公司管理方面

文/ 段卉（欢迎关注我的头条号）

管理工作中最棘手的是什么?我想一定是对人的管理。销售队伍更是如此！来自五湖四海不同背景、不同学历、不同人生追求的人组成的团队，大多数员工长期远离总部，甚至长期在驻地孤军奋战，而且大多超负荷背负各项量化指标的考核，无法回避的现实是销售部门流动率是每个公司最多的部门。

带领一个营销团队是否让你感到疲惫不堪呢？作为营销团队中的一员，你是否感到无法发挥自己真正的实力，无法得到团队中其他成员的认可呢？你的营销团队中是否存在某些问题，严重阻碍了整个团队的前进呢？你是否想过要如何改变团队不和谐状态呢？现为HR总结了在销售团队管理中常遇到的20个困惑以及解决办法！

1、新员工受到老员工的排挤，如何解决?

支招：销售人员互相排挤是与利益分配密不可分的。建议，梯队建设制度，如：让老员工带新员工，同时新员工的收入可适当拿出一部分来回馈老员工。

2、员工抢夺客户造成损失，怎么办?

支招：这种情况一般是由绩效考核制度带来的。如果可以按照班次来进行利益分配，可以较好地解决同班次争抢客户的情况。同班次的员工，如果人数在5人以下，可进行班次统筹管理，即该班次完成的总任务，总提成拿出80-90%平均分配，剩下的一小部分，有该班次负责人根据当班的情况来奖励表现特别突出的员工。强调一点，只有英雄的团队，而无英雄的个人。

3、如何更加有效的控制销售成本?

支招：商品本身成本，是由销售部门发起，结合其他同行业销售现状，同时考虑到自身盈利毛利点来定价，制定出完善的价格体系。在价格体系的基础上，设定打折权限，如销售总监7折，店长8折等等。如在价格体系之内，则直接进行销售，如越过权限，则需上级领导审批，这样就可以避免事事汇报的窘境。

4、如何做销售部的绩效考核?

支招：销售部门的绩效考核。有下几个关键指标：

公司成本各销售区域成本 (商品成本、销售预算成本、维修安装成本、其他成本总部摊销成本、总部人员薪酬、贷款、总部办公费用、租赁费用等等等等），这个可以从财务报表中体现。

公司毛利率 （这个是公司是否盈利的关键点）

公司销售额（这个是考核公司行业占有市场比的能力）

营销活动预算（在达成任务的同时能尽量的减少公司的开支）

如有压批销售的企业，还需要考核回款率及回款周期。

5、除了薪酬还有什么方法可以激发销售团队的斗志?

支招：狼性销售，更多的是强调热情、主动出击的态度。除了待遇、提成可以激发大家的销售热情，还可以定期的进行团队野外训练，内容不必复杂，重要的是形成一种氛围，抢争第一的氛围。

6、如何才能带动起销售人员的积极性?

支招：从销售人员的职业特点来看，就注定我们在给他们设计薪酬方案的时候，需要采用高激励性的薪酬方案，也就说，首先需要解决的就是制定并严格执行符合本企业特点和岗位特点的薪酬标准和考核方案;其次，在对销售人员的管理方面，建议减少对其日常行为的管理，着重关注业绩和客户满意度等方面的指标。

7、如何让公司新业务员迅速上手?

支招：从三方面解决吧：

在招聘的环节，必须明确企业的用人标准，除了明确表面的学历、专业、工作经验等内容外，还得掌握每个各位的胜任特质以及和企业文化的匹配度。

加大对新员工的培训，包括企业整体情况、企业文化、产品情况、市场情况、薪酬考核体系等等内容，让新员工完全明了这些基本的内容。

直线经理人应该在企业文化的指导下安排员工开展工作。

8、好的销售招不来、厉害的销售留不住，如何办?

支招：这个是属于薪酬方案制定的问题。

要了解同行业同岗位的薪酬，企业要做到中等偏上。

要有良好的团队氛围，很可能虽然收入差不多，但是工作环境较好就会留住员工。

尖兵员工，要“画饼”，就是要让他们看到希望。或是走管理路线，或是走个人经营路线（高提成）。

9、销售混乱的现象该如何制止？

支招：这个是属于公司制度问题。第一，主管权限和普通员工全是不一样的，那么主管掌握的内容和普通员工也是不一样的。有的是需要主管亲自去抓~而一些普通工作（拿发票，退货）则可以交给一般人员去做，要学会分工！

10、工作环境和氛围上要留住团队人员，怎么留呢?

支招：伞式管理，只有一个领头的，不能有小团体(有的话就调岗，起码不能在工作中互相影响)，领导做到不偏不倚，公正无私。

11、销售与管理区别大不?

支招：如果需要开拓市场，就需要一个既富有开拓精神又富有管理精神的人来带领团队，如果需要维护市场，就需要一个管理能力强的人来负责。从个人的角度来讲，我不太赞同只具有市场开拓能力而没有管理能力的人来带领销售团队。

12、如何善意提醒总经理开会啰嗦导致员工加班现象?

支招：会前制定会议章程，按章程开会，同时由主持人把控时间。时间是在会前与每位需要发言的人员提前沟通好的，无特殊情况，不能超过已拟定好的会议时间。

13、人员流失严重短时间采取什么办法比较好?

支招：短时间只能提高员工的待遇。但长期的话，只能从公司整体业务提升来解决，所谓，大河有水小河满，大河无水小河干

14、如何才能快速招聘到一批销售?

支招：销售人员不一定是要专业出身的。

标准：

热爱销售工作，做充分做好销售准备

自律性强，执行力强的人

能几块熟悉公司业务的人。

15、销售常年在外，又如何监控他们呢?

支招：日报、周报、月报、月总结、月度分析会议、季度销售总结大会，很多和销售沟通的方式。

16、如何改变销售在公司的话语权太高这种格局?

支招：销售成为企业发展的“龙头部门”是法避免，因此会出现薪水高、强势等问题。其他部门先将心态放平和，要看到销售辛苦付出。其次，对于销售部门人员的强势，是由管理层、老板以及企业文化所造就的。作为HR或者其他部门，如果已经身处在“销售人员强势”的企业，唯一能改变的路径就是对于原则性的规章制度立场要坚定的去要求销售部门遵守。

17、防狼培训应该教给这些女员工哪些方法呢?

支招：“防狼培训”我觉得主要还是侧重于礼仪培训，如：如何与客户交谈，如何摆好自身的身段。很多时候，自重是女销售员最最重要的自我保护武器。当然，对于一些无理取闹的人群，建议企业可以考虑为女员工配备防狼器，以备不时之需。

18、请问新进销售缺乏定性，流失率高怎么办?

支招：新人员流失率高最主要的原因是不能很快的融入团队。要做好岗前培训，让员工了解公司，了解自己的职责，了解自己的晋升渠道。同时安排老员工帮助新人尽快的融入团队。

三升三降：成本、费用、员工流动率上升，销售额、毛利、利润率下降；

人效浪费高：粗放管理、固定薪酬、因人设岗；

人际成本大：执行力、服从性差、内部消耗，部门壁垒、文化缺失。

出路：向组织要人效，向员工要潜能。快速实现从人口红利向人效红利转变。

将合适的人请上车，不合适的人请下车。

用，就要信任；不信任，就不用。

1%的细节错误会导致100%的错误。

不创新，不淘汰自己，竞争将淘汰你。

沟通是管理的浓缩。

一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。

爱你的员工，他会百倍爱你的企业。

当前是变现的时代。

流量不变现只是点击；

产值不变现就是库存；

管理不变现无法产生效益；

技术不变现不能转化为生产力；

学历不变现还不如学力；

能力不变现再牛逼也是枉然。

一切可以产出结果和效果的才是真正的价值。

低工资招不到人又留不住人；

高工资能留住人却激励不了人；

死工资只会招致员工不满赶走了优秀的人；

不断加工资会增加企业的成本只能养懒人。

不变革薪酬模式的结果是：人才外流、业绩停滞、成本上升、竞争下降、未来迷途。

固定加薪：增加企业固定成本，平衡难度大，缺乏激励性，新老员工收入与价值失衡，“大锅饭”现象严重。

考核分类：由于评价机制与绩效文化不佳，常常造成平均主义，考核成为表面形式。

KPI考核：目标订立过高，奖少罚多，激励不够，员工参与度低，常遭至反感、抵触。

年薪制：周期太长，激励性不强，只能留人一年。

年终分红：作为条件干股，刺激性不强，员工无投入无损失，参与度低。

股权激励：容易引发股权风险，税务、诚信、坐享其成等问题。

特别推荐：KSF薪酬全绩效增值加薪大法，既为员工不断提高收入，又能促进企业利润快速增长，真正实现企业与员工共赢的机制与文化！

你还给为员工加固定工资吗？激励性薪酬如何设计？（干货）

真正对中小企业有价值的薪酬模式，必须做到四破（干货）

如何帮助员工实现薪酬持续上升，但不增加企业成本？（干货）

昨天，我在网上看到这么一个问题：让一个能管理好大公司的人来管理小公司，他能管好吗？在一军看来，能管理好大公司的人未必能管得住小公司。不否认有过大公司管理经验的人，在管理方面有着很强的专业性，但是，大公司与小公司却存在很大的差异性。因此，用管理大公司的方法管理小公司是行不通的。

那么，对很多从大公司转战到小公司的管理者来说，要怎样才能把小公司管理得顺风顺水呢？在这里，一军想为大家提供几点建议。

1、时刻提醒自己：这是小公司

众多有大公司管理经验的人在管理小公司时，第一步做的事就是建立更多的制度，并要求不守则罚。但小公司员工一向对制度敏感、抵触，管理者如果把对大公司员工的要求用来约束小公司员工，结果不仅不能把公司管好，还很有可能引起员工的反抗。

因此，要管好小公司就必须循序渐进，就应该把大公司与小公司区别开来，相对的丢弃一些大公司思想，尽可能做到只赏不罚。因为小公司福利待遇不如大公司完整，且天然缺少员工拼搏和严己的基础。

比如，我认识的一家小公司，他们没有过多制度的约束，任由业务人员发挥，只看业务结果，最终公司取得了很好的业绩。小公司如果一味强调销售管理特别是业务人员的管理，都难免有“压榨、克扣”的倾向，这样容易引起员工的不满，不利于公司长期的顺利运行。

2、深入小公司的本质

小公司是不适合动辄就提出改变的。很多大公司人才来管理小公司时，都抱着诸如‘誓要带领公司从XX向XX发展”的雄心，因此，很容易会在急于求成的心理下，就过往的资历，为小公司写出一堆的改进建议或方案。

但是，小公司不同于大公司。很多问题在大公司看来是大忌，但在小公司上面却不一定是问题，甚至这些问题的存在还有可能是小公司的优势所在。因此要深入公司本质，分析小公司存在的问题对公司发展有利还是有弊。

比如：小公司一人揽包人事、文职、行政的工作，要求员工做到“一岗多职”。这在大公司可能会显得有些混乱，但在小公司却是一种优势。因为小公司的特点就是业务不多，资金较少，一岗多职不仅能够提高员工总体的工作效率，还能让员工获得更大的利益回报。

3、以老板的利益为重

管理大公司时，管理者更多的是以公司的利益为重。但在小公司，要以老板的利益为重，因为公司是老板的，老板基本上就是公司的文化，因此老板的想法也不能随便推翻。

所谓一山不容二虎。在小公司，尽管你有专业的管理经验，也不能越过老板而擅做决定。这样容易让老板对你产生“谋权篡位”的疑虑，也容易让员工左右为难，不知听命于谁，导致工作效率降低，工作进程受阻。要做到听话照干，但千万不要理解成毫无话语权和发挥空间。要想管理好一个小公司，不仅要听命于老板，还要以自己的丰富经验为老板适时地提出建议。

一个萝卜一个坑，一个公司就有针对一个公司的独特的管理方式。虽然以管理大公司的经验来管理小公司不一定能达到令人满意的效果，但是，通过结合实际，把专业的管理经验发展成小公司的特色管理方法，同样也能把小公司管理得如大公司般井然有序。

文/一军千享

专注于解答创业、管理、营销策划、运营推广、互联网等相关问题，以自身职场经验、成熟的企业管理经验切身说法；让职场人少走弯路，快速成功

帅和将，在古书里经常出现在**和战场上，一场战争是否能取得胜利，往往得益于帅和将的密切配合。其区别在于：“能领兵者，谓之将也”；“能将将者，谓之帅也”，即帅才比将才高一个层次，偏重于战略思维；而将才是在一定局部范围内能掌控局势，能带领所属出色或顺利完成统帅分派的任务的人，他偏重于战术或方式方法的研究。

其实，在现代的企业管理中，经营一个企业也好比持续打一场战争，也需要各类的帅才和将才。往往总经理的职位更需要一个帅才，而下面的各部门负责人更需要一些将才，至于董事长其实更多的是相才。

管理上的将才一般能够独挡一面，为企业的骨干，在自己所管辖的范围内能够干出非常不错的业绩。而管理上的帅才是管理一个企业的方方面面，经营稳步有序，最终作出更大成绩的人。在实际中，有的人向往做帅才，实际却只适合做将才；有的人身在帅才，却无法施展，回归将才则如鱼得水；有的人不满足做将才，身怀帅才之志而长叹怀才不遇；有的人不识将帅之分，用人不当，谬误千里。

将才和帅才可以相互转换，也有天性之分，具体要看经历、环境和特质。在实际的管理活动中，还是有许多本质的不同：

1、在管理能力方面：帅才比较注重提升下属的学习能力，善于处理矛盾和解决问题，以提高企业的整体管理水平。而将才喜欢言传身教的带徒弟，希望下属按照自己的方法去做，不善于处理矛盾。

2、在沟通方面：帅才是典型的沟通高手，往往会根据不同的对象确定不同的沟通方式，适应能力强。而将才往往是直来直去的沟通，千人一面，对不同的人采用同一沟通方式，而且强制性较多。

3、在执行力方面：帅才善于分解任务，并预留余地和后备方案，执行的侧重点在于控制。将才执行力最强，但是感情因素很多，关键时候可以一人顶多人，喜欢做的事情不计成本和代价去做，不感兴趣的基本不碰。

4、在学习能力方面：帅才涉猎范围很广，讲究学习方法，注重历史和管理学的研究。将才更多注重专业领域的学习，而且比较深入。

5、对理想的认知，帅才是典型的完美主义者，最求的是整体最佳和完美，将才是最求把局部或者擅长的事做到极致。

6、对价值观的认知：帅才追求团队的成功，善于享受成功的喜约，将才追求单项工作的完美，并善于享受其中的乐趣。

同时帅才和将才还一些明显的缺陷，帅才喜欢思考，思考过多，这是身体健康的危险信号；将才喜欢专注，容易自满，这是事业健康的危险信号。

总之，帅才偏综合，将才偏专业，都是企业管理中不可缺少的人才类型，具体要取决于性格、情商、智商以及经历的不同。每个人要经常分析自己到底更符合帅才或者将才，才能找到自己合适的职业规划，每个具有相才的领导要经常观察那些人到底适合帅才或者将才，才能在正确的岗位找到合适的人才！

帅和将，在古书里经常出现在**和战场上，一场战争是否能取得胜利，往往得益于帅和将的密切配合。其区别在于：“能领兵者，谓之将也”；“能将将者，谓之帅也”，即帅才比将才高一个层次，偏重于战略思维；而将才是在一定局部范围内能掌控局势，能带领所属出色或顺利完成统帅分派的任务的人，他偏重于战术或方式方法的研究。

其实，在现代的企业管理中，经营一个企业也好比持续打一场战争，也需要各类的帅才和将才。往往总经理的职位更需要一个帅才，而下面的各部门负责人更需要一些将才，至于董事长其实更多的是相才。

管理上的将才一般能够独挡一面，为企业的骨干，在自己所管辖的范围内能够干出非常不错的业绩。而管理上的帅才是管理一个企业的方方面面，经营稳步有序，最终作出更大成绩的人。在实际中，有的人向往做帅才，实际却只适合做将才；有的人身在帅才，却无法施展，回归将才则如鱼得水；有的人不满足做将才，身怀帅才之志而长叹怀才不遇；有的人不识将帅之分，用人不当，谬误千里。

将才和帅才可以相互转换，也有天性之分，具体要看经历、环境和特质。在实际的管理活动中，还是有许多本质的不同：

1、在管理能力方面：帅才比较注重提升下属的学习能力，善于处理矛盾和解决问题，以提高企业的整体管理水平。而将才喜欢言传身教的带徒弟，希望下属按照自己的方法去做，不善于处理矛盾。

2、在沟通方面：帅才是典型的沟通高手，往往会根据不同的对象确定不同的沟通方式，适应能力强。而将才往往是直来直去的沟通，千人一面，对不同的人采用同一沟通方式，而且强制性较多。

3、在执行力方面：帅才善于分解任务，并预留余地和后备方案，执行的侧重点在于控制。将才执行力最强，但是感情因素很多，关键时候可以一人顶多人，喜欢做的事情不计成本和代价去做，不感兴趣的基本不碰。

4、在学习能力方面：帅才涉猎范围很广，讲究学习方法，注重历史和管理学的研究。将才更多注重专业领域的学习，而且比较深入。

5、对理想的认知，帅才是典型的完美主义者，最求的是整体最佳和完美，将才是最求把局部或者擅长的事做到极致。

6、对价值观的认知：帅才追求团队的成功，善于享受成功的喜约，将才追求单项工作的完美，并善于享受其中的乐趣。

同时帅才和将才还一些明显的缺陷，帅才喜欢思考，思考过多，这是身体健康的危险信号；将才喜欢专注，容易自满，这是事业健康的危险信号。

总之，帅才偏综合，将才偏专业，都是企业管理中不可缺少的人才类型，具体要取决于性格、情商、智商以及经历的不同。每个人要经常分析自己到底更符合帅才或者将才，才能找到自己合适的职业规划，每个具有相才的领导要经常观察那些人到底适合帅才或者将才，才能在正确的岗位找到合适的人才！

帅和将，在古书里经常出现在**和战场上，一场战争是否能取得胜利，往往得益于帅和将的密切配合。其区别在于：“能领兵者，谓之将也”；“能将将者，谓之帅也”，即帅才比将才高一个层次，偏重于战略思维；而将才是在一定局部范围内能掌控局势，能带领所属出色或顺利完成统帅分派的任务的人，他偏重于战术或方式方法的研究。

其实，在现代的企业管理中，经营一个企业也好比持续打一场战争，也需要各类的帅才和将才。往往总经理的职位更需要一个帅才，而下面的各部门负责人更需要一些将才，至于董事长其实更多的是相才。

管理上的将才一般能够独挡一面，为企业的骨干，在自己所管辖的范围内能够干出非常不错的业绩。而管理上的帅才是管理一个企业的方方面面，经营稳步有序，最终作出更大成绩的人。在实际中，有的人向往做帅才，实际却只适合做将才；有的人身在帅才，却无法施展，回归将才则如鱼得水；有的人不满足做将才，身怀帅才之志而长叹怀才不遇；有的人不识将帅之分，用人不当，谬误千里。

将才和帅才可以相互转换，也有天性之分，具体要看经历、环境和特质。在实际的管理活动中，还是有许多本质的不同：

1、在管理能力方面：帅才比较注重提升下属的学习能力，善于处理矛盾和解决问题，以提高企业的整体管理水平。而将才喜欢言传身教的带徒弟，希望下属按照自己的方法去做，不善于处理矛盾。

2、在沟通方面：帅才是典型的沟通高手，往往会根据不同的对象确定不同的沟通方式，适应能力强。而将才往往是直来直去的沟通，千人一面，对不同的人采用同一沟通方式，而且强制性较多。

3、在执行力方面：帅才善于分解任务，并预留余地和后备方案，执行的侧重点在于控制。将才执行力最强，但是感情因素很多，关键时候可以一人顶多人，喜欢做的事情不计成本和代价去做，不感兴趣的基本不碰。

4、在学习能力方面：帅才涉猎范围很广，讲究学习方法，注重历史和管理学的研究。将才更多注重专业领域的学习，而且比较深入。

5、对理想的认知，帅才是典型的完美主义者，最求的是整体最佳和完美，将才是最求把局部或者擅长的事做到极致。

6、对价值观的认知：帅才追求团队的成功，善于享受成功的喜约，将才追求单项工作的完美，并善于享受其中的乐趣。

同时帅才和将才还一些明显的缺陷，帅才喜欢思考，思考过多，这是身体健康的危险信号；将才喜欢专注，容易自满，这是事业健康的危险信号。

总之，帅才偏综合，将才偏专业，都是企业管理中不可缺少的人才类型，具体要取决于性格、情商、智商以及经历的不同。每个人要经常分析自己到底更符合帅才或者将才，才能找到自己合适的职业规划，每个具有相才的领导要经常观察那些人到底适合帅才或者将才，才能在正确的岗位找到合适的人才！

文/ 段卉（欢迎关注我的头条号）

管理工作中最棘手的是什么?我想一定是对人的管理。销售队伍更是如此！来自五湖四海不同背景、不同学历、不同人生追求的人组成的团队，大多数员工长期远离总部，甚至长期在驻地孤军奋战，而且大多超负荷背负各项量化指标的考核，无法回避的现实是销售部门流动率是每个公司最多的部门。

带领一个营销团队是否让你感到疲惫不堪呢？作为营销团队中的一员，你是否感到无法发挥自己真正的实力，无法得到团队中其他成员的认可呢？你的营销团队中是否存在某些问题，严重阻碍了整个团队的前进呢？你是否想过要如何改变团队不和谐状态呢？现为HR总结了在销售团队管理中常遇到的20个困惑以及解决办法！

1、新员工受到老员工的排挤，如何解决?

支招：销售人员互相排挤是与利益分配密不可分的。建议，梯队建设制度，如：让老员工带新员工，同时新员工的收入可适当拿出一部分来回馈老员工。

2、员工抢夺客户造成损失，怎么办?

支招：这种情况一般是由绩效考核制度带来的。如果可以按照班次来进行利益分配，可以较好地解决同班次争抢客户的情况。同班次的员工，如果人数在5人以下，可进行班次统筹管理，即该班次完成的总任务，总提成拿出80-90%平均分配，剩下的一小部分，有该班次负责人根据当班的情况来奖励表现特别突出的员工。强调一点，只有英雄的团队，而无英雄的个人。

3、如何更加有效的控制销售成本?

支招：商品本身成本，是由销售部门发起，结合其他同行业销售现状，同时考虑到自身盈利毛利点来定价，制定出完善的价格体系。在价格体系的基础上，设定打折权限，如销售总监7折，店长8折等等。如在价格体系之内，则直接进行销售，如越过权限，则需上级领导审批，这样就可以避免事事汇报的窘境。

4、如何做销售部的绩效考核?

支招：销售部门的绩效考核。有下几个关键指标：

公司成本各销售区域成本 (商品成本、销售预算成本、维修安装成本、其他成本总部摊销成本、总部人员薪酬、贷款、总部办公费用、租赁费用等等等等），这个可以从财务报表中体现。

公司毛利率 （这个是公司是否盈利的关键点）

公司销售额（这个是考核公司行业占有市场比的能力）

营销活动预算（在达成任务的同时能尽量的减少公司的开支）

如有压批销售的企业，还需要考核回款率及回款周期。

5、除了薪酬还有什么方法可以激发销售团队的斗志?

支招：狼性销售，更多的是强调热情、主动出击的态度。除了待遇、提成可以激发大家的销售热情，还可以定期的进行团队野外训练，内容不必复杂，重要的是形成一种氛围，抢争第一的氛围。

6、如何才能带动起销售人员的积极性?

支招：从销售人员的职业特点来看，就注定我们在给他们设计薪酬方案的时候，需要采用高激励性的薪酬方案，也就说，首先需要解决的就是制定并严格执行符合本企业特点和岗位特点的薪酬标准和考核方案;其次，在对销售人员的管理方面，建议减少对其日常行为的管理，着重关注业绩和客户满意度等方面的指标。

7、如何让公司新业务员迅速上手?

支招：从三方面解决吧：

在招聘的环节，必须明确企业的用人标准，除了明确表面的学历、专业、工作经验等内容外，还得掌握每个各位的胜任特质以及和企业文化的匹配度。

加大对新员工的培训，包括企业整体情况、企业文化、产品情况、市场情况、薪酬考核体系等等内容，让新员工完全明了这些基本的内容。

直线经理人应该在企业文化的指导下安排员工开展工作。

8、好的销售招不来、厉害的销售留不住，如何办?

支招：这个是属于薪酬方案制定的问题。

要了解同行业同岗位的薪酬，企业要做到中等偏上。

要有良好的团队氛围，很可能虽然收入差不多，但是工作环境较好就会留住员工。

尖兵员工，要“画饼”，就是要让他们看到希望。或是走管理路线，或是走个人经营路线（高提成）。

9、销售混乱的现象该如何制止？

支招：这个是属于公司制度问题。第一，主管权限和普通员工全是不一样的，那么主管掌握的内容和普通员工也是不一样的。有的是需要主管亲自去抓~而一些普通工作（拿发票，退货）则可以交给一般人员去做，要学会分工！

10、工作环境和氛围上要留住团队人员，怎么留呢?

支招：伞式管理，只有一个领头的，不能有小团体(有的话就调岗，起码不能在工作中互相影响)，领导做到不偏不倚，公正无私。

11、销售与管理区别大不?

支招：如果需要开拓市场，就需要一个既富有开拓精神又富有管理精神的人来带领团队，如果需要维护市场，就需要一个管理能力强的人来负责。从个人的角度来讲，我不太赞同只具有市场开拓能力而没有管理能力的人来带领销售团队。

12、如何善意提醒总经理开会啰嗦导致员工加班现象?

支招：会前制定会议章程，按章程开会，同时由主持人把控时间。时间是在会前与每位需要发言的人员提前沟通好的，无特殊情况，不能超过已拟定好的会议时间。

13、人员流失严重短时间采取什么办法比较好?

支招：短时间只能提高员工的待遇。但长期的话，只能从公司整体业务提升来解决，所谓，大河有水小河满，大河无水小河干

14、如何才能快速招聘到一批销售?

支招：销售人员不一定是要专业出身的。

标准：

热爱销售工作，做充分做好销售准备

自律性强，执行力强的人

能几块熟悉公司业务的人。

15、销售常年在外，又如何监控他们呢?

支招：日报、周报、月报、月总结、月度分析会议、季度销售总结大会，很多和销售沟通的方式。

16、如何改变销售在公司的话语权太高这种格局?

支招：销售成为企业发展的“龙头部门”是法避免，因此会出现薪水高、强势等问题。其他部门先将心态放平和，要看到销售辛苦付出。其次，对于销售部门人员的强势，是由管理层、老板以及企业文化所造就的。作为HR或者其他部门，如果已经身处在“销售人员强势”的企业，唯一能改变的路径就是对于原则性的规章制度立场要坚定的去要求销售部门遵守。

17、防狼培训应该教给这些女员工哪些方法呢?

支招：“防狼培训”我觉得主要还是侧重于礼仪培训，如：如何与客户交谈，如何摆好自身的身段。很多时候，自重是女销售员最最重要的自我保护武器。当然，对于一些无理取闹的人群，建议企业可以考虑为女员工配备防狼器，以备不时之需。

18、请问新进销售缺乏定性，流失率高怎么办?

支招：新人员流失率高最主要的原因是不能很快的融入团队。要做好岗前培训，让员工了解公司，了解自己的职责，了解自己的晋升渠道。同时安排老员工帮助新人尽快的融入团队。

三升三降：成本、费用、员工流动率上升，销售额、毛利、利润率下降；

人效浪费高：粗放管理、固定薪酬、因人设岗；

人际成本大：执行力、服从性差、内部消耗，部门壁垒、文化缺失。

出路：向组织要人效，向员工要潜能。快速实现从人口红利向人效红利转变。

将合适的人请上车，不合适的人请下车。

用，就要信任；不信任，就不用。

1%的细节错误会导致100%的错误。

不创新，不淘汰自己，竞争将淘汰你。

沟通是管理的浓缩。

一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。

爱你的员工，他会百倍爱你的企业。

当前是变现的时代。

流量不变现只是点击；

产值不变现就是库存；

管理不变现无法产生效益；

技术不变现不能转化为生产力；

学历不变现还不如学力；

能力不变现再牛逼也是枉然。

一切可以产出结果和效果的才是真正的价值。

低工资招不到人又留不住人；

高工资能留住人却激励不了人；

死工资只会招致员工不满赶走了优秀的人；

不断加工资会增加企业的成本只能养懒人。

不变革薪酬模式的结果是：人才外流、业绩停滞、成本上升、竞争下降、未来迷途。

固定加薪：增加企业固定成本，平衡难度大，缺乏激励性，新老员工收入与价值失衡，“大锅饭”现象严重。

考核分类：由于评价机制与绩效文化不佳，常常造成平均主义，考核成为表面形式。

KPI考核：目标订立过高，奖少罚多，激励不够，员工参与度低，常遭至反感、抵触。

年薪制：周期太长，激励性不强，只能留人一年。

年终分红：作为条件干股，刺激性不强，员工无投入无损失，参与度低。

股权激励：容易引发股权风险，税务、诚信、坐享其成等问题。

特别推荐：KSF薪酬全绩效增值加薪大法，既为员工不断提高收入，又能促进企业利润快速增长，真正实现企业与员工共赢的机制与文化！

你还给为员工加固定工资吗？激励性薪酬如何设计？（干货）

真正对中小企业有价值的薪酬模式，必须做到四破（干货）

如何帮助员工实现薪酬持续上升，但不增加企业成本？（干货）

昨天，我在网上看到这么一个问题：让一个能管理好大公司的人来管理小公司，他能管好吗？在一军看来，能管理好大公司的人未必能管得住小公司。不否认有过大公司管理经验的人，在管理方面有着很强的专业性，但是，大公司与小公司却存在很大的差异性。因此，用管理大公司的方法管理小公司是行不通的。

那么，对很多从大公司转战到小公司的管理者来说，要怎样才能把小公司管理得顺风顺水呢？在这里，一军想为大家提供几点建议。

1、时刻提醒自己：这是小公司

众多有大公司管理经验的人在管理小公司时，第一步做的事就是建立更多的制度，并要求不守则罚。但小公司员工一向对制度敏感、抵触，管理者如果把对大公司员工的要求用来约束小公司员工，结果不仅不能把公司管好，还很有可能引起员工的反抗。

因此，要管好小公司就必须循序渐进，就应该把大公司与小公司区别开来，相对的丢弃一些大公司思想，尽可能做到只赏不罚。因为小公司福利待遇不如大公司完整，且天然缺少员工拼搏和严己的基础。

比如，我认识的一家小公司，他们没有过多制度的约束，任由业务人员发挥，只看业务结果，最终公司取得了很好的业绩。小公司如果一味强调销售管理特别是业务人员的管理，都难免有“压榨、克扣”的倾向，这样容易引起员工的不满，不利于公司长期的顺利运行。

2、深入小公司的本质

小公司是不适合动辄就提出改变的。很多大公司人才来管理小公司时，都抱着诸如‘誓要带领公司从XX向XX发展”的雄心，因此，很容易会在急于求成的心理下，就过往的资历，为小公司写出一堆的改进建议或方案。

但是，小公司不同于大公司。很多问题在大公司看来是大忌，但在小公司上面却不一定是问题，甚至这些问题的存在还有可能是小公司的优势所在。因此要深入公司本质，分析小公司存在的问题对公司发展有利还是有弊。

比如：小公司一人揽包人事、文职、行政的工作，要求员工做到“一岗多职”。这在大公司可能会显得有些混乱，但在小公司却是一种优势。因为小公司的特点就是业务不多，资金较少，一岗多职不仅能够提高员工总体的工作效率，还能让员工获得更大的利益回报。

3、以老板的利益为重

管理大公司时，管理者更多的是以公司的利益为重。但在小公司，要以老板的利益为重，因为公司是老板的，老板基本上就是公司的文化，因此老板的想法也不能随便推翻。

所谓一山不容二虎。在小公司，尽管你有专业的管理经验，也不能越过老板而擅做决定。这样容易让老板对你产生“谋权篡位”的疑虑，也容易让员工左右为难，不知听命于谁，导致工作效率降低，工作进程受阻。要做到听话照干，但千万不要理解成毫无话语权和发挥空间。要想管理好一个小公司，不仅要听命于老板，还要以自己的丰富经验为老板适时地提出建议。

一个萝卜一个坑，一个公司就有针对一个公司的独特的管理方式。虽然以管理大公司的经验来管理小公司不一定能达到令人满意的效果，但是，通过结合实际，把专业的管理经验发展成小公司的特色管理方法，同样也能把小公司管理得如大公司般井然有序。

文/一军千享

专注于解答创业、管理、营销策划、运营推广、互联网等相关问题，以自身职场经验、成熟的企业管理经验切身说法；让职场人少走弯路，快速成功

帅和将，在古书里经常出现在**和战场上，一场战争是否能取得胜利，往往得益于帅和将的密切配合。其区别在于：“能领兵者，谓之将也”；“能将将者，谓之帅也”，即帅才比将才高一个层次，偏重于战略思维；而将才是在一定局部范围内能掌控局势，能带领所属出色或顺利完成统帅分派的任务的人，他偏重于战术或方式方法的研究。

其实，在现代的企业管理中，经营一个企业也好比持续打一场战争，也需要各类的帅才和将才。往往总经理的职位更需要一个帅才，而下面的各部门负责人更需要一些将才，至于董事长其实更多的是相才。

管理上的将才一般能够独挡一面，为企业的骨干，在自己所管辖的范围内能够干出非常不错的业绩。而管理上的帅才是管理一个企业的方方面面，经营稳步有序，最终作出更大成绩的人。在实际中，有的人向往做帅才，实际却只适合做将才；有的人身在帅才，却无法施展，回归将才则如鱼得水；有的人不满足做将才，身怀帅才之志而长叹怀才不遇；有的人不识将帅之分，用人不当，谬误千里。

将才和帅才可以相互转换，也有天性之分，具体要看经历、环境和特质。在实际的管理活动中，还是有许多本质的不同：

1、在管理能力方面：帅才比较注重提升下属的学习能力，善于处理矛盾和解决问题，以提高企业的整体管理水平。而将才喜欢言传身教的带徒弟，希望下属按照自己的方法去做，不善于处理矛盾。

2、在沟通方面：帅才是典型的沟通高手，往往会根据不同的对象确定不同的沟通方式，适应能力强。而将才往往是直来直去的沟通，千人一面，对不同的人采用同一沟通方式，而且强制性较多。

3、在执行力方面：帅才善于分解任务，并预留余地和后备方案，执行的侧重点在于控制。将才执行力最强，但是感情因素很多，关键时候可以一人顶多人，喜欢做的事情不计成本和代价去做，不感兴趣的基本不碰。

4、在学习能力方面：帅才涉猎范围很广，讲究学习方法，注重历史和管理学的研究。将才更多注重专业领域的学习，而且比较深入。

5、对理想的认知，帅才是典型的完美主义者，最求的是整体最佳和完美，将才是最求把局部或者擅长的事做到极致。

6、对价值观的认知：帅才追求团队的成功，善于享受成功的喜约，将才追求单项工作的完美，并善于享受其中的乐趣。

同时帅才和将才还一些明显的缺陷，帅才喜欢思考，思考过多，这是身体健康的危险信号；将才喜欢专注，容易自满，这是事业健康的危险信号。

总之，帅才偏综合，将才偏专业，都是企业管理中不可缺少的人才类型，具体要取决于性格、情商、智商以及经历的不同。每个人要经常分析自己到底更符合帅才或者将才，才能找到自己合适的职业规划，每个具有相才的领导要经常观察那些人到底适合帅才或者将才，才能在正确的岗位找到合适的人才！

帅和将，在古书里经常出现在**和战场上，一场战争是否能取得胜利，往往得益于帅和将的密切配合。其区别在于：“能领兵者，谓之将也”；“能将将者，谓之帅也”，即帅才比将才高一个层次，偏重于战略思维；而将才是在一定局部范围内能掌控局势，能带领所属出色或顺利完成统帅分派的任务的人，他偏重于战术或方式方法的研究。

其实，在现代的企业管理中，经营一个企业也好比持续打一场战争，也需要各类的帅才和将才。往往总经理的职位更需要一个帅才，而下面的各部门负责人更需要一些将才，至于董事长其实更多的是相才。

管理上的将才一般能够独挡一面，为企业的骨干，在自己所管辖的范围内能够干出非常不错的业绩。而管理上的帅才是管理一个企业的方方面面，经营稳步有序，最终作出更大成绩的人。在实际中，有的人向往做帅才，实际却只适合做将才；有的人身在帅才，却无法施展，回归将才则如鱼得水；有的人不满足做将才，身怀帅才之志而长叹怀才不遇；有的人不识将帅之分，用人不当，谬误千里。

将才和帅才可以相互转换，也有天性之分，具体要看经历、环境和特质。在实际的管理活动中，还是有许多本质的不同：

1、在管理能力方面：帅才比较注重提升下属的学习能力，善于处理矛盾和解决问题，以提高企业的整体管理水平。而将才喜欢言传身教的带徒弟，希望下属按照自己的方法去做，不善于处理矛盾。

2、在沟通方面：帅才是典型的沟通高手，往往会根据不同的对象确定不同的沟通方式，适应能力强。而将才往往是直来直去的沟通，千人一面，对不同的人采用同一沟通方式，而且强制性较多。

3、在执行力方面：帅才善于分解任务，并预留余地和后备方案，执行的侧重点在于控制。将才执行力最强，但是感情因素很多，关键时候可以一人顶多人，喜欢做的事情不计成本和代价去做，不感兴趣的基本不碰。

4、在学习能力方面：帅才涉猎范围很广，讲究学习方法，注重历史和管理学的研究。将才更多注重专业领域的学习，而且比较深入。

5、对理想的认知，帅才是典型的完美主义者，最求的是整体最佳和完美，将才是最求把局部或者擅长的事做到极致。

6、对价值观的认知：帅才追求团队的成功，善于享受成功的喜约，将才追求单项工作的完美，并善于享受其中的乐趣。

同时帅才和将才还一些明显的缺陷，帅才喜欢思考，思考过多，这是身体健康的危险信号；将才喜欢专注，容易自满，这是事业健康的危险信号。

总之，帅才偏综合，将才偏专业，都是企业管理中不可缺少的人才类型，具体要取决于性格、情商、智商以及经历的不同。每个人要经常分析自己到底更符合帅才或者将才，才能找到自己合适的职业规划，每个具有相才的领导要经常观察那些人到底适合帅才或者将才，才能在正确的岗位找到合适的人才！

帅和将，在古书里经常出现在**和战场上，一场战争是否能取得胜利，往往得益于帅和将的密切配合。其区别在于：“能领兵者，谓之将也”；“能将将者，谓之帅也”，即帅才比将才高一个层次，偏重于战略思维；而将才是在一定局部范围内能掌控局势，能带领所属出色或顺利完成统帅分派的任务的人，他偏重于战术或方式方法的研究。

其实，在现代的企业管理中，经营一个企业也好比持续打一场战争，也需要各类的帅才和将才。往往总经理的职位更需要一个帅才，而下面的各部门负责人更需要一些将才，至于董事长其实更多的是相才。

管理上的将才一般能够独挡一面，为企业的骨干，在自己所管辖的范围内能够干出非常不错的业绩。而管理上的帅才是管理一个企业的方方面面，经营稳步有序，最终作出更大成绩的人。在实际中，有的人向往做帅才，实际却只适合做将才；有的人身在帅才，却无法施展，回归将才则如鱼得水；有的人不满足做将才，身怀帅才之志而长叹怀才不遇；有的人不识将帅之分，用人不当，谬误千里。

将才和帅才可以相互转换，也有天性之分，具体要看经历、环境和特质。在实际的管理活动中，还是有许多本质的不同：

1、在管理能力方面：帅才比较注重提升下属的学习能力，善于处理矛盾和解决问题，以提高企业的整体管理水平。而将才喜欢言传身教的带徒弟，希望下属按照自己的方法去做，不善于处理矛盾。

2、在沟通方面：帅才是典型的沟通高手，往往会根据不同的对象确定不同的沟通方式，适应能力强。而将才往往是直来直去的沟通，千人一面，对不同的人采用同一沟通方式，而且强制性较多。

3、在执行力方面：帅才善于分解任务，并预留余地和后备方案，执行的侧重点在于控制。将才执行力最强，但是感情因素很多，关键时候可以一人顶多人，喜欢做的事情不计成本和代价去做，不感兴趣的基本不碰。

4、在学习能力方面：帅才涉猎范围很广，讲究学习方法，注重历史和管理学的研究。将才更多注重专业领域的学习，而且比较深入。

5、对理想的认知，帅才是典型的完美主义者，最求的是整体最佳和完美，将才是最求把局部或者擅长的事做到极致。

6、对价值观的认知：帅才追求团队的成功，善于享受成功的喜约，将才追求单项工作的完美，并善于享受其中的乐趣。

同时帅才和将才还一些明显的缺陷，帅才喜欢思考，思考过多，这是身体健康的危险信号；将才喜欢专注，容易自满，这是事业健康的危险信号。

总之，帅才偏综合，将才偏专业，都是企业管理中不可缺少的人才类型，具体要取决于性格、情商、智商以及经历的不同。每个人要经常分析自己到底更符合帅才或者将才，才能找到自己合适的职业规划，每个具有相才的领导要经常观察那些人到底适合帅才或者将才，才能在正确的岗位找到合适的人才！