研发成本控制

随着资本市场开始追逐移动办公，越来越多的创业者也都开始加入到这个企业级市场服务。事实上，在去年以前，创业者对于移动办公市场的热情度并不高。当这个风口已经开始刮起的时候，创业者便纷纷涌入进来，这说明了国内的创业存在一个非常严重的现象：趋之若鹜。可是，当大家都开始注视这个领域的时候，创业者还能找到太多机会吗?很显然不能，最多只是一些残根剩饭。

那么，对于创业者而言，随着越来越多竞争对手涌入到这个领域，企业级市场是不是就真的已经没有机会了。当然不是，在很多SaaS服务企业还在盯着移动办公的时候，国内另一些企业级服务平台诸如蓝信等已经开始瞄准更广泛的企业级服务市场，帮助传统企业转型升级互联网，全面进军产业互联网，这里有着更大的市场蓝海。

四大因素加速产业互联网到来

如果说过去二十年是消费互联网的时代，那么未来十年则是产业互联网的时代。而随着互联网的不断深化和发展，产业互联网的发展速度也在全面提速，四大因素正在加速产业互联网的到来。

1、万物互联(IOT)。互联网的发展，从PC互联网到移动互联网，再到物联网，未来的世界正在一步一步走向一个万物互联的世界。那么，在这个万物联网的过程中，企业的一切自然而然就要实现互联网化，就必须要与互联网挂钩。也就是说，万物联网的快速发展推动了企业的数字化发展。

2、人工智能。人工智能的迅猛发展，推动了越来越多智能终端的上市，诸如智能手环、智能电视、智能汽车等，未来企业的诸多设备也将会是智能终端设备，这些设备之间互相传递信息数据，推动了企业的信息化进程。

3、大数据。如何让企业的数据发生作用，这就需要高效运作的云计算能力对这些数据进行有效处理。大数据的快速崛起让企业具备了快速准确的数据分析能力，也推动了企业的系统数据化。

4、云计算。云计算作为计算资源的底层，支撑着整个上层的大数据处理，为整个企业的信息数据提供硬件上的支撑。

在万物互联、人工智能、大数据、云计算四大力量的推动下，今天的互联网时代已经开始全面进入到产业互联网时代，对于传统企业而言，这是一个新的革命时代。所谓产业互联网就是需要实现企业内部的互联网化以及产业链的互联网化，其结果是企业拥有更高的生产力，更快速的运营效率。但是要帮助这些企业实现产业互联网化，移动办公只是提升他们企业运营效率其中的一个小分支而已。

推动产业互联网化，传统企业必须借助企业级服务这个外力

对于传统企业而言，不管是生产制造企业还是服务性企业，亦或是互联网公司，要跟上产业互联网时代的发展，除了这些企业本身需要有足够的转型意识之外，他们还必须借助企业级服务平台的力量。

我们从经验和技术实力的角度来看，大多数的传统企业都不具备全面转向互联网的技术水平，尤其是对于一些对技术水平要求较高的领域，诸如大数据处理能力等，他们难以做到。与此同时，这类企业往往也会缺乏产业互联网化运作方面的人才和经验。

而从成本的角度来看，如果企业自己招聘大量的技术研发团队，就必然要付出更高的费用。对于一些实力雄厚的公司来说，他们反而更不愿意浪费资金成本，实力弱小的公司就没有实力自己来大量研发技术了。而借助企业级服务平台的力量，则能够为企业节约大量的成本。

从效率的角度来看，借助企业级服务平台的力量，能够快速提升企业的运营效率。但是如果是企业自己研发一套技术服务体系，很明显需要付出更多的时间成本，而且还不一定能够达到企业想要的效果。

所以不论从何角度来看，传统企业借助企业级服务平台这个外力能够帮助他们更迅速、成本更低地转向产业互联网。

产业互联网时代的企业级服务市场，移动办公只是块敲门砖

产业互联网时代，对于企业而言，在生产、交易、流通、融资等领域都意味需要更高的企业效率，从企业的研发开始，到产品的生产制造，再到企业的宣传传播和销售、物流配送、成本控制、企业管理、融资服务等各个方面，岂是当前比较简单的移动办公能够完成的?那么，对于这些企业而言，如何能够提升他们在企业运营各个领域的效率?

我们先来看看最先涌入到这个领域的蓝信企业级服务平台是如何做的。蓝信通过为每家企业提供独立的云服务，从根上来确保企业的安全，然后来促进企业大数据与企业业务的深度融合，同时贯穿整个企业生产、研发、管理、营销、服务等环节，最后来帮助企业颠覆过去那种传统的企业运作以及办公方式。

在这个过程当中，蓝信打破了企业的组织边界，将企业内部与外部各种分散的资源进行聚合，打通了企业内部、上游供应商、下游分销商以及外部客户资源的全部对接，也破除了企业内外人与人、人与系统、系统与系统之间的信息壁垒，最终实现打破了企业的数据割裂。

从蓝信助力传统企业升级转型可以看出大数据的重要性。今天的互联网时代正在全面开始从“小C时代”逐步过渡到“大B时代”，智能终端、云计算的逐渐普及，加速了产业互联网时代的带来。消费互联网时代的关键在于提升用户服务体验，产业互联网时代则意味着企业的一切经营管理活动全面数字化，信息数据的传输量自然就与日剧增，也就是说产业互联网的核心在于如何借助大数据帮助企业升级转型。

而当前众多的SaaS服务平台，基本上都只是把眼光盯在移动办公那一亩三分地。须不知，在产业互联网时代，帮助企业转型升级，移动办公对于提升企业的运营效率，仅仅只是打开第一步而已，如何借助大数据帮助企业全面升级转型，提供一条龙的企业级服务，是一个拥有万亿市值前景的大市场。

巨头在产业互联网中并无明显优势，这里才是创业者真正的天堂

如果要说到消费互联网，BAT等巨头可以说拥有绝对的优势。但是国内的消费互联网经历了20年的发展，用户的渗透率已经逐渐趋于饱和，增长速度也明显放缓，除了少数中老年人还不太习惯互联网消费之外，大多数的年轻用户都已经开始习惯互联网消费。阿里在电商领域、腾讯在社交领域、百度在搜索领域，都建立了自己的消费用户帝国。

很多细心的创业者都会发现，在消费互联网创业，最后都要跟BAT搭上关系，否则BAT会想办法将你拖死。不论是滴滴快的、58同城赶集，还是美团点评、饿了么等系列消费互联网创业，最终实际上都是笼罩在BAT的阴影下。在消费互联网市场，已经很难有互联网公司能够轻易撼动BAT的霸主地位。

但是在产业互联网时代更广泛的企业级服务市场，BAT的优势已经不再具备。对于创业者们来说，真正的机会来了。帮助传统企业实现一切数字化，实现企业整个产业链的互联网化，有着非常大的市场空间，最为重要的是，这个领域属于一片市场较为空白的领域，BAT等巨头也无法简单地覆盖到这些领域。

下一代巨头将来得更猛烈

统计数据显示，产业互联网在全球有90万亿的机会，在中国有12万亿的机会。先不说BAT在未来的产业互联网时代一定会消失，但是在产业互联网领域一定会产生新的互联网巨头，而且这些巨头的产业规模一定会超过目前的BAT。刘旷个人认为，以下两大领域都将会诞生新的互联网巨头新星。

一、一条龙企业级服务

对于企业而言，他们需要企业级服务平台帮他们提升企业在各个领域的运作效率，帮助他们实现数字化。此前我曾撰文表示企业级服务将会存在诸多垂直细分市场机会，但是要想在这个领域真正做大做强，做成比微软、IBM更大的TO B巨头，那一定是为企业提供一条龙服务的平台。

二、新兴制造服务企业

随着新兴信息网络技术不断渗透和扩散到企业的各个环节，这必然将会催生出各种基于互联网的新兴产业业态。人工智能、云计算、万物互联与传统制造服务业的碰撞，必然会诞生新的无数个巨头，虽然企业的一切也将变得虚拟化，但是这个巨头企业一定是基于实业基础之上。

总体看来，万物互联、人工智能、大数据、云计算都在加速产业互联网的到来，而要推动产业互联网化，从技术、成本、效率等多个角度来看的话，传统企业都要借助企业级服务平台的力量来实现转型升级。移动办公只是企业级服务的一个很小部分而已，创业者不要总是把眼光盯着巨头介入的那片小天地，产业互联网时代的企业级服务将是一个万亿市值的巨大市场，这里才是你们真正的天堂。

作者：刘旷

在小米，制度不是核心，雷军才是。

对外谦逊有加的雷军在管理上更多体现了强势、霸道的一面。他主要负责“两头”——战略和产品细节，并在小米所有的决策中拥有最终决定权。

一位与雷军相识多年的人士告诉《财经》记者，雷军曾说过，过去的行业是慢的，允许你有时间以制度来保证周期很长的项目。但现在速度太快，需要随时可以调整的模式，这要求他必须一直管到底。最后却也格外重要的一点：他体验过被互联网公司轻盈超越的挫败感，所以他要求一切都必须是快的、新的。

小米的员工上下班从不打卡，但也要承受高工作压力，他们的工作时间普遍是“朝十晚十”，即早10点上班，晚10点下班。通常，夜色笼罩的清河小营只有小米总部一栋大楼亮着光，随着员工增长，后来又变成了三栋。

一位员工称，公司发展太快了，如果哪一个环节慢下来，他们就会给它贴上标签，称之为“瓶颈”，如果这个“瓶颈”是人为造成的，他们会直接告诉他——你成了公司的瓶颈。

“你总能体会到雷军那种因为亢奋、焦虑所带来的强迫感。”一位接近雷军的人士告诉《财经》记者，在锤子手机发布会结束后的次日凌晨，他接到了雷军的电话，雷军反复问他：“你觉得锤子会对行业有什么影响?”

不难想象，对于这位花了20年时间才实现今日成绩的企业家而言，离梦想只差一步意味这什么。“整个公司都处在非常饥渴的状态，红着眼睛向前跑，而雷军永远是冲在最前面的那一个。”另一位三年前加入小米的员工说。

这名员工说，什么时候雷军慢下来了，整个公司都会感到害怕。他也有犹豫的时候，他经常一边喝着可乐，一边不停地擦桌上的灰尘，他会把同一个问题连续问上10遍，但是你根本不用回答他，因为他会一遍一遍重复自己的观点，他心里早就有了答案。

雷军的管理风格和思路形成于金山时期，而金山曾被联想控股，所以深受联想影响，是经典的流程化管理，其基本逻辑是通过管理优化达到成本降低。小米时期的雷军留下了联想的精华——建班子、定战略、带队伍以及“复盘”，也保留了金山时期的管理风格——身先士卒、以身作则、将心比心。其余全部抛弃。

在有些人看来，雷军就是一台机器。他按时上班，深夜才从办公室离开，他坚持跑步、滑雪，午餐吃得很简单，刻苦而自律，精力非常人能比。

一位早年接触过雷军的记者说，她在2005年见到金山时期的雷军，就像今天一样——双眼布满血丝，看起来是一个常年过度心虑的管理者。雷军当时拿着一台诺基亚黑白小手机，上面还挂了一个手编的手机链。他侃侃而谈他重复了很多遍的理想，最后，雷军还热心地教授这名记者如何巧妙的提问。

而在另一些人看来，雷军令人着迷。他的下属会为了得到他的一句赞扬从半夜忙到黎明。小米内部曾流传一个故事，早年下属在帮雷军办公室搬家时，下属把每一件物品贴上标签，搬过来之后，连书架上书的摆放次序，都与搬家前丝毫不差。

这种核心员工对雷军的高度认同感和忠诚，是让其可随时调转方向、调整战略，以全员之力完成目标的原因之一。

除了金山、联想外，雷军另一个管理师承来源苹果——乔布斯时代对产品的强控制力。但这种「事无巨细」的强势和控制不是源于对权力的迷恋，而是一名产品经理式的挑剔和完美主义。——雷军继承了这一点。举一个小例子，小米每年产品发布会展示的PPT，都会被修改几十次，雷军会仔细研究每一个条目、用词，他不希望出现任何的小差错。

一位金山的老员工曾向记者评价多年前的雷军是守正出奇的人，最大的优点是善于生存，善于合作，善于发现和创造，但不善于抢夺和征服，内心瞻前顾后，太过谨慎。如今来看，这种犹豫和瞻前顾后，逐渐被成功所带来的自信所覆盖，未来人们会越来越多的看到雷军固执而凶悍的另一面。

雷军还抛弃了什么?在组织架构上，小米摒弃了传统公司通过制度、流程来保持控制力的树状结构，小米的架构直面用户，是一种以人为核心的扁平化管理模式。雷军将权力下放给七位合伙人，类似于“地方自治”，合伙人拥有较大自主权，且不互相干预。同时，业务部门内没有层级关系、职级名称、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。雷军说，小米的架构只有三层：联合创始人-部门负责人—员工。

小米的联合创始人按照各自擅长的领域和能力，分管2-3块业务。比如林斌负责战略合作;黎万强负责小米网和市场(现归林斌负责);洪锋负责MIUI;黄江吉(KK)负责Wi-Fi模组、云、路由器;周光平负责手机硬件、供应链(现供应链由雷军直接负责);刘德负责工业设计、生态链，王川负责小米电视、盒子以及内容。

你可以从中看到Google和苹果的影子。前者在2008年开始了去中心化调整，解散了负责协调工作的运营委员会(OC)，将权力分割成几个PA(产品中心)，各自由一个副总裁来负责。以前在OC中相互影响的高层变为单线通往CEO，以提高沟通效率和积极性。同时，小米这种以功能而非分部制来划分的模式又类似于苹果，乔布斯讨厌类似势力范围分割的体制，希望形成一个完整的苹果、一个战略、一种信息，小米借鉴了这一点。

但苹果的缺陷在于高度中央集权，Google内部因为自主形成的项目过多所以非常混乱，存在着大量“双重领导”。小米通过向合伙人来分权，以及让合伙人来控制员工在“一定限度之内的无章法”，规避了上述两者的缺点。

小米已经是一家拥有8000名员工的大型公司，通过合伙人来掌管公司的好处在于可以互相制衡、人尽其用，同时效率极高。但缺点在于，如果合伙人能力不够就会极大制约其所管辖业务的发展，并且，容易带来内部竞争。

在小米，联合创始人大致分为两大流派，一派以黎万强为主，成长于充满着机遇、匪气和创新精神的中关村。另一派以林斌为主，他们主要来自Google、微软、摩托罗拉等国际巨头，拥有一整套严丝合缝的思维体系和管理哲学。雷锋网创始人、《沸腾十五年》作者林军说，两派在早期曾经历一段磨合期，起初连是否要加班也有过争论。

黎万强在很长时间内扮演着小米二号代言人的角色，他去年著书《参与感》，三个月就卖了40万本。去年底，黎万强离开小米前往硅谷深造，小米电商业务归至林斌麾下。一直负责后台业务的林斌开始频繁露面，并在近期代表小米发布了智能家庭一组新品。

王川是最后加入小米的合伙人，他曾是电子书阅读器多看的创始人。小米电视团队相对独立，在距离小米本部11公里之外的北苑媒体村办公，近日才将迁回本部。王川是雷军故交，也是圈内创业元老，个性骄傲、刚烈，虽然较晚加入小米，但对外部竞争者的业务争抢较主动、激烈。

去年，王川一手创立的多看项目归于洪锋手下，同时，电视业务进展较为不顺，足以想象其压力。近日，随着小米新电视的发布，王川才谨慎对外表示，小米电视“及格”了。

上述人士称，近期一系列事件都意味着小米的重心从营销、市场逐渐向海外市场、生态链转移，刘德、林斌在小米内部的分量变重。

小米内部，还有两位至关重要的核心人物——周光平和洪锋，两人极少露面。前者负责手机环节中最重要的硬件和研发管理，后者负责MIUI。周光平为人易相处，其部门与世无争，但他对外部评价很是在意，曾有用户在网上渲染小米手机的信号很差，周光平甚是生气，一度想要去起诉该用户。洪锋曾是Google 3D街景地图的产品经理，小米员工评价他面色深沉，少喜形于色，但行事不打折扣，也不爱争辩。周光平和洪锋就如同雷军的左膀右臂。

人们的确看到了这种开放、扁平架构所带来的好处。但是，当智能家居的浪潮就在眼前，而小米不希望错过任何一个有可能爆发的细分领域时，他们很快意识到这种架构的局限性。

如果IBM或者三星决定要进军100个智能硬件领域时，他们可能的做法是——成立100个项目组，上万人的研究院为此提供支持，清晰的层级和组织关系可以保证每一项业务能从中央获取必要的资源，而且，相互之间的关系是对等的。当然，最终的结果可能是100个项目失败了70个。

因此，今日我们讨论小米为什么要采用「通过生态链投资第三方而非内部创业」的形式来大规模扩张，本质上是因为小米松散的、人治的管理模式决定其无法在内部同时进行批量的产品线开发，因为它没有可以支撑大批量扩张的流程和机制。同时，它还是一家年轻的公司，不具备足够多技术、专利的积累。

当然，其中另外一个原因是雷军不希望小米成为一家大公司，大公司有大公司病，看看诺基亚就知道了。随着产业链的成熟，大而全的垄断者将面临成本的日益高昂，最终技术优势被消解，败给了小而专注的野蛮人。

2014年，我曾撰文《雷军的性格和命运》，其中提到：「雷军的性格太过谨慎，太求稳赢不输。雷军已经很伟大了，没什么人可以拦住他，也许唯一能阻碍他的就是他自己。」如今来看，前半句好像错了，后半句······，好像还没错。