工厂如何管理

工厂如何制定年度经营计划？

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在上期的文章中，我们讲到了通过任务的不断细化来提升效率，任务的细化是从任务计划的角度来进行，要想按时完成生产计划，重中之重就在于前期的物资准备。很多管理者将工厂的生产管理理解为：无生产不管理。觉得生产管理是在生产过程中发生的，这样的理解是十分错误的，我们稍微总结一下就会发现，物料的准备、资料的准备、工装夹具的准备、品质工艺、产线人员的准备等等大量的管理动作是在产品上线前就需要去完成的。一个优秀的管理者，一定是懂得将生产管理的重心由产中提至产前的人。

要想让生产计划按时完成，物资提前排查是关键。尤其是针对生产状态为非稳定态的中小企业，显得更加重要。

一提到提前排查，就得先讲一讲滚动，针对非稳定态的生产型企业，只有滚动排查才能够很好地解决工厂生产管理的问题。什么是滚动排查？通俗的可以理解为打一定的提前量，反反复复的排查，以周滚动排查为例：

1号排查2、3、4、5、6、7、8号的物料，总共排查7天。

2号排查3、4、5、6、7、8、9号的物料，总共排查7天。

3号排查4、5、6、7、8、9、10号的物料，总共排查7天，依此类推。

我们以周排查为例，8号的物料在生产之前总共被排查了7次，在7号那天，8号的计划就要被冷冻了。排查的内容有物料、设备、工艺参数、品质要求等等。当然这前面还有月排查，这里只是以周排查为例，让大家对滚动、冷冻有个理解。

我们要打提前量，2号排查8号的物料，我们就要把采购周期超过一个星期的物料要进行跟催，至少要跟供应商确定物料在8号生产之前能不能回来，这就需要提前排查。排查和滚动是连在一起的，只有滚动没有排查是没有用的。

这就是我们朗欧老师在管理咨询项目推行过程中为什么要推行月计划、周计划、冷冻日计划的原因，指导思想在这个地方。

上面是从时间层面，从提前量上来讲的排查，那么从排查的内容及重点主要有以下几个方面：

1.订单接入时的排查。

订单接入时的排查，从动作上来讲是第一个排查的关口，由PMC部主导。主要的动作就是通过前面讲到的订单评审这个动作来完成。很多企业把它叫做“产品发布会、产品介绍会等”，各个部门一起评审该订单的技术资料、工艺标准、能不能生产、生产过程当中会遇到什么问题等，目的是提前发现重点问题，提前明确各个环节的时间节点。

2.主计划编排时的排查。

主计划编排时的排查，由PMC部主导，生产等各部门配合。这个时候主要是做产能负荷、瓶颈工序分析。并将涉及到长交期、非常规的一些物资的排查，针对这些物资我们要打好充分的提前量。很多企业就是大宗物资都回厂了，总有一些非常规、长交期的物资影响生产投产进度。

3.账面备料和实物备料排查。

账面备料和实物备料排查，由PMC主导，仓库配合。一般是提前一周来做（如果企业的工艺路线很长，提前量可以打得大一些），包括来料尾数的排查、首件检验的排查，主要以PMC根据套料单进行账面备料，和仓库按单进行实物备料。

4.日计划的排查和实物排查。

日计划的排查和实物排查，由PMC主导，生产部、仓库配合。我们要冷冻日计划，确保日计划执行，尾数及时处理。这就需要PMC跟生产做好协同的工作，基本上是提前两天或一天完成，这个时候就是生产线要领取物料或物料配送的时候了，要确保次日计划物资的齐备。达到的目的就是前工序尾数的及时跟进与处理，前工序计划的调整。

5.各生产工序之间的排查。

各生产工序之间的排查，由生产部主导，PMC部参与。排查的重点是各工序日计划、派工单任务的完成情况。重点包括任务单检讨、《派工单》、《看板》，这就是我们快递经常讲的“最后一公里”，到最小单位这一步，要通过看板、日任务单，检讨任务完成情况，将计划通过多重排查细化到机台或员工。

6.各工序产品品质的排查。

各工序产品品质的排查，由品质部主导，生产部主要配合。排查的重点是各个订单产品配件在各个工序的尾数的品质情况。通过排查，及时的发现各个工序出来的品质问题，避免最后因品质问题无法及时清理尾数。

通过以上动作做好生产物资的提前排查工作，保障生产顺利进行。当然这些动作一下子看起来好像很复杂，很繁琐，但当把前面的基础工作做好以后，其实提前排查的工作量也是很小的。提前计划，做好产前准备是有计划有准备地去吃“苦”，而如果产前准备排查工作我们做不到位的话就会导致在生产过程中异常频发，管理者疲于救火，也会很“苦”。前者的苦只会让我们辛苦，而后者所产生的苦则会让我们“心苦”，希望大家做一个心不苦的管理者！

我们来讨论一下在工厂中如何才能管理好物料。

这里讨论的“物料”是指生产中用到的原材料，外购的物料，自己生产的半成品，委外加工的半成品、成品我们统称为“物料”，或者“物品”、“品号”。

不同种类的物料在管理上和使用上是有非常大的不同，要管好这些物料，先要给它们分分类。

按物料的用途可以分为两大类：

1. 生产物料：直接构成半成品、成品的原材料或零部件。

2. 非生产用料：辅助生产的物料、维修用品、工具、办公用品等

按来源的方式可以分为三大类：

1. 采购件：直接从供应商购买来的物料

2. 自制件：自己厂内加工制造而成的物料，比如：半成品或成品

3. 委外加工件：委外加工回来的物料

通常制造工厂中生产物料的占比80%以上，管理好生产物料就显得非常重要，下面我们详细谈谈生产物料的管理。

还记得我们上一期讲的“如何编写BOM”吗？在管理生产物料时，就要用到编写好的BOM数据了。所有的生产物料都应该加入到半成品、成品的BOM中，建立好半成品或成品的标准用料清单。我们来举个例子说明：

生产物料的管理在于控制使用数量，即生产1000的产品需要依据BOM来计算出来需要配备哪些物料，数量各是多少？生产领料时，严格控制好领料的数量，禁止超出BOM中输入的用量标准领料。

有人可能会提出疑问了，现实情况中生产状况复杂多变，可能很多时候需要超出标准用料，这和严格控制用量不是有冲突吗？如何解决？对于这个问题，我们通常有两个办法：

1. 对于经常需要超领的物料，设置一个合理的损耗率来增加领用量。

2. 通过指定授权人批准超领单来超额领料。

这两个办法也可混合一起使用。

生产物料中还有种比较特别的物料，我们称之为“反冲”物料，比如：成卷的线材，胶纸，油漆等等，这些物料是不可分割的，BOM中的用量也经常是几毫升，几厘米的数量。这时，我们就要将这些物料设置为“自动扣料”，领料时不是依据BOM中的用量来领用，而是将这些物料按一卷卷，一桶桶的转到“车间仓”，在工单报产时，依据报产的产品数量和BOM的用量计算出需要领用的数量，并自动扣减车间仓库存数量，同时增加该工单的领用这个物料的数量。

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