公司的商业计划书

引言：商业计划书是一家企业阐述自身业务内容、发展前景以及实现路径的书面文件，同时它还是企业向外部筹集资金，打动投资人的必备工具。那么对于一家初创企业来说，该如何撰写一份商业计划书呢？本文将由美国硅谷BP大神—Michael R. Lewis手把手的，来教你如何一步一步的写出一份令人青睐的商业计划书。

一、准备阶段

1、确定商业计划书的类型

虽然所有的商业计划书都包含项目简介、商业模式、市场分析以及财务预测，但是不同类型的商业计划书侧重点不同。一般而言，商业计划书主要有以下三种类型：

（1）迷你计划书

它是一个很短小的计划书（可能最多10页），它可以帮助你确定项目的潜在价值以及为写作一份完整的商业计划书做准备。

（2）工作计划书

它可以视为迷你计划书的完整版，主要是概述你如何创建和经营业务，这是大部分创业者经常会用到的计划书。

（3）演示计划书

演示计划书的读者主要是潜在投资者，它本质上还是一个工作计划书，只是更强调流畅性、演示性和专业性。因为这是专门给潜在投资人看的计划书，所以需要投其所好，突出投资人关心的问题。

2、了解商业计划书的基本结构

无论你是选择迷你计划书还是全面的工作计划书，都需要了解商业计划书的基本结构。基本的商业计划书主要包含三大部分。

（1）项目概述

项目概述是商业计划书的第一个组成部分，在这个部分你需要描述你的项目是什么？它的市场前景如何？你的产品是什么？你公司的组织结构和管理模式？

（2）市场分析

市场分析是商业计划书的第二个部分，这部分应该包括目标用户数量、偏好、需求、购买行为以及你的竞争对手情况。

（3）财务分析

财务分析是商业计划书的第三个组成部分，它主要包括财务预测、资产负债表以及企业盈亏的预测。如果你是刚成立的公司，没有历史财务数据，那么这部分还应该包含预期的现金流、资本支出以及资产负债表。

3、适当的寻求帮助

财务分析部分涉及的知识比较专业，如果你缺乏金融和财务方面的知识，这部分你可以寻求会计师或者其他专业人士的帮助。

以上就是商业计划书准备阶段的全部内容，这些内容可以拆分成七个部分：项目描述、市场分析、管理与组织结构、产品和服务、营销策略以及融资需求，接下来我们将逐一讨论这七部分。

二、写作阶段

1、使用正确的文档格式

标题用罗马数字，例如：I、II、III、等。

虽然第一部分是执行摘要（概述你的项目），但是它通常是最后写，因为它是其他部分的概述，需要等到其他部分写完之后再进行提炼升华。

2、项目描述

项目描述应该作为第一个要写的部分，这部分你需要描述你的项目、确定你的产品或服务的市场需求、你的目标用户以及你如何成功。

比如，你的项目是开一家小型咖啡店，你的项目描述可能就是这样的，“XXX是一家位于市中心的小型咖啡店，咖啡店的愿景是在一个轻松、现代的环境中提供优质咖啡和新鲜烘焙。它与大学仅仅间隔一条街，能够为学生、教授和市中心的都市白领提供一个舒适的学习、休闲的场所。XXX咖啡舒适的环境、优越的地理位置、优质的产品和卓越的客户服务，将会成为它的核心竞争力，有效区别于其他同行。”

3、市场分析

市场分析的目的是寻找和确定你的目标市场。

它包括目标市场的所有信息，比如，你的目标市场是什么？目标用户的需求和偏好是什么？用户的年龄分布？用户的位置分布？

此外，还应该包括竞争分析。你需要及时提供竞争对手的相关信息，列出竞争对手的优劣势和对你的潜在威胁。在此基础上，你可以通过对比分析，从而利用竞争对手的弱点来获得市场份额。

4、管理与组织结构

这一部分的重点是人，主要包括创始人和管理团队。你需要描述团队成员的职业背景，如果他们之前有这个行业的成功经验，记得要重点强调；说一说你的管理团队如何做出一项决策。此外，记得加上你的组织结构图。

5、描述你的产品或服务

你需要回答这些问题：你卖什么？你的产品或服务有什么优点？客户将如何受益？它比你的竞争对手的产品或服务更好吗?产品目前处于哪个阶段？有没有投入生产？是否申请专利？

比如，你正在为你的小型咖啡店写商业计划书，你需要列出一个详细菜单，里面包含你咖啡店的所有产品。同时，你需要总结说明为什么这些产品能够让你与众不同。你可以说“我们的咖啡店提供五种不同的饮品，包括咖啡、茶、冰沙、汽水和热可可。”这些多样化的产品将是我们的核心竞争力，因为目前我们的竞争对手还没有提供多样化的产品。

6、营销策略

在这部分你需要说明如何进入市场？如何吸引目标用户？如何将你的产品呈现给用户？你还要确定你的销售策略，是聘请销售代表、租用广告牌、小册子发行还是使用社交媒体？

7、融资需求

解释你需要多少资金来启动和维持你的项目，最好列出一份资金预算的详细清单。

在这一部分，你可以列出你的财务报表信息来支撑你的资金预算需求。财务报表包括历史财务信息和预测财务信息，具体可以分成预测报表、资产负债表、现金流量表、损益表和支出预算表等。

8、执行摘要

执行摘要包括公司的愿景使命、产品或服务的概况、目标市场和目标客户的概述。注意这一部分应该放在商业计划书的开头，只是写作顺序放在最后。

三、定稿阶段

1、附录

检查你的商业计划书，包括附录。附录是商业计划书的最后一部分，提供了潜在投资者决定是否投资的相关信息。附录应该包括财务报表、信用报告、营业执照或许可证、法律文件以及主要人员的简历。

2、编辑修改

在确定最终商业计划书之前，你需要反复检查你的商业计划书中是否有拼写和语法错误。这里提供三个小技巧：

（1）从读者角度出发修改你的商业计划书，如果你制定的是“演示计划书”，那就更应该如此。

（2）大声朗读你的商业计划书，通过朗读你会发现句子之间的不连贯和语法错误，进而进行修改。

（3）制作商业计划书的副本，交给信任的朋友帮忙修改。

3、制作封面

封面可以增加商业计划书的美感和专业性，有助于在众多商业计划书中脱颖而出，吸引投资人注意。封面应该包括：大写加粗的“商业计划书”字样、公司名称、公司LOGO以及联系方式。

点击 了解更多，免费领取：3000份商业计划书模板、5000个投资人名单、800份企业经营日常合同、1000份行业分析报告。8年行业经验老师1对1指导，助你成功敲开投资人的大门。

本文由微信公号“土匪投资日记”（ID：tufei2049）授权i黑马发布，作者土匪杨轩。

在你融资约见投资人前，很多投资人都会说：“把你们的BP发过来看下。”这里提到的BP，指的就是商业计划书（Business Plan）。

商业计划书，书面的意思是公司、企业或者项目单位根据一定的格式和内容要求而编辑整理的一个向受众展示公司和项目目前状况、未来发展潜力的书面材料。

对于大多数创业公司来讲，商业计划书是融资必备的敲门砖，而商业计划书没有特定的模板，每个公司都需要思考自己公司的商业模式，然后根据自身的公司的特点创作自己的商业计划书。

事情只有想得清，才能做得清，一份经过琢磨的商业计划书，不仅仅是对投资人的尊重，更是对自我创业初衷的肯定。商业计划书更利于交流，能够让投资人对你的项目有一定的了解，使后续的交流更高效。

一般来讲，商业计划书需要包含以下几点内容：

1.项目基本介绍

描述项目定位，用尽量简洁的话介绍我们是谁。

2.行业分析

描述项目所处行业规模及增速，阐述行业痛点，行业痛点不仅仅是罗列问题，更需要表现我们如何解决问题，点明我们在行业中的切入点。

3.竞争格局

找出项目的竞争对手，这里对竞争对手要有准确的定位，要对竞争对手有深刻的了解，简要点出它们的优缺点，并罗列我们自身项目的优点。通过对比，使自身项目更清晰。

4.产品介绍

介绍产品形态及核心功能。

5.盈利模式

主要展示自己的核心商业模式和盈利模式，最好能用逻辑或思维图展示。

6.运营数据

主要列一些项目运营数据，像电商类项目，主要列下交易量、用户数、复购率等等。

7.发展计划

列了近一年的目标，最好也写一下如何实现目标的一些规划。

8.团队介绍

介绍团队中最主要的几个成员，写下他们的从业经验。

9.融资计划

写明需要的资金和大致的资金用途。

以上商业计划书中，最核心的是盈利模式这一部分，这是创始人对项目的思考。这部分内容，展示了创始人对行业的理解，对项目的理解，对项目在行业中所处位置的理解。而整个商业计划书，其实最最重要的是在回答一个问题，即为什么是你，你需要把你对行业有别于其他人的理解展现出来

彼得蒂尔在从零到一里也写道，他会在面试应聘者的时候问这么一个问题：“在什么重要问题上你与其他人有不同的看法？”只有在行业中有自己独特的思考，才有可能完成从零到一，在商业计划书中，需要把这点解释清楚，同时，讲明白你们与之相匹配的能力。

在写商业计划书的时候，有以下几个要点：

1.商业计划千万不要去网上抄一个，或者找别人照猫画虎

很多人写商业计划书都是从网上搜一个标准的模板，改几个数据就发给投资人了，但是这种行为是非常不正确的，一是对别人的不尊重，二是一个好的故事必须有它自己独特的叙述思路和呈现方法，不同公司有不同的特点，因此一味的套用并不可取。

2.尽量言简意赅

商业计划书尽量控制在二十页以内，切记使用描述性的语言，只要把关键词写出来即可。

3.用好数字和图表

投资人非常关注数字和图表，尽量把运营数据写出来，以图表的形式展现，商业模式和盈利模式部分，也尽量流程图或逻辑图展示。

4.切记夸张

很多商业计划书上会写目前市场有多少多少用户，如果每个人都装我们的App，我们就有多少用户等等，或者预计明年收入100万，后年1000万，第三年上市等等，这些都是没有依据和逻辑的，毫无意义。

创始人在整理商业计划的过程，也是一个自己复盘和自我认知的过程。它能强迫你检查关于公司运作的构思是否真的行得通，能让你去认真研究竞争对手，知己知彼，能让你对行业有一个更清晰的认知，无论是行业规模还是公司所处产业链定位及上下游、供应链关系。商业计划书，也能使自己对公司有一定期限的目标，对照判断公司发展是否处于正确的节奏。

总而言之，一份经过思考，仔细琢磨出来的商业计划书，不仅能够完善创业想法，还能帮你跟投资人之间初步建立起联系和交流。商业计划书，值得创业公司的重视。

最后大家看个反面教材：

基本上一看这个目录结构呢， 就知道，这份bp里的80%内容都是废话，

把自己的故事讲清楚是关键。

罗森伯格品牌咨询 CEO 冠华

商业计划是所有企业商业活动中的一个核心主题。小的创业团队靠此指导自己的生存，大的公司靠此描绘蓝图。

今天，帮助企业制作商业计划书已经演化为一门专业的生意了，只不过，做出完美的商业计划只是一回事，真正让完美的构思成为商业现实则是完全另外一回事。

我们跟踪观察了中国大型品牌在主业之外的商业拓展计划，90%大型品牌的商业计划，最终都以失败告终。

无论是万达的电商计划，恒大对于矿泉水领域的觊觎，阿里对于娱乐媒体的规划，新东方对于线上布局的规划，百度对于餐饮外卖及移动地图的布局，海尔对于全线产品布局，还是娃哈哈对于功能饮料的尝试。

当然，鉴于亏损程度和所处领域的不同，所谓失败也因“人”而异。

这个“人”不是企业本人，而是外部的强大敌人。

万达所处的电商领域，可谓强手如云。因此，一个骨子里就没有流淌着互联网血液的实体品牌，在砸下了百亿重金依然颗粒无收，这完全也在情理之中。

一瓶小小的H2O能值多少钱？

答案是只要有品牌就会很赚钱。

但是，这个品牌注定是专业玩家，机遇并没有留给那些土豪杂家。

从13年信誓旦旦要进入矿泉水领域，到16年恒大把旗下的粮油、乳制品和矿泉水业务全部权益，总代价约为人民币27亿元打包出售。（粮油6亿、乳业3亿，矿泉水18亿）

短短三年时间，恒大为了自己眼中的完美商业逻辑交出了40亿的天价学费。

13、14、15财年分别亏损-5.52亿元、-28.39亿元和 -5.55亿元。

13年恒大推出冰泉的时候，我就断言其不会成功，并不是我有什么伟大的预测能力，而是基于快速消费品市场的一个基本常识判断。

这个常识就是对于一瓶售价只有几元钱的瓶装水来说，最重要的根本不是广告，更不是疗效，而是渠道。

遍布全中国的农夫山泉渠道商，如毛细血管般的连接起了品牌和渠道方稳定的基础。

这正是恒大几十个亿砸下却无法撼动哇哈哈和农夫山泉这些品牌的根本原因。

未来电影娱乐产业将是一个庞大的产业群，将有无限的产业机会？

是的，阿里也是这样认为的。（其实过去的几年每个产业机会到来的时候，阿里都会这样认为。）

只是阿里影业的现实却从没有像娱乐产业一样欣欣向荣。

2016年，阿里影业虽然实现了243%的历史最高增长，但却同时也产生了历史最高亏损：9.59亿元。

想知道问题出在哪里并不复杂，只要看看阿里影业的排兵布阵：互联网宣发、内容制作和综合开发。

阿里的未来会像总裁俞永福描述的那样即便亏损也非常乐观吗？

或许会，前提是只要专业对手允许他那样一厢情愿的计划。

很多品牌的创始人头脑中都会有一个“阿基米德”思维：只要给我资金和广告，我就能卖出任何东西。

对不起，所有大型品牌的商业计划书中都有巨额的资金和广告，而他们大部分都以失败告终，小型品牌更是承受不起这样一种“阿基米德”式的商业逻辑。

诚然，在所有的商业计划失败的案例中，原因会是多方面的。但是，有一个东西的身影无处不在，如影随形，这个东西决定了大型品牌在豪华会议室里规划的商业计划书能否成功。

这个元素也很简单，他就是每个领域里的专业对手，他几乎决定了每场商业战争的形态和最终结局。

什么是专业对手？

并不是很多企业家眼中认为的就在你办公室隔壁比你更大一点的公司。

真正的专业对手更多的是那些此时此刻才刚刚起步，但却带着无比清晰的焦点在一个单一的领域中举起手中的利剑，无时无刻不在对你虎视眈眈的那个人，这个人随时随地永远都会存在。

最可怕的是，他们在起步之初都是被人藐视和无视的，他们也确实称不上什么专业，甚至看起来幼稚，但是随着专业度在一个领域里的积累，一旦品牌的战略方向可以被明确的感知到，就是他们露出獠牙，单枪匹马挑战巨头的时候，而他们选择下手的时间，最有可能的就是在大型品牌左顾右盼，自以为是的时候。

在IBM自负的认为可以向计算机行业所有的选手发出挑战的时候，一位名叫麦克.戴尔的18岁大学生，在自己的大学宿舍里用“直销”模式向IBM的个人电脑领域发起挑战，最终在15年后将IBM的个人电脑业务闭入死角，最终出售给了中国的联想。

当雅虎的杨致远自负的左顾右盼，四处张望，认为自己可成为互联网行业资源整合者时，一个名叫拉里.佩奇的斯坦福大学生带着自己高度聚焦的搜索引擎品牌谷歌单枪匹马将雅虎送入了历史的垃圾堆。

在每一个失败的商业计划的背后，我们几乎都能看到几个身影在发挥着巨大的影响力。

他们分别是：商业社会的分化、行业先锋和内部管控。

商业社会的分化力量是一种无形的巨大推手，正是这种分化的力量让整个商业社会生生不息。

正是分化的力量让今天的百货公司步履维艰，纷纷破产倒闭。

曾经一栋大楼里的百货，正在分化向专业而聚焦的领域。

当下所谓的新零售背后的最大推手也是商业社会分化的必然结果。

曾经在超市里的水果今天已经分化成专业的水果品牌店。

曾经在超市里的农产品今天已经分化成为专业的农超品牌。

这也是今天全球超市连锁企业所遭受的最大挑战，特别是那些没有一个真正意义上可以依靠的独一无二的营销思想的企业，他们正在面临被步步肢解的命运。

今天，任何一个包罗万象的商业计划，首先要面对的就是行业专家。

而每一次较量的结果几乎都是一边倒，行业专家逢战必胜。

十几年前，我们都会到医院去体检，这似乎看起来再正常不过。而今天，专业的体检品牌已经从医院中分化出来。

爱康正在主导这个领域，2016财年的收入为24亿人民币，一个专业的体检品牌确实可以赚很多钱。

58同城和赶集号称是中国最大的两个信息分类网站，但是这两个网站从一落地就深陷亏损的泥潭，原因正是因为“信息分类”面临着被全面肢解的威胁。

二手车、旧手机、互联网招聘已经分化出了众多行业专家。

其实，企业想检测自己所处的领域是否是包罗万象，面临随时被肢解的威胁，只要做一个反向测试就可以。

看看消费者是否通过领域描述来接受品牌的信息。

“我买了一张体检卡，明天要去体检。”这是正常的消费逻辑。

“我明天要去健康管理？”这完全是企业的逻辑，与消费无关。

同样道理，消费者不会告诉你“我要去购买分类信息”；他们也不会说“我们去男人的衣柜吧”，这就是海澜之家持续亏损的根本原因，男人衣柜里的东西今天正在分化走向不同的领域。

很多企业的商业计划书之所以包罗万象其实是人性里的贪婪在作祟，这种贪婪最容易陷入的一个误区就是 : 单向思维 。

这种思维很简单，具体的体现形式就是 ： 我有三个香蕉，假如明天你再给我两个苹果的话，我就会有五个水果。

真的是这样吗？

让我们来看看现实营销中当你的规模和你的产品线发生变化时，你真正得到的是什么？

大约在上个世纪的九十年代初期，中国最大的教育培训品牌新东方大约有200多位老师，其中70%的业务收入来自北美考试及其相关业务，在新的世纪里，新东方老师的人数大约翻了几百倍，产品线已经扩展了几乎所有培训涉及到领域，现在的问题是，这个中国大规模扩张的培训品牌其北美业务的百分比今天是多少？

答案是 ： 35%左右。

更为重要的是，庞大的规模和竞争对手的强大压力让其内部的教师的利润空间大幅降低。15年前一位北美讲师的平均工资在60万上下，而今天这个数字则降到了10万左右，这当然会加剧内部的动荡。

当然，今天的新东方从整个营业收入来看还是可圈可点的，这要首先归功于新东方的模仿者们和对手们都在用相同的方式在竞争。

同样的事情也发生在京东身上，这个依然成为在线大超市的互联网品牌，2016财年也首次爆出了盈利，这更要归功于京东所有的对手们都在用相同的方式竞争。

但是，这仅仅是开始，不要忘记了当年一个只聚焦于上海长三角地区的易迅，凭借“上海”的骄傲这一营销战略，就在这个地区让京东倍感压力，但是在上海的营业额就已经远远甩京东一条街，可惜的是易迅被腾讯收购后开始变得越来越像京东，今天这个品牌几乎已经退出。

这就是聚焦战略中最简单的数学逻辑问题，当你把眼睛离开你的舞台中央看向更广阔的市场时，你得到的是只几个烂水果，而你失去的是你的焦点和净利润。三个香蕉加两个苹果只等于两种水果，甚至是一个半，而不是五个。

除此之外，很多企业并没有理解另外一个维度的问题，当公司的业务和产品线包含的范围越来越广阔时，公司的销售成本，边缘成本，管理成本和组织架构成本等会大大提高，这会让品牌的盈利能力大打折扣。

这也很好的解释了为什么拥有一个领域40%的份额要远比同时拥有4个领域各10%的份额要有意义的多的多。

对于很多中国的中小企业，具不具备互联网思维并不是最关键的能力。

就像人生一样，你是决定强大于一个点，还是等待对手步步把你肢解从而苟延残喘的挣扎在每个面上，这才是问题的关键。

2008年北京奥运会，美国选手布莱恩.克莱获得了第一枚十项全能的冠军。赛后我们将布莱恩.克莱的十项成绩与专业选手的单项成绩做了一个简单的统计，统计结果很令人深思。

我每每都在思考，这个世界上有多少“布莱恩.克莱式”的企业和人生，看似十项全能，但实际上都在看别人的脸色吃饭。

并购让企业获得许多潜在收益：扩大经营规模，增加市场份额；增强财务能力，稳定周期性业务，平抑峰谷；获取重要的管理和技术人才等等。因而有人说世界500强企业无一不是靠并购发展壮大的。

远卓管理顾问注意到，今年国内上市公司以产业整合为目的的并购重组占比达到60%，围绕产业主线并购重组已成为趋势。

而产业并购主要可分为横向并购和纵向并购：其中公司/企业进行横向并购可以扩大生产规模，实现规模经济，并减少竞争烈度，最终获取超额利润；进行纵向并购可以使外部交易内部化，减少交易成本，减少经营风险。

无论哪种形式的并购，公司内部都会有一套管理流程和方法管理并购过程。

也不管市场上将并购流程分为几个阶段，三个阶段（前中后）也好，四个阶段（战略、目标、交易、整合）也好，五个阶段（前、尽调、估值、谈判、整合）也好。对企业本身发展的规划和定位始终是并购的第一步，因此远卓管理顾问认为商业计划对并购来说是一个极其重要的管理工具。它可以协助管理层系统地规划企业发展和预计未来的变化。

有部分企业高管认为撰写商业计划是没有意义的，因为市场的迅速变化会使计划赶不上变化。虽然商业中变是永恒的不变，但是制定商业计划的过程和商业计划本身都将迫使管理层对企业进行仔细的思考并制定发展目标，同时为企业订立一套衡量企业经营业绩的基准。

另一方面，市场上大规模并购事件屡见不鲜，但是大部分实例表明并购的成功率并不高。其中最常见的失败原因就是由于收购者的核心业务实力不足或高估企业的市场潜力，一份准备充足且随时更新的商业计划书有助于抵御和防范该类风险。

商业计划书应主要包括以下内容：

公司及战略简介

这部分主要介绍公司、发展宗旨、发展目标及其发展历史。应当就公司生产和销售的产品和服务的整体方针做出准确的说明，还应简要地描述公司产品和服务的战略定位，以及把这些产品和服务有效地推荐给客户的运营能力。清楚阐明公司的发展战略对于判断潜在的并购是否与该战略一致是至关重要的。如果你的发展目标没有明确表明收购其他企业的需求，就不要进入市场开展并购的任何工作。进入市场后却不完成交易，将很可能会损害企业商誉/品牌等无形资产。

在对公司做出评估时，了解公司的历史和现状有助于预测公司的发展方向。你的商业计划应强调公司的优势和业绩，并指出其弱点。虽然不应对企业的弱点详细描写，但可以大方的承认他们的存在。造成兼并失败的一个重要原因就是缺乏强有力的核心业务。如果商业计划指出了公司的核心业务存在问题，那么管理层就应集中力量解决核心业务的问题，而不是考虑开展收购计划。

管理层与组织

这部分主要说明管理层的人员组成、背景以及重要职位空缺。应包括对当前管理层、今后的人事要求、现有的专家和技术人员以及技术转移性所做的评价。

许多企业的管理层都存在一定程度的缺陷。收购企业也可以是获取企业发展所需要管理和技术人才的有效途径。

市场与竞争对手

这部分可全面介绍企业的产品与市场，评估企业所处行业的竞争状况及发展趋势，明确指出目标市场,市场规模和地域分布等。在撰写中，需要分析公司的产品及其市场地位，和潜在的市场份额、产品的优缺点、竞争对手及其产品、行业发展趋势和未来可能发生的技术革新。收购同行业的公司是否有助于企业在地域上飞速扩展，结果应以详尽的市场调查为依据。

产品与服务

这部分可对产品或服务的特点、构成、生产过程及素质作详细的描述。同时应着重描述研发、生产和渠道能力。收购主要考虑是否能获得某种特定的技术、渠道或运营能力，从而提高企业的竞争力。

市场与营销

这部分可描述产品或服务的销售渠道，定价战略和销售方法。如果预期收购的公司的产品或服务与自身的是相容而有共通之处，那便可以充分利用现有的营销网络。

财务状况

这部分可分析本公司的财务状况、优势、弱点与需求，通过现金预测估计公司的未来现金流量、营运资金和资本投资条件，运用保本分析和比率分析来评估现金流量和盈利能力。财务计划中最重要的要素是财务预测。

特别提醒的是不要试图回避制定商业计划的过程和形成对应的商业计划文本，即使它需要经常更改。远卓管理顾问始终坚持商业计划是极其重要的并购管理工具：一项成功的收购应始于对需求的规划，终于交易完结后成功的整台规划。