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在小米，制度不是核心，雷军才是。

对外谦逊有加的雷军在管理上更多体现了强势、霸道的一面。他主要负责“两头”——战略和产品细节，并在小米所有的决策中拥有最终决定权。

一位与雷军相识多年的人士告诉《财经》记者，雷军曾说过，过去的行业是慢的，允许你有时间以制度来保证周期很长的项目。但现在速度太快，需要随时可以调整的模式，这要求他必须一直管到底。最后却也格外重要的一点：他体验过被互联网公司轻盈超越的挫败感，所以他要求一切都必须是快的、新的。

小米的员工上下班从不打卡，但也要承受高工作压力，他们的工作时间普遍是“朝十晚十”，即早10点上班，晚10点下班。通常，夜色笼罩的清河小营只有小米总部一栋大楼亮着光，随着员工增长，后来又变成了三栋。

一位员工称，公司发展太快了，如果哪一个环节慢下来，他们就会给它贴上标签，称之为“瓶颈”，如果这个“瓶颈”是人为造成的，他们会直接告诉他——你成了公司的瓶颈。

“你总能体会到雷军那种因为亢奋、焦虑所带来的强迫感。”一位接近雷军的人士告诉《财经》记者，在锤子手机发布会结束后的次日凌晨，他接到了雷军的电话，雷军反复问他：“你觉得锤子会对行业有什么影响?”

不难想象，对于这位花了20年时间才实现今日成绩的企业家而言，离梦想只差一步意味这什么。“整个公司都处在非常饥渴的状态，红着眼睛向前跑，而雷军永远是冲在最前面的那一个。”另一位三年前加入小米的员工说。

这名员工说，什么时候雷军慢下来了，整个公司都会感到害怕。他也有犹豫的时候，他经常一边喝着可乐，一边不停地擦桌上的灰尘，他会把同一个问题连续问上10遍，但是你根本不用回答他，因为他会一遍一遍重复自己的观点，他心里早就有了答案。

雷军的管理风格和思路形成于金山时期，而金山曾被联想控股，所以深受联想影响，是经典的流程化管理，其基本逻辑是通过管理优化达到成本降低。小米时期的雷军留下了联想的精华——建班子、定战略、带队伍以及“复盘”，也保留了金山时期的管理风格——身先士卒、以身作则、将心比心。其余全部抛弃。

在有些人看来，雷军就是一台机器。他按时上班，深夜才从办公室离开，他坚持跑步、滑雪，午餐吃得很简单，刻苦而自律，精力非常人能比。

一位早年接触过雷军的记者说，她在2005年见到金山时期的雷军，就像今天一样——双眼布满血丝，看起来是一个常年过度心虑的管理者。雷军当时拿着一台诺基亚黑白小手机，上面还挂了一个手编的手机链。他侃侃而谈他重复了很多遍的理想，最后，雷军还热心地教授这名记者如何巧妙的提问。

而在另一些人看来，雷军令人着迷。他的下属会为了得到他的一句赞扬从半夜忙到黎明。小米内部曾流传一个故事，早年下属在帮雷军办公室搬家时，下属把每一件物品贴上标签，搬过来之后，连书架上书的摆放次序，都与搬家前丝毫不差。

这种核心员工对雷军的高度认同感和忠诚，是让其可随时调转方向、调整战略，以全员之力完成目标的原因之一。

除了金山、联想外，雷军另一个管理师承来源苹果——乔布斯时代对产品的强控制力。但这种「事无巨细」的强势和控制不是源于对权力的迷恋，而是一名产品经理式的挑剔和完美主义。——雷军继承了这一点。举一个小例子，小米每年产品发布会展示的PPT，都会被修改几十次，雷军会仔细研究每一个条目、用词，他不希望出现任何的小差错。

一位金山的老员工曾向记者评价多年前的雷军是守正出奇的人，最大的优点是善于生存，善于合作，善于发现和创造，但不善于抢夺和征服，内心瞻前顾后，太过谨慎。如今来看，这种犹豫和瞻前顾后，逐渐被成功所带来的自信所覆盖，未来人们会越来越多的看到雷军固执而凶悍的另一面。

雷军还抛弃了什么?在组织架构上，小米摒弃了传统公司通过制度、流程来保持控制力的树状结构，小米的架构直面用户，是一种以人为核心的扁平化管理模式。雷军将权力下放给七位合伙人，类似于“地方自治”，合伙人拥有较大自主权，且不互相干预。同时，业务部门内没有层级关系、职级名称、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。雷军说，小米的架构只有三层：联合创始人-部门负责人—员工。

小米的联合创始人按照各自擅长的领域和能力，分管2-3块业务。比如林斌负责战略合作;黎万强负责小米网和市场(现归林斌负责);洪锋负责MIUI;黄江吉(KK)负责Wi-Fi模组、云、路由器;周光平负责手机硬件、供应链(现供应链由雷军直接负责);刘德负责工业设计、生态链，王川负责小米电视、盒子以及内容。

你可以从中看到Google和苹果的影子。前者在2008年开始了去中心化调整，解散了负责协调工作的运营委员会(OC)，将权力分割成几个PA(产品中心)，各自由一个副总裁来负责。以前在OC中相互影响的高层变为单线通往CEO，以提高沟通效率和积极性。同时，小米这种以功能而非分部制来划分的模式又类似于苹果，乔布斯讨厌类似势力范围分割的体制，希望形成一个完整的苹果、一个战略、一种信息，小米借鉴了这一点。

但苹果的缺陷在于高度中央集权，Google内部因为自主形成的项目过多所以非常混乱，存在着大量“双重领导”。小米通过向合伙人来分权，以及让合伙人来控制员工在“一定限度之内的无章法”，规避了上述两者的缺点。

小米已经是一家拥有8000名员工的大型公司，通过合伙人来掌管公司的好处在于可以互相制衡、人尽其用，同时效率极高。但缺点在于，如果合伙人能力不够就会极大制约其所管辖业务的发展，并且，容易带来内部竞争。

在小米，联合创始人大致分为两大流派，一派以黎万强为主，成长于充满着机遇、匪气和创新精神的中关村。另一派以林斌为主，他们主要来自Google、微软、摩托罗拉等国际巨头，拥有一整套严丝合缝的思维体系和管理哲学。雷锋网创始人、《沸腾十五年》作者林军说，两派在早期曾经历一段磨合期，起初连是否要加班也有过争论。

黎万强在很长时间内扮演着小米二号代言人的角色，他去年著书《参与感》，三个月就卖了40万本。去年底，黎万强离开小米前往硅谷深造，小米电商业务归至林斌麾下。一直负责后台业务的林斌开始频繁露面，并在近期代表小米发布了智能家庭一组新品。

王川是最后加入小米的合伙人，他曾是电子书阅读器多看的创始人。小米电视团队相对独立，在距离小米本部11公里之外的北苑媒体村办公，近日才将迁回本部。王川是雷军故交，也是圈内创业元老，个性骄傲、刚烈，虽然较晚加入小米，但对外部竞争者的业务争抢较主动、激烈。

去年，王川一手创立的多看项目归于洪锋手下，同时，电视业务进展较为不顺，足以想象其压力。近日，随着小米新电视的发布，王川才谨慎对外表示，小米电视“及格”了。

上述人士称，近期一系列事件都意味着小米的重心从营销、市场逐渐向海外市场、生态链转移，刘德、林斌在小米内部的分量变重。

小米内部，还有两位至关重要的核心人物——周光平和洪锋，两人极少露面。前者负责手机环节中最重要的硬件和研发管理，后者负责MIUI。周光平为人易相处，其部门与世无争，但他对外部评价很是在意，曾有用户在网上渲染小米手机的信号很差，周光平甚是生气，一度想要去起诉该用户。洪锋曾是Google 3D街景地图的产品经理，小米员工评价他面色深沉，少喜形于色，但行事不打折扣，也不爱争辩。周光平和洪锋就如同雷军的左膀右臂。

人们的确看到了这种开放、扁平架构所带来的好处。但是，当智能家居的浪潮就在眼前，而小米不希望错过任何一个有可能爆发的细分领域时，他们很快意识到这种架构的局限性。

如果IBM或者三星决定要进军100个智能硬件领域时，他们可能的做法是——成立100个项目组，上万人的研究院为此提供支持，清晰的层级和组织关系可以保证每一项业务能从中央获取必要的资源，而且，相互之间的关系是对等的。当然，最终的结果可能是100个项目失败了70个。

因此，今日我们讨论小米为什么要采用「通过生态链投资第三方而非内部创业」的形式来大规模扩张，本质上是因为小米松散的、人治的管理模式决定其无法在内部同时进行批量的产品线开发，因为它没有可以支撑大批量扩张的流程和机制。同时，它还是一家年轻的公司，不具备足够多技术、专利的积累。

当然，其中另外一个原因是雷军不希望小米成为一家大公司，大公司有大公司病，看看诺基亚就知道了。随着产业链的成熟，大而全的垄断者将面临成本的日益高昂，最终技术优势被消解，败给了小而专注的野蛮人。

2014年，我曾撰文《雷军的性格和命运》，其中提到：「雷军的性格太过谨慎，太求稳赢不输。雷军已经很伟大了，没什么人可以拦住他，也许唯一能阻碍他的就是他自己。」如今来看，前半句好像错了，后半句······，好像还没错。

现在很多人看好农业这块市场，都想着“互联网+”，当然农民也急需要互联网化。创业有做农业电商，做农民信贷等等，做农业电商不能真正连接农民，结果就是数据造假，信贷贷出去，却收不回来。可以说农业这个另成体系，自生自灭的产业，有了互联网公司的加入，都想着几万亿的市场，也变得混乱起来。但是，都知道，农民的钱是最难赚的，都不了解农民，光讲互联网是没用的。

作为西北人的杨磊曾经是一名技术男，也是80后，在百度、人人、新浪等大公司都待过，但差不多都做着重复的工作。2014年从新浪出来后就打算创业，但是发现对创业这个事情的认识还是有点浅，就想着先加入一家创业公司，对创业整个过程摸索一遍，积累一些经验。当时加入了一个团队，做境外旅游市场，团队在做过一段时间后发现，境外游市场虽然很多，但现在却很难有不错的切入口，而且竞争已经相当激烈。之后，团队解散，杨磊就想着自己尝试创业，毕竟也有了经验。

决定自己创业后，杨磊就去找方向，看过很多包括家装的、母婴类的，要不就是赛道上已经有人了，要不就是很多模式都没有想清楚，就想加快速度去融钱。当杨磊真正要创业的时候，他发现这样的路是行不通的，而且不会长久。所以他就选择了发展比较慢的行业，做农业市场。

杨磊在这之前没有在农村待过，对农业也不是很了解，他为了熟悉农村环境，在农村待了一个月。几乎跑遍了全国东西南北的农村，而且基本都是农业大省。按他的话说，跑了很多地方，也吃了不少苦，但也涨了很多见识。

在农村，杨磊发现农民虽然现在也都用上了手机，但真正和移动互联网的接触还很少。而现在又有很多公司在打“互联网+农业”的概念，想用互联网来改造这个产业，但农民都不接触，怎么去变革，而这些东西也就变成了虚的。在杨磊看来，不应该是用互联网去改造这个产业，起码现在是很难实现的，而是用互联网去促进或者是提高这个产业。

那么，对于以务农为生的农民来说，他们到底需要什么?

首先，农民会希望有政府的帮助，有政策的倾斜，比如农产品保护价。同时农民更需要土地，随着大量土地流失，农田变成宅基地，耕地面积不断减少。虽然政府提出土地流转政策，但是谁愿意流转，以什么方式流转，已经成为困扰政府和农民的难题。

农民也需要农业信息，但基于农民的素质和条件限制，农民只是被动的从电视或村政府获得信息，农民没有主动获取农业信息的渠道，因为很多农民还不会用互联网来查询咨讯。

农民也需要资金，来进行农业种植。农村虽然也有农业信贷，但毕竟可贷金额少，渠道少，程序繁琐。

农民也需要农业种植技术，农民很难通过自学来实现，所以就需要具体的农业指导。而在长年的种植习惯下，由于农田受气候、虫害的影响非常大，农民的抗风险能力是很低的，而且他们宁可少收入，也不愿意轻易去改造农田，承担更大的风险。

在农村待了一段时间后，杨磊发现农村市场确实很大，涉及的东西太多，也有很多痛点，但从哪里切入却不知道。后来有朋友告诉他，可以重点看看农技这一块。杨磊在做这件事情之前的一个想法是，先不融钱，先自己掏一点钱，看一下模式能不能行的通。

虽然可以尝试从农技师作为切入口来服务农民进入农业市场，但如何来吸引农技师呢?因为农技师在给农户提供的指导的同时，没有对症下药的解决农户的问题，这件事也就没有做完。杨磊想是不是可以引入一些国内比较优质的农资企业，做一个严格的审核体制，把农资很好地送到农户手里，让他们放心使用。因为现在市场上假农资太多，农民又很难辨别，往往影响的就是一年的收成。虽然现在市场已经有很多的农资电商，但在杨磊看来，电商是基于互联网的，现有的农村很难完全做到全流程的互联网化，因为很多老农民是不用智能手机的，所以互联网信息或电商信息很难到达他们，搭建了电商网络也是无用的。所以就有了农户最信赖的人，也许是农技师来充当这样的中间角色。因为农技师要学习农业知识，掌握农业信息，相对来说会对互联网熟悉一些，也是最了解农民的。

首先，国内的农技师资源是相对匮乏的，目前只有不到140万农技师，能够真正起到作用的不到10%，全国农民6.19亿，平均500个农民可享受一个农艺师的技术指导，农技服务缺口仍然较大。这里面有很大一部分还是官方机构的人员，他们只是例行公事，并没有真正能够帮到每一个农户。一般农民根本找不到农技师，农技师也没有动力去服务农民。所以农民和农技师的关系其实是很尴尬的。但对于像农村的种植大户，有着丰富的种植经验，也需要大量的农资或者自己就卖农资，同时跟农民来说有一定信任关系，就可以发展成为农技师。而且在传统农业中，这些种植大户会在一个村子或者地区起到一定风向标的作用，比如今年种什么品种的作物，施什么类的肥等等，一般都会学习模仿。

那么，农技师或种植大户的服务农民的动力来自哪里?首先，免费是不可能的，这些人也需要生存;其次，收取服务费，农民和农技师基本上是认识的，如何收取费用，如何定价就是问题;再就是，老农帮采取的免费服务，代卖农资的方式。农技师帮农民指导种植，顺便帮他们推荐农资，帮他们解决农业种植问题。

老农帮寻找农技师，首先要有一定农业技能，而且有意愿指导农户种植。农技师入驻老农帮平台，要经过严格的筛选和培训，培训会分地域做长期集中培训。入驻合格的农技师还会成为老农帮的农资站点，老农帮为他们提供农资，农资售卖后农技师会得到一定的分成。按笔者的想法，这样农技师就成为了老农帮的线下推销员，但这样的话，不免让笔者想象，农技师会不会强买强卖，欺骗农户，增加其销售量。杨磊给的答案是，只要农技师是有效指导的就可以，当然农户也不傻，也有自己的判断，他们平台能做的就是尽量把这种农业指导反应在数据上，作为监督有据可查，尽量规避这样的问题。

老农帮联合创始人团队包括原村村乐商务总监，原一亩田线下贸易负责人，原云农场南方大区负责人。他们团队都有着互联网农业的从业背景，他们有一定的资源，农资都是通过跟一些大的厂家合作，可以拿到相对便宜的货。据杨磊介绍，他们的农资一般会比市场价便宜八折，除去给农技师的分成，他们还有一定的利润空间。他们也会让出更大的利润来鼓励农技师去为农民服务。虽然，目前老农帮主要盈利点是在农资上，但他们更注重农技师的服务，只有农技师服务好了农民，农民信任农技师，才能获取更多的农民，实现更大的互利。这样农技师才有更大的积极性和主动性去服务农民。

对于老农帮来说，农技师成为了他们最大的资源驱动，老农帮成为农技师的资源对接平台，对接农技、农资、农产品等资源，让利于他们，服务好农民。同时，也要鼓励和帮农技师建立起自己的线下服务体系，形成自己的农业服务圈子，这个半径可能在一个村子或一个乡镇。而老农帮可能要做的是把农技师、农资、农产品，甚至之后的新农民用户都放到他们平台，进行资源或服务的互通有无。

农业市场可做的事情很多，难做的事情也很多，要想服务农民，从农民身上赚钱，可能会是一个很漫长的过程。

作者：亦凡|来源：iDoNews专栏