给团队的培训

招生对教培行业的重要性，就像孩子对家长的重要性。培训学校招生工作的好坏关系到学校的品牌和机构的规模。如此重要的环节，对负责市场招生部门的老师进行科学的管理与考核，就成了机构运营管理工作中必须注意的。

人是企业发展的最根本动力，部门管理的核心就是部门人员的管理。三字经里的“人之初，性本善”就揭示了人性的本质，其实是柔软有弹性的。如何管理好部门的人员，可以从下面几点去思考：

人性化，以人为本是管理的本质和趋势，是不可违背的。培训学校在人员的管理上如何实现人性化呢？

人性化不是人情，不是简单的在员工生日的时候买个蛋糕过生日。这个当然是管理人员需要的，但绝不是最重要的。主动真心的喜欢下属，学会用放大镜去看他们的优点，就算在他们犯错的时候评批他们，他们也会很欣然的接受。

其次，用成就激励来驱动员工的成长。给员工设置过多的奖励制度，未必能激起员工的工作积极性，而给员工设置成就奖励，效果就会好很多。给员工营造一种成就感，高度赞许他们缺点与勇气，会让他们在心理上实现及时反馈的成就。

第三，牢抓团队建设。培训学校认为一个人的力量是有限的，员工的业绩也不是一加一等于二这么简单。员工必须是以团队为单位开展，具有共同的目标，相互依赖的关系，才能使整个团队发挥最大的作用。

“公司最大的劫难，就是无法把新人纳入公司文化之中。”美国瑞生（Latham & Watkins）律师事务所的领导罗伯特M.戴尔（Robert M.Dell）这么说。在建立已久、运营良好的团队中引进新方式和新个性可能是毁灭性的事情。每次加人，团队中沟通交流的要求就指数级增长。增加一个新人，就会引起整个团队重新组团和重新连接，需要找到新的工作方式，最终将重塑工作流程和工作风格。

常识君|有话说

01

接纳新员工需要时间和精力。没有给予时间和精力，新人可能（一般都会）苦苦挣扎，被他人孤立，制造冲突，甚至会有更恶劣的事情。尽管有些公司（特别是今时今日的公司）对初级员工采用“野蛮生长”的用人哲学，但绝大多数公司是无法承受人员高频流动带来的内部冲击和外部冲击的，且不说巨额的成本支出。

每个团队都有自己的文化、体系、策略和工作方式。团队成员一般都对团队引以为傲，也会用自己的方式告诉新人团队特色。由于优秀人才越来越难以寻找（也更难留住），团队的新人教育和接纳工作就变得非常重要。

说到底，你并非仅仅雇用一具温暖的躯体。绝大多数情况下，你要接纳新同事，或者接纳未来可能变成新同事的员工，到你团队这个大家庭里来。只需一点思考和关注，你便可以逐步确保新人不会自己探头瞧一瞧幕布后面的风景，然后扭头就回到招聘市场。

法律人力资源咨询管理公司Major Hegan & Africa曾对美国253个律师事务所水平招聘的1200名律师进行调查。受访者吐露了新律所的水平招聘（高级别岗位招聘）令人满意的部分，然后请这些律师对新律所接纳他们融入公司文化的工作有效性进行打分。让人警觉的是，只有6家公司被受访者称为“最佳接纳新员工”雇主，6家公司中只有2家的员工给出了4分（非常有效，满分为5分），6家中剩下4家的分数只有3分。有人会好奇剩下200多家律所做了什么（老实说，是没做什么），才有如此低的成绩。

当然有接纳新员工十分出众的公司。罗盛咨询公司（Russel Reynolds Associates）华盛顿分部董事总经理埃里克·凡图（Eric Vantour）告诉我们：

我认为形成制度化的接纳新员工机制是关键的。每年会有三四次，我邀请部分新招募的员工和高级员工以及他们的配偶一起，到我佛蒙特的家中待一个周末进行社交。我要确保客人的年龄、专业方向和个人背景各不相同，我们在一个周末的时间放松自己，了解彼此。这样做的好处多多。新人可以听到公司在市场中搏杀的“硝烟”故事、商海中的起起伏伏，很容易就成为“公司的一分子”。我们的公司文化和价值观是通过非正式的方式灌输的，但灌输得很充实。在周末，新老员工形成了联系，在返回办公室后，新员工就能在遇到困难的时候去寻求老员工的帮助或建议，且没有心结。这点很不寻常。我们受益良多，团队成员更紧密地合作，新员工迅速真刀真枪进入角色。我真不敢想没做这样的工作会怎么样。

02

关于接纳新员工的相关事务

下面是接纳新员工的几个步骤：

1.第一印象管理

第一印象很关键。组织任职培训，新员工一到岗就能获取充分信息。要记住把新员工介绍给整个团队，也要向新员工介绍整个团队。

有个团队给每个新员工照相，把照片贴在白板纸上，并在照片的旁边写上新员工对两个问题的回答：你最满意的个人成就和最重要的工作项目。白板将在下次定期组会中展示。

有个公关公司坚持让新员工在第一个月轮岗所有办公室，认识同事，与相同条线的人建立合作的工作关系。

团队组织一个简单纪要（新员工到岗当天发布），欢迎新人到岗，介绍新员工的相关信息（从哪儿来，干什么，简要经历，工位位置，分配秘书情况等）。这样团队中所有成员一下子就知道足够的信息，可以自如地打招呼，说“你好”和“欢迎”。

2.主动提供帮助，在对方提出之前

新员工需要明确理解团队的工作期望，也需要知道谁能给予他们支持，无论是工作上的鼓励、办公设备和系统的培训，还是带他们走一圈文印室。要有人投入必要时间让新员工觉得自己受到欢迎，而团队领导就是组织安排人手的那个人。

某咨询公司的执行董事专门设立了员工联络官，负责新员工到岗后进行一对一的培训，培训新员工使用电话系统，讲解公司资源，教他们怎么进入公司内网，介绍新员工给老员工，说明茶水间和公共厨房使用方法，回答新员工许多微不足道、他人决计不会理会的小问题。

3.让新人觉得自己受重视

高质量的内部培训不仅给员工提供所需的工作技能，而且能清楚地释放信息，即公司重视员工个人职业发展，也愿意就此进行投资。一位团队领导说：“客户工作的质量和团队成员的质量让员工权衡自己的去留。”

这名团队领导说，自己的团队在新员工到岗当天早晨要召开特别会议，这就允许团队所有成员统筹思考自己哪些工作新人可以参与，哪些客户能够从多一个服务新面孔中受益。关于谁能参与新员工自己带来客户的项目的话题暂时不做讨论，等待新员工加入团队一段时间，融入团队现有客户工作，也对团队建立信任之后，再做讨论。

还有团队领导习惯在新员工加入团队满月之后进行两个小时的长谈。他将询问新员工有哪些地方可以改进。鉴于新员工以前在全然不同的地方工作，他们可以带来整个团队获益的知识和工作经验。

有的时候新员工能带来现在立马能用的工作经验，无须等待，即刻上马。如果他们有兴趣，让他们加入联合营销项目或参与内部培训，给同事上课。他们在不同环境，服务不同客户的工作经历，常常能够为团队注入新鲜活力。

一开始能够尝到成功的滋味，能够帮助新员工建立自信，确立自己在公司中的地位，也增强了老员工对新员工的信心。

4.提供浸入式体验

公司内部培训让新员工沉浸在新团队的个性和文化之中，帮助新员工建立整个职业生涯的工作关系，支持他们取得事业成功。从连接公司的角度想，从构建团队精神的角度去想。

有个团队做得更厉害，直接把欢迎新同事作为一个项目来推进。就像一个新员工告诉我们的：

忠诚感是个有趣的东西，从来不会像薪水、支票、信封那样自然而然就来了。但忠诚感可以培养，可以到你非常主动了解同事家庭的程度。所以如果你真的有兴趣建立我的忠诚感，那就让我的“另一半”感到成了大家庭的一分子。

你是否参与到公司或团队事物，融入整个社交圈子，有机会找寻个人业务和事业的兴趣？要记住，我的配偶对公司的感受直接影响了他是否接受我无休止工作，也间接影响我对成为团队一员的感受。

谁负责给新员工订午餐和晚餐？别把这事儿变成新员工自己需要主动提及的事情。要有人（最好是团队领导）为新员工制定定期社交活动，尽快与团队成员建立工作联系和个人关系。

5.沟通，沟通，再沟通

高度重视内部沟通的团队在留住人才方面做得远远超出其他团队。

某个团队每年对员工（包括初级员工和行政支持人员）进行内部调查，给他们发声的机会，让他们分享心情，给出建设性意见，表明自己的忧虑等。调查的结果完全跟团队所有成员分享。

团队领导应当进行双向交流来评估调查结果，庆祝团队取得的优势，获取补救劣势行动的建设性意见。团队领导应当说明内部调查的真实结果。鉴于调查是一年一次，这样能够看到团队每年的进步。内部调查也可以用来推进团队改建。

你的团队是否足够幸运，团队领导自身具有满腔热情还是能感染他人？有个来自美国中西部地区的团队领导每周一一大早给团队全体广播“早上好”，介绍新员工，宣布新成果，播放客户新闻和工作进展。新员工收到的电子邮件和内部通讯满是公司文化的小提示（对其他人而言，也是不错的“重温公司文化”的材料）。

03

你应当投入精力进行管理

如果你相信自己团队的营生就是以团队人才和他们的技能创造的，那让员工愿意留下本身就是很好的商业战略。如果认为团队的效益来自员工，那么招聘优秀人才、帮助他们成功、投入时间让他们变成团队不可分割的一部分，就是合理的行动。很多时候，新员工没能成功融入团队，因为团队没能帮助新员工。

新员工值得你的支持。他们尽快融入团队，生根发芽，对你只有好处没有坏处。帮助他们了解如何能够为团队成功做出最大贡献，然后确保团队所有成员也为了新员工个人事业的成功提供支持。只有最开始进行投入，努力确保团队员工共赢长期有效，留住人才的战略才能落地。

本文为“管理的常识”（原创，参考书籍《专业团队的管理》，原书作者：帕特里克·麦克纳，大卫·梅斯特，整编：常识君。如需转载请联系小编。

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企业不缺基层和高层，就缺中层，因为基层会有很多，高层不需要太多，那么大多数的管理者都处在中层，中层管理者最难做了，既需要照顾基层的情绪，又要落实高层的指示，难啊！江湖哥给大家几个建议吧，这也是江湖哥总结出来的。

第一：历史贡献

自己一定要在公司有历史贡献，而且是可圈可点的历史贡献，这是证明你实力的资本，不是用作吹牛，而是你要在你的团队里树立你该有的威严，这也就是为什么公司的中层管理者都是从基层逐级晋升，再众多基层中脱颖而出的一定不是等闲之辈，有经历才有话语权，因为你成功过，所以你知道如何能成功，你可以把方法教给每一个人。跟着你的人都能感受到成功，那你自然而然就把团队带领出来了。

第二：培训

不管公司的培训制度或者培训周期是怎么安排，你一定要有自己的培训计划，因为团队是你带，你不做好自己团队的培训没有人会主动帮你带团队的，团队成员的成长快慢完全跟团队主管的培训挂钩，所以一定要做好培训计划。

第三：目标

基层管理者收到团队目标后会立即进行目标分解，分解到每个人，但是每个人的能力不同，如果指标分的一样那只是看起来表面的公平，背后逻辑其实是错误的，能力不同对指标的兑现就不同，能力强的你均分的指标不用费多大力气就完成了，能力弱的拼了命也许完成一半。江湖哥给团队定指标是采取个人认领的方式，单独向我汇报指标。因为我了解团队的每一个人，指标不合适我会主动进行调节，这样每个人都能完成指标，总指标也能完成。如果公开摊派指标那大家都觉得自己认领的太多，没有什么动力。所以定指标也得结合实际情况安排。

第四：管理方式

我们作为管理者也是被管理者，每一个人的管理方式都不相同，一个公司的管理方式也是员工议论最多的，管理方式就是公司制度的执行方式，在同一个公司，落实同样的制度，为什么有的团队能接受，有的团队就排斥，这和直接管理者的践行以及理解有关系，所以每个人都有自己的舒适区，管理者也一样，不要强迫占领所有员工的舒适区，有些地方也是要替小组成员向上反映的，而不是一昧的去落实。

以上几点就是江湖哥带团队所总结出来的，大家还是要结合自己团队情况进行调整，但是这几点是要注意的，因为这几点最能影响成员的心理，管人就是抓心的一个过程，只要大家心顺了就什么事都没有了。