公司转型发展

从一个单纯运营管理城建大厦的项目团队，到如今管理的物业面积接近百万平方米。

从零经验的物业项目管理团队，到如今担负着国家体育场、国学中心、中关村资本大厦等现代化物业项目运营企业。

从集团单体项目物业管理，到如今位列集团六大产业之一的“城建置业”——“压舱石”地位。

砥砺奋进十七载，置业公司创造了一个又一个的奇迹，特别是进入“十三五”之后，置业公司加速转型升级、注重提质增效，给企业发展注入了强劲的原动力，翻开了新时代发展的新篇章。在集团推进“做强总部、做大资本，推进产业链协同发展，构建千亿级企业集团”战略实施下，置业公司依托协同优势，实现了利润总额破亿元大关，规模和管理区域呈爆发式增长，品牌影响力实现新提升。2018年，在管面积将达到百万平米，有望提前两年实现“十三五”规划目标。

战略调整

坐稳企业发展压舱石

2015年，集团“十三五”规划明确了六大产业的框架和定位，其中以城建置业为核心的持有型物业板块被列为企业的六大产业之一。如果对该板块的定位进行明确，那就是做好集团高质量发展的“压舱石”。

会务服务

十七年前，城建大厦项目开始筹备。这一年，集团抽调二级单位各专业工种18人参与到企业自己设计、自己开发、自己建设、自己管理的“四自”综合办公及商用智能化写字楼工程中，置业公司也正式成立。2004年，城建大厦建成并交付使用，置业公司便开始了物业经营管理。

2006年，随着集团40余处商业地产项目的经营业务移交给置业公司，实现了企业管理范围的首次拓展；而2010年和2011年分别承担了国家体育场、泰和国际大厦物业服务项目，也让城建置业品牌首次走出了企业内部，挑战市场，迎接市场的考验。

城建大厦

城建大厦项目的管理为企业发展积累了一定的经验，伴随集团发展进入了千亿级企业集团的规模，置业公司也在持续转型升级，推进置业板块不断向前发展。

2016年6月，置业公司新领导班子组建。这一年也成为公司转型升级以后高质量发展的“元年”。

新班子履职后第一件大事便是确定了置业公司创新发展之路。同年8月4日，公司与大唐网络有限公司共同打造的“大唐城建369云工厂”正式签订框架协议。明确置业公司在租金收入不降低的基础上，还可以共享股权、享有优质孵化项目的优先投资权。这一举措打破了传统写字楼单一的租金收取模式,探索出一种与资本市场对接的全新营销租赁合作模式。

高端化发展需要通过加强企业基础管理来实现，经过一年左右的调整，置业公司顺利完成了企业组织机构调整，建立了以总部管控模式为基础的组织架构。调整后，公司总部设七部一室，特别是创新性地成立运维管理部、品质管理部和综合管理部，城建大厦调整为项目部，在城建置业历史上都是首次。

党委书记讲党课

“以前都是项目自己管自己，总部层面的统一管控力度不足，这样不仅不利于问题解决，还存在党风廉政风险点，机构调整后成立了总部管控部门，实现了垂直管理和效率最大化。”置业公司党委书记、董事长杨军说。

品质管理部的工作是制定服务标准，督促提升服务品质。这个部门大到企业的品牌铸造，小到一杯水的摆放和每一名保安的言谈举止，只要是企业服务品质的内容全部由这个部门制定完成。“这个部门是全新的，以前服务都是通过外出学习和经验积累，却很少总结提炼城建置业自身服务品牌的标准和意识，而这种意识培养是全员的责任，更是企业走高质量发展，打造高端物业资产管理品牌的必由之路。”置业公司总经理、党委副书记冯建军说。

苦练内功

提升企业管理软实力

组织架构的变化带来的不仅仅是名头更换的硬件变革，还需要企业苦练内功，持续提升内部管控能力的软实力，来实现企业服务集团发展、服务首都发展的重任。

2016年，城建置业持续完善企业的党委会、董事会、经理办公会决策程序，所有重大决策全部经过审核，为企业安全稳定发展打下了坚实的决策基础。并对《公司章程》进行了修订，明确党委研究讨论前置原则，确定了党组织在公司法人治理结构中的法定地位。

与此同时，企业出台了《招标管理办法》、《品质考核管理办法》、《资金管理办法》等三十多个加强总部管控，突出核心职能的系列文件规章制度，初步形成高端物业经营管理体系。

其中《内部人才市场管理办法》，建立了绩效导向的企业文化和管理机制，利用激励杠杆撬动员工队伍活力。此外，公司聘用专业咨询单位对岗位编制、员工晋升通道设计、绩效考核优化三大课题提出系统性提升方案，开发置业公司中层领导力素质模型，依照模型建立标杆行为表现，在通过综合能力测试、管理风格测试、情景模拟测试、360°行为评价、无领导小组讨论多种形式相结合，开展中层干部领导力测评，以报告形式分析中层干部队伍水平，并将测评报告公开，给每个中层管理干部发放了改进建议，在发现不足和短板的同时进行针对性调整。

内部挖潜的同时，置业公司创新人才聘用方式，通过与社会知名猎头公司合作引入社会成品人才三名。其中品质管理部和运维管理部负责人便是其中的两人。

干部培训班

此外，企业创新开展全员培训工作，利用周末时间进行专业培训，通过走出去参观学习，邀请知名大学教授进行专题培训，员工业务能力和综合素质得到升级。

党员大会

加强业务学习的同时，置业公司不断强化党建引领。2017年6月，企业召开了党员大会，会议选举产生了公司新一届党的委员会和纪律检查委员会，并对公司未来三年的发展做出了重大战略部署。

党建工作助推企业文化建设。集团“创新、激情、诚信、担当、感恩”核心价值观在城建置业内化于心、外化于行，成为展现城建置业品牌形象和团队风采的核心文化力，取得了明显成效，集团上下反映良好，极大激励和促进了置业公司经营生产。全体员工形成了一种想干事、愿干事、遵章守制的积极向上的管理文化，凝聚力、向心力、战斗力进一步得到提升。

品质服务

实现企业新时代新转型

新时代赋予物业行业更多新内涵与新要求。相比传统的出租、保洁、维修等服务的物业传统模式，不同行业群体的服务标准和要求都有所不同。

中关村资本大厦

物业服务只有真正做到以“业主需求为主导”，这个企业才算走向成熟，要尽可能地满足业主现实和潜在的服务需求，让每个入驻的企业和个人感到舒适方便。

中关村资本大厦的租户大多从事金融、投资等领域，置业公司便要求管理人员更加熟悉这些领域的知识，能与业主进行无障碍交流；而国家体育场的管理人员则需要对整个场所的设备设施及体育活动、演出等工作比较熟悉，这样才能在服务运动员、明星等群体做到有的放矢。

置业公司依托信息化管理为公司管理标准化、规范化和服务质量全面提升。公司将原有不同种类的服务卡统一升级为“一卡通”，持有此卡的客户可以在公司服务的不同物业项目消费，打通了“服务孤岛”。

东湖国际中心

置业公司引入物业管理信息系统，推广OA协同办公系统、开发了“乐帮手”物业管理APP、建立公司微信公众号，达到了标准化管理，推展了业务范围，实现了信息共享和远程办公，降低了管理成本，提高了协作效率。

此外，置业公司积极协助集团搭建了房屋土地信息管理平台，实现集团对自持型房屋土地资产透明化、集约化、标准化一杆到底式的管理模式。目前物业管理四格互联系统已经从东湖国际中心开始试点，通过互联网的应用，实现了项目各系统网格化管理，保修、巡更、工程及能源管理实时监控。

中国国学中心

2017年，置业公司在集团产业链协同发展中收获成果，陆续接管了兄弟单位承建的中国国学中心、城市副中心A1、东湖国际项目，共计面积 46.5万平方米。截至目前，所有在管项目工程服务和对接情况良好。特别是中关村资本大厦探索出了新的营销模式，与海淀区金融办合作，陆续签约28家优质企业入驻，实现了开业当年出租率达80%的好成绩，也是公司立足服务金融科技类企业、服务政府，成功打造的第一个主题楼宇。

资本大厦前台

春种一粒粟，秋收万颗子。置业公司经营实现高效益，圆满完成了集团给企业“压舱石”的战略定位，为集团发展提供了稳定支持和保障。

近年来，置业公司先后荣获北京市“先进企业”、北京市“五一劳动奖状”、北京市“经济技术创新”集体、北京市先进集体、北京市“青年文明号”、全国安康杯等称号，连续８次被评为“首都文明单位”，城建大厦连续十一年被评为北京市“十大热租楼盘”。2017年，公司荣获物业服务最佳品质大奖，城建大厦和中关村资本大厦分别荣获最受欢迎写字楼和最具新时代形象写字楼大奖，成为地标性品牌。城建置业品牌影响力实现新提升。

下一步，置业公司要以对接城市副中心服务为引领，以品质建设为抓手，打造高端城建置业品牌。同时企业将利用城建大厦长期良好的租赁合同，积极探讨资产证券化之路，探讨将“重资产”持有转变成“轻资产”运营，利用资本杠杆来撬动更大规模的资产运营。

用建筑成就梦想

作者：2斯基 来源于：2斯基

前几天，中国华融董事长赖小民被查。报道里提到“在金融监管部门工作多年，在华融工作超过9年，期间华融从原来相对保守稳健的第一大资产管理公司，演变为在海外大量发债、激进投资的金控平台，逐渐向某些特定的名不见经传的民企大量输血，最终酿下不可回头的大错。”

虽然只有简单的几句话，但也确是资产管理公司十年艰难转型的缩影。

01

1999年，国家为了处置四大行的不良资产，分别对口成立了东方、长城、华融和信达四家资产管理公司（AMC），华融对接的是工行的不良资产。当时，由财政部为四家AMC分别提供100亿元资本金，由央行提供5700亿元的再贷款，同时允许四家AMC分别向对口的四大行发行了固定利率为2.25%的8200亿元金融债券，用于收购四大行1.4万亿元不良资产。

财政部给四家资产管理公司预设的年限是10年存续期，所以，这四家资产管理公司自诞生之日起，便知道自己将会离开，想来不免有些悲壮。设立资产管理公司处置不良资产，不是我们的首创，实际上也是“拿来主义”，学的是美国，美国的资产管理公司大概是8-10年的运营周期，所以便有了10年之约。

除了期限的限定，四大资产管理公司还有另外两个限定，一是政策性，二是就明确干一件事，处置不良贷款。所以，现在回头去看那段时期，被称之为“政策性业务时期”，其特点就是：

（1） 收购不良资产的价格及融资由政府确定或安排；

（2） 根据财政部确定的绩效考核标准管理及处置不良资产；

（3） 收购及处置政策性业务产生的亏损以财政部建议及国务院批准的方式处理。

1999-2004年这5年间，中国华融按原值累计购买工行等剥离的4128.08亿的政策性不良资产。并在2006年累计处置政策性不良资产共计3345.09亿元，完成财政部的考核目标。使命完成的差不多了，是时候考虑自己的命运了，毕竟谁也不甘心在10年之约到期之时，真的就直接关闭公司了。

在处置政策性不良资产的同时，中国华融开始了一些商业化运作的尝试，例如为债转股企业担任上市主承销商，通过竞价方式收购工行的不良资产等等。2006年，中国华融开始对政策性业务和商业化业务实现了分账管理、分别核算，商业化业务的资产架构由市场决定，通过银行贷款获取资金，由公司自负盈亏。

与此同时，其他几家资产管理公司也纷纷开始分离政策性业务，开始商业化转型。当然，财政部是支持的，在2008年8月，财政部牵头成立“金融资产管理公司转型发展领导小组”，负责推动资产管理公司商业化转型。

也许是作为收购不良资产的补偿，监管对于资产管理公司收购金融牌照并无限制，所以，综合金融集团几乎成为四大资产管理公司的转型方向，通过重组、新设、战略投资等各种方式，集金融牌照。2006-2010年间，中国华融陆续拿下金融租赁、证券、信托、银行、私募股权基金等金融牌照，成为名副其实的金融控股集团。

表1 金融牌照的获取

02

中国华融的商业化转型虽然一直在推进，但收效甚微。2008年，中国华融内部亏损非常严重，当时32家分公司中有有25家亏损严重，并且已经亏损了4年之久，整个公司利润仅有4.03亿元，而全公司一年发工资就将近要5.2亿元，所以一年的利润还不够来年的工资；另一方面，公司风险体系薄弱，拨备仅8.6亿元，同时有129个历史遗留案件，多核销几笔坏账，拨备估计就不够用了，抵抗风险的能力太弱。还有一个不可忽视的问题，就是人员队伍老龄化严重，当时中国华融的员工平均年龄有50岁，就算要撸起袖子加油干，估计也是心有余而力不足。

2009年，在十年之限来临之际，赖小民调任。对于已在人行工作20年、在银监工作6年的赖小民而言，办公地点从金融大街甲15号搬到了金融大街8号，兜兜绕绕终未跨出金融街，但他心里的距离远不止这短短的几步路，他曾坦言到“说实话，我也不想来……我自己的志向不想去企业，没想自己在企业发展…我想在仕途上一直走下去。” 但临危受命，面临转型的华融，需要有人让它发展起来。

华融在转型初期是弱小的，正如赖小民在采访中谈及对华融的初印象，“中国华融在发展的十字路口，它在夹缝中求生存，在迷茫中谋转型，在困难中促发展。但是既然来了，既来之则安之，则干之……我希望用自己的能力，用自己的工作方式，让华融有所变化。”

公司发展，战略先行。2009年，中国华融即明确了“市场化、多元化、综合化、国际化”的发展方向，实施“大客户战略”，积极与省市政府、金融机构、大型企业建立战略合作关系并提供综合性金融服务，逐步形成了“一体两翼”战略协同发展局面，“一体”指的是中国华融总部，办事处和子公司是“两翼”。

2009-2010年，中国华融分别实现净利润8.21亿元和20.20亿元，同比增长103%和146%，同时在2009年便扭转了32个办事处有25个办事处大面积亏损的局面，办事处全部实现盈利。中国华融商业化转型步伐大大加快。

2012年，中国华融整体改制成为中国华融资产管理股份有限公司，成为由财政部、中国人寿保险（集团）公司共同发起设立的国有大型非银行金融企业，二者分别持股98.06%和1.94%。股改完成，中国华融也基本完成了商业化的转型，确立成为现代金融企业。

03

2014年8月，中国华融引进中国人寿、中信证券、美国华平投资、高盛集团、中金、马来西亚国库控股、中粮集团、复星国际8大战略投资者，业务范围涵盖保险、证券、投行、PE等，在帮助华融提高公司业务水平的同时，不断完善公司治理。2015年10月，中国华融成功在香港联交所挂牌上市，开始了激进的扩张战略。

中国华融借助金融全牌照以及大型央企的地位优势，一方面在海外大量发展，融入低成本资金；另一方面在国内开展投资和类信贷业务。公司逐步确立不良资产经营、金融服务、资产管理和投资三大主业，大量资金流入房地产、股市，风格日趋激进。

从收入占比看，不良资产经营、金融服务、资产管理和投资占营业收入的比重分别为50%、25%和25%，所以不良资产经营是公司最重要的收入来源。但从公司不良资产的业务模式来看，不良债权处置需要在购入资产后等待资产升值，不良债权收购重组相当于对风险较高的企业注入资金，所以业务模式实质上是重资产业务，资金投入高，收入增长实质上依赖于资产规模的扩张。

此外，中国华融的八大子公司业务中，基于不良资产的特殊机遇投资、基于不良资产的房地产开发、银行、金融租赁等基本上都是通过资产规模扩张实现业务收入增长。2012-2017年，中国华融虽然实现了25%的净利润年均复合增长率，但同时维持了35%的资产年均复合增长率，资产规模从3093亿元增至1.87万亿元，实现了近6倍增长。

图1 2012-2017年中国华融总资产和净利润增速

但中国华融的规模快速扩张，很快受到了资本和杠杆的制约。根据《关于印发金融资产管理公司非现场监管报表指标体系(试行)的通知》（银 监办发〔2012〕153 号），设定了合格资本、最低资本（最低12.5%）、集团合并财务杠杆率（不低于6%）、资产公司杠杆率和资产公司流动性比例（不低于15%）这五大指标。2016年，公司的资本充足率12.86%，已经接近资产规模扩张的极限，也因此，中国华融希望能在A股上市，但自2016年12月提交申请后，一直并未出现新的进展。2017年，中国华融通过发行二级资本债券，将资本充足率提高至13.06%。但重资产经营的模式，势必会加大资本的消耗与负担。

同时，也有人认为资产管理公司的一些业务模式实际上是在滋生影子银行。正如彼得森国际经济研究所研究员Nicholas Borst 所提到的，中国的AMCs已经偏离传统的坏账管理业务模式，演变成推动监管套利的大型影子银行机构。在金融严监管的趋势之下，四大资产管理公司迎来了新一轮监管，《金融资产管理公司资本管理办法（试行）》于2018年1月1日开始实施，在强调设定资本充足性指标的同时，也通过设定差异化的资产风险权重，鼓励四大资产管理公司回归不良资产主业。

目前四大资产管理公司早已发展成为金融控股公司，2018年3月5日的政府工作报告中，首次提出健全对金融控股公司监管，国务院已要求央行牵头制定金融控股公司监管规则，中国华融等四大资产管理公司在成立20周年之际可能将面临新的发展变化。

目前，中国华融已经确定了新的董事长。也许在2028年，回首公司的发展历程时，会发现2018年又是一个新的转折点。