发生风险的概率，从而有效地实现了企业成本控制的目的。通过成本动态管控，企业能够及时掌握市场的需求，从而抓住机遇，成为市场竞争环境中的真正强者。

派可数据相关文章：

一文看懂四大报表之资产负债表

一文看懂四大报表之利润表

一文看懂四大报表之现金流量表

一文看懂四大报表之所有者(股东)权益变动表

企业财务管理问题及解决方案

浅谈财务造假是如何被发现的？

现金流量表难么？来瞅瞅，教你如何分析现金流量表？

财务数据管理之财务预算2

（全文完，作者：小星星，来自派可数据社区，授权百家号发布）

项目战略计划是在组织和项目的目标、使命确定之后，为目标的达成而确定的总体路线和方法。也就是说，战略计划实际上是一个总体的路线。项目要实现组织的目标和项目目标，这个目标由项目的干系人决定。项目的干系人包括项目的委托人、项目的客户、项目的团队、项目的成员，他们对项目的动机，对项目的看法都影响着项目目标的达成。因此，在发展一个项目之前，首先要对干系人的情况有一个基本的了解和分析，其中包括对历史信息的了解，对未来的一些预测，对组织和环境因素的分析——PM圈子网网友提供。

项目管理工作讲究工作要有一个规章制度，项目要制订计划，并把这个计划作为一个规范或程序。在制订项目计划之前，首先要有一个项目的战略

项目管理流程——刘易斯16步管理模型

16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。

概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想 。

问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。

生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。

战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。

战略的确立。就是确定具体的战略、目标。

制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施。

项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。

签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。

执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。

监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。

审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。

对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。

项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。

循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。

总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。

结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

项目战略计划的内容

项目战略是在整个企业的发展战略，在企业的组织整体管理思想指导下进行的,是为项目目标以及项目使命的达成而确定的总体目标，它实际上是基于项目管理思路制订的一个总体计划。

项目战略不是单一的项目管理，它包括如何进行风险管理，如何进行团队建设，如何进行项目实施当中的关键问题，这些都是在制订项目战略阶段要解决的问题。

1.制订SMART目标

制订的目标应该能够满足企业、项目干系人，或者一些利害关系者、企业的股东。通常在目标制订的时候，要制订一个SMART目标。

uS，指具体、明确。目标一定要具体、明确。

uM，指能够衡量、能够测量。

uA，指适当。目标要制订得比较适当、具有挑战性，目标太容易达到，没有任何激励作用，也不能够充分发挥人们的能力。太具有挑战性，目标太高，怎么也实现不了，目标就会失去作用。所以目标应该适当，既具有挑战性，也可以通过努力实现。

uR，指相关性。这个目标不是孤立的目标，它应该是由一系列相关的目标构成。这个目标有使命、有远大目标和具体目标。

uＴ，指追溯性。因为项目管理要进行跟踪，要进行绩效评估，要进行考核，目标制订必须能够被跟踪、被追溯。

SMART就是具体、挑战性、适当、相关性、可追溯性的统称。

2.制订战略规划

有了目标之后，就要制订战略规划，通过战略规划来确保企业目标达成。这个规划要具备协同化、最优化和具体化的特点。项目的规划应该是有机的整体。

【案例】

一个企业组织要进行业务开发，这项业务开发包括产品和服务两个部分，他们主要采取以下策略：

（1）改进产品的策略

①持续改进产品的开发流程。通过改进产品的开发流程来提高产品质量。

②通过收购、并购，或者联盟来补充企业现有产品组合。

③通过市场客户化来优化全球产品市场，以适应全球化战略。

（2）改进企业服务策略

①通过加强管理来完善、维护业务。

②通过收购、合作来开发新的服务业务。

③通过投资电子商务来增加产品销售。

④开发多种销售和知识渠道。

因此，要实现一个目标，就要制订一个长期的规划。包括提升各个方面的能力，开展哪些项目（有产品开发项目、有服务开发项目、有内部组织的改革，内部业务流程整合、流程再造等等）。在战略确定阶段，必须把各项目加以整合，加以设计，形成一个总体操作路线。

另外，为每个项目的管理提供一个总的指导方针。在项目管理里关注的焦点是什么，是需求还是工期，是成本还是质量，或者是风险，或者是所有的方面都要综合考虑，其中还有一个轻重缓急。对于所有的项目，无论是一个项目组织，或是单个项目，都要有总体的战略计划。

关于组织有关方针政策的制订及组织内部整个项目管理系统的设计在开始就要确定下来，这些是制订项目战略计划的内容。

3.SWOT分析

制订战略计划时，有一种分析法叫SWOT。

S，Strength,优势，就是我们有什么优势，如何组织优势。

Ｗ，Weakness，劣势，我们劣势在什么地方，如何避免劣势的影响。

Ｏ，Opportunity，机会，我们有怎样的机会，该怎样利用。

Ｔ，Threat，威胁，有何种威胁会阻止我们实现目标，如何处理这些威胁。

在开展一项工作之前，首先要进行ＳＷＯＴ分析，等这些问题都弄清之后，才能开展工作。

4.可选择的项目战略

面向实施。工作有太多的不确定性，与其冥思苦想制订计划，不如把计划制订得稍微简单一些，在实施过程中边执行边修改，在实施中加强控制。

面向投资管理。

政府关系。公共项目和政府关系比较密切，这时项目管理要重视和政府之间的关系。

有时要注意设计和技术方面的影响。

客户、承包商的影响。

外包。

加强对项目资源的管理和控制。

应急计划。项目有很多不确定性和风险，需要事先制订一个应急计划以避免一些可能出现的风险。

走一步看一步。这也是一种策略。

5.制订项目实施计划

明确项目范围和项目产品。

工作分解，编制工作说明。

制订项目日程表。

项目估算和制订预算。

制订其他子计划：其中包括组织、采购、财务、风险管理等。

计划汇总。

6.执行计划

根据计划中对项目的定义进行实施，包括运作管理，资源分配，时间承诺和职责分配。

7.绩效评估

包括系统测量计划的完成情况：里程碑、交付物品、成本开支等，并将其与计划相比较。

8.计划变更和控制

根据项目进展和需要，对计划或战略甚至目标需要加以变更，以求组织在整体计划上取得更大的进展。

9.工作授权体系

工作授权体系是项目计划实施的另一个手段。它是批准项目工作的一个正式程序，以确保工作能在需要时按合适的顺序完成。

大多数工作是书面授权的，而对于小型项目，也可以采用口头授权。

10.集成变更控制

集成变更控制的目的是对产生变更的因素施加影响，以便变更是有收益的；确定变更是何时发生，以及在实际变更发生时对其加以管理。

u变更控制系统——变更控制系统是用于集成变更控制的主要手段。它包括一个正式的、已形成文件的程序，它规定了变更正式文件的步骤。

u变更控制委员会——（CCB）可以是变更控制系统的一部分，责任是批准或拒绝变更请求。尽管一些项目可能有多个CCB，但有些情况下，项目经理可以不需要正式CCB审查就处理某些形式的变更。

总结

项目战略计划是在整个企业的发展战略，在企业的组织整体管理思想指导下进行的，是为项目目标以及项目使命的达成而确定的总体目标，它实际上是按照基于项目的管理思路制订的一个总体计划。不同的企业，可以选择不同的战略，但在制订战略之前，必须先进行SWOT分析，分清自己的优势、劣势，只有这些问题弄清楚之后，才能开展工作，才能制订出符合企业实际情况的项目战略计划。

本文摘自光环国际PMP项目管理