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如何管理一家公司

如何才能经营好一家公司?需要哪些要素? 公司视频课程

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蓝血

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主题:如何才能经营好一家公司?需要哪些因素?

主讲人:王先生

理论:国者人之积也,人者心之器也—《建国方略》@中山先生

王先生公司定义:

公司是一个组织,是由一个个具体的人与一件件具体的事情组成,是由一个小规模到大规模的不断发展的商业组织。所以要想经营好一家公司必须考虑到这些因素:人(员工、客户)、事以及公司的发展阶段。

王先生经营管理观点:

关于公司经营王先生有一些看法:制度是绝情的,制度管人、流程管事,团队打天下,管理定江山,管理是无情的,但执行是合情的。

王先生观点解析:

经营好一家公司需要道,但同时也需要术,只要道术结合才能把公司搞好。首先我们要坚持一个原则,即实事求是,具体情况具体分析的原则,然后我们要明白经营公司的组成要素:人、事、发展阶段。

我们先来看人,公司是由人组成,员工是内部,顾客是外部,股东是相关者,我们需要做的是如何协调好三者之间的关系?如何对待他们?也就是我们公司的核心价值观是什么,只有明确了公司的价值观,才能够在大风大浪中扬帆起航。

然后我们需要考虑的是团队,团队是有具体的人组成的,是一个公司在发展初期的核心竞争力,团队打天下,但是到了公司就如正规化运营时就需要考虑到团队管理问题了,管理的核心是管人,管人的核心是管心,管心需要制度,即文化制度(软)与公司制度(硬),但制度是绝情的,所以需要管理,管人,管制度,人是有情的,所以在执行上我们要坚持合情的原则。这样才能真正做到公司的有序发展,规模扩张。

如何运营一家企业(一) 企业视频课程

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柳思天

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一)管理秘笈

几乎每一个中国人,都听过标准的段子:“他经营企业,管理有方,获得了巨大的成功。并积累了财富”。

可是怎样才能“管理”呢?

你如果去新华书店,看看“企业管理”方面的书,大概可以装满二个集装箱。数不胜数。

而不知你试过没有。如果你真的拿一本回来,打开仔细阅读一番。从头到尾300页。读完以后你绞绞干。

“没有”,什么也没有。

你会发现这么大一本企管书,里面什么都没有,完全没有任何干货。

在几乎所有的企管书籍里面,他都会让你“加强销售管理”“加强成本管理”“加强库存管理”。

道理我们都懂,可是怎样销售管理呢??你倒是说一个方法,让我下季度的销售额增长+50%

答案是没有。无论你翻遍二集装箱任何一本书,他们的深度是相同的,也就是同样的幼稚。作者本人都不懂什么叫做企业管理。

当1990年,西方五百强各大公司进入中国的时候,他们在中国市场基本是横扫的。哪怕是同等科技含量的产品,例如牙膏,牙刷,洗发水,国军也是一败涂地。

这里面的战力,主要是营销学中的巨大差异。

而随着西方公司在中国录取本地员工,MNC的一套操作手法,才逐渐被中国的五百强员工学去。

等到这批人自己在市场上成立公司,所谓第二批浪潮。这些新型公司才获得了足够的竞争力,并最终将外资的上司们全都赶出中国。

二)公司开始

营销,英文叫做Marketing。

Marketing是一家公司最核心的部门,类似于总参谋部。

Marketing是一家公司最核心的部门。有时候他非常地小,小到只有老板加二三个人的地步。但整个功能和流程依然是不变的。

闲话少说。好了,现在给你一家公司,一笔钱,你要开始创业了。请问,你该怎么做。

首先,你要定位。

定位这件事十分简单。简单到网路中的小白,随手就给你画了一条X-Y轴四象图。

每周要看20份企业介绍。其中看到的“定位图”不计其数。按照我的看法,95%的企业,第一轮就可以筛掉。

为什么,因为他们的定位图画得不对。

中国人的粗疏大叶,在这一刻显露无遗。绝大多数“定位图”,我最恨的那种,他甚至都不标明X轴代表什么,Y轴代表什么。都没有二个轴的名字。

少数情况,如上表那张。它已经算画得不错了。但问题来了,为什么你要选择“价格—城市”作为你的X-Y轴。

真正的干货,要师傅带着你,才能迅速学会。没有带入门,往往会画虎不成反类犬。

对于Marketing来说,真正的内传弟子才知道,这个X-Y轴不是随便选的。

在做这个定位图中,你首先要做一个市场调查。问消费者,“您最关心的因素是什么,请按优先顺序排序”。

然后下面给你选,譬如:“口感,香味,疗效,时尚,包装,便利,促销,价格”

价格通常是重要的,但不一定是最重要的。

然后选最重要的No.1,No.2作为X-Y轴!

只有消费者对此最关心的No.1,No.2才可以作为X-Y轴。你选一些无关紧要的参数做图有什么用。这样去定位,只会死得很惨。

比较考究的,甚至还会把X-Y图中涂色。以表示重要程度。譬如45%的消费者集中在10~12元的价位,23%消费者集中在12~15元的价位。

然后你再看看,这张图中有什么没填满的地方。

这个区域才是你的创业突破口。

同样道理,当No.1,No.2这二个参数定下来后。可以看在选择这二段的消费者中,他们最关心的参数是什么,有没有空段。

从而将No.3,No.4参数定下来。

所谓“进一步细分”。

三)品牌战略

好的定位,是成功的1/3。当你决定了拳头产品的基本定位之后,你还需要对这整个行业,有一个初步的了解。

首先,这一行,(现代商品经济)的基本面是什么。

99%的中国人在这问题上,犯了极大的错误。

现代商品经济的基本框架,是高毛利。极大的毛利。

什么生产成本加合理利润,统统见鬼去吧。

什么叫高毛利,以我以前经验,大概是300~400%。

也就是说,一件终端售价8元的商品,出厂价大约是7元,而成本是2元。

看清楚,出厂价7元的商品,成本价是2元。不是6元也不是5元。

当年我们最基本的商品,一般都是300%毛利。

最极端的一款,成本大约是8%,十二倍毛利。也就是10元的东西,成本0.8元。

外企的毛利非常非常地高。高到什么程度,买一送一50%off,他还有足够的利润。

有时候甚至还有200%的利润。

这是一个大框架,外企从一开始就走上了“高毛利---高溢价---高品牌”的道路。以广告品牌为支撑,一开价就是翻四倍。

心比炒房客还黑。

以上适合于品牌销售类产品,如化妆品,生活品,日用品。不适用于功能性产品,如煤炭钢铁。

那么消费者会不会卖账呢。答案是会的。

因为消费者其实搞不懂“品牌”中真正含有的价值是多少。而且中国消费者有一个很不好的习惯,以价格定性能。

长期的计划经济思维,使得中国消费者相信“贵的一定是好的”,“贵总有贵的道理”“一分价钱一分货”。

这使得品牌战略有了足够的空间。在初期定位时,尽量定位在高端。

以高毛利促动了高利润,高利润投放广告,从而达成良性循环。

中国的乡村企业家,习惯以130%的价格销售商品。这使得他们永远积累不起毛利。而且消费者反而以为他们的产品价低质次,不投广告。

做生意要有想象力。谁说1W的房子不能涨成5W。

Marketing教会你。

未完待续

如何管理好一个员工,如何经营好一家企业 企业视频课程

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筹码

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什么是管理 ?

管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。

管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的本质是协调,协调的中心是人。

管理的真谛是聚合企业的各类资源,充分运用管理的功能,以最优的投入获得最佳的回报,以实现企业既定目标。

管理的核心是人——管理中最核心的问题是对人的激励问题激励不是操纵,不是牵制,而是对人的需要的满足,是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。人的需要就是人的本性,认识人性的特点,适应人性的特点,是激励有效性的保证。人的心理和行为具有共同点只有设身处地,将心比心,才能赢得员工的真心,人是千差万别又不断的变化的,对张二适用的激励方法,对李四未必有效,因此,必须有区别有借鉴的意义和作用,又因为人的差异性。照搬理论和模仿他人不可有效激励员工。

管理是以工作目标为前提,组织所有的资源,组织所有的人,按计划工作,使用控制和考核的方法,使工作效益最大化。

那么如何管理好一个员工,如何经营好一家企业

一、充分了解企业的员工

每个人对自己都是如此简单,而对他人却是如此复杂。作为管理者,要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工,工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者,无论在工作效率,还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。

了解员工,有一个从初级到高级阶段的程度区别,分为三个阶段:

第一阶段:了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想,以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

第二阶段:当手下员工遇到困难,你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭,这就表明你对员工的认识更进一步。

第三阶段:知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作,并且在其面临此种困境时,给予恰当的引导。

总之,管理者与员工彼此间要相互了解,在心灵上相互沟通和默契,这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

二、聆听员工的心声

中小企业的管理者都有强烈的自我主张,这种倾向有助于果断、迅速的解决问题,但另一方面也会使管理人员一意孤行,听不进他人意见,导致决策失误。

在企业的管理中,聆听员工的心声,也是团结员工,调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题,会失去工作热情,要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时,作为管理者,应耐心的得去听取他的心声,找出问题的症结,解决他的问题或耐心开导,才能有助于你的管理目标的实现。

对待犯错误的人员,也应当采取聆听的办法,不应一味责难它们,而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后,才能对他们对症下药,妥善处理。

三、管理方法经常创新

管理员工就象开汽车,司机在开车时需小心的看着指示器和路面,路面有新的变化,指示器的指针有变化,他就应转动方向盘,防止翻车撞人。管理员工也是如此,管理人员要让其员工在制定的轨道上运行,就要仔细观察、经常调整,以防止其出现偏误。在稳定的大企业中,管理者要多注意员工的各种变化,在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言,他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属,也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。

史玉柱自述:我是如何管理一家牛逼的公司 史玉柱视频课程

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虚浮

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史玉柱自述:我是如何管理一家牛逼的公司 @电商行业:【史玉柱自述:我是如何管理一家牛逼的公司】

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来源:电商报

如何管理一家快速成长的创业公司? 创业视频课程

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羊雪兰

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管理一家创业公司就像坐过山车一样。当然,公司的发展一开始可能比较慢,但是一旦你越过第一座山并开始加速,你可能会超速失控。

当然,管理一家创业公司和骑过山车是两回事。以下是管理一家快速成长的公司的五个策略。

1. 可以放权,但要负责

如果你是创业公司的创始人,你当然会认为自己做出所有的决定都是理所当然的。在大多数情况下,你的想法是准确的。在公司成立初期,你的团队人员不多时,你可以花时间做每一项决策。

然而,当你的初创公司加速并开始真正增长时,你将无法监督每一个小小的商业决策。有时候你必须做非常多的事情,会被各种细节所困扰。这意味着你把一些权力赋予别人。要注意:你需要选择你认为具有良好判断力的经理。这样,你可以相信他们的决定。

2. 记住你的客户

无论你的公司是B2B还是B2C,客户都是你的生命线。你最重要的目标之一就是产品增值,所以要确保你不会忘记他们对你的收益所做的贡献。换句话说,在你继续创新新产品并重复旧产品的同时,记住这些客户。

明智的做法是建立一种与客户群互动的方法,比如论坛、微信群、QQ群等。社区和社交媒体通常是最常用的方法,但公司也可以依靠广泛的工具来实现与客户更好的沟通。欢迎反馈和批评,并确保有足够的客户支持功能。客户可能并不总是对的,但他们可能有你没有想到的见解。

3. 使用项目管理系统

如果你的公司发展迅速,你需要减少臃肿和冗余。实现这一目标的最佳方法是使用项目管理系统来保持新兴团队之间的沟通渠道畅通。

Monday开发了一款管理软件,非常适合这方面的创业公司。它在帮助管理快速发展的企业方面有着良好的记录,因为它帮助网站制作公司Wix从20名员工的创业成长为一个拥有1,000名员工的大型企业。数字服务市场Fiverr还利用管理软件提供更高的透明度。

4. 密切关注成本

你看到你公司的数字一直在增长,令人陶醉。需求激增可能会让你扩张初创企业,但不要跳跃。毕竟,这种猖獗的增长并不一定是可持续增长。

在你雇用十几个新的员工并搬到镇上那个豪华的共同工作空间之前,请考虑长时间的作战。一些突发情况可能会让你的订单激增,但是如果你不确定这个订单数量是常见现象时,你可能会措手不及,不得不裁掉刚刚雇佣的新团队成员。今天密切关注您的成本可以为您节省一些未来的严重头痛,这就是为什么不管规模大小,每个企业都应该依赖预算工具。例如,QuickBooks是一种用于企业的会计和预算工具。它提供了从费用追踪到发票的许多功能,以便公司可以全面了解其预算。

5. 不要害怕寻求他人的建议

即使这是你连续第10次成功创业,你也不应该盲目“进入”黑夜。你可以找到你所在行业或领域的专家,以及创业导师,向他们寻求意见和建议。

在每一个行业巨头的背后,都有一位令人敬畏的导师站在他们身旁。如果没有本杰明·格雷厄姆的指导,沃伦·巴菲特获得今天的地位。与此同时,马克·扎克伯格也从史蒂夫·乔布斯的指导中受益匪浅。

最后

有无数有效的方法可以确保你的创业公司持续增长,但这五种策略是管理快速增长的创业公司最有效的一些策略。当然,你需要继续创新,并努力保持敏捷,对市场条件和消费者需求做出反应,以取得持续的成功。

光谷创+网(cplus.cc)定位为光谷众创门户,以媒体和专业咨询为两大核心,提供媒体推广、BP咨询、 课题研究,政策申报、投融资为一体的创业服务。原文链接http://cplus.cc/create/news/info/id/20180524145115ea930ca2eff84e269c.shtml

如何正确的管理一个团队或公司? 企业视频课程

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谷芹

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十个人是一个团队,一百人也是一个团队,一万个人更是一个团队。十个人的团队大家是一个集体,你们大家可以是同事关系,也是雇佣关系,管理公司可以利用情感关系的纽带;一百人的团队,则需要的是管理经验和业务来往;一万人的团队,就要传承公司的文化和发展的理念。总之不同规模的团队和公司,管理的方式也不同,那到底怎么样去管理一个团队呢?

1.分工明确

我们都知道每个公司都有各种不同的岗位,每一个岗位都有不同的负责人,工作者。如果一个团队没有明确的分工合作,一旦发生什么问题,将乱成一团。这时候就容易产生一个"企业黑洞"的问题,一个团队要想持久下去,首要条件就是每个人都要分工明确,自己有自己的岗位,有各自的责任,而不是一大群人每天漫无目的地做事。

2.不看身份

我的一个管理阶层的朋友说过一句话:“一个真正称得上合格的管理人,一定得开除过员工。”这句话并不是说开除员工很了不起,而是真正优秀的管理者会严格按照公司规定奖罚分明,从来不会包容任何一个人。哪怕关系再好,再铁的哥们,犯了错误,还是要接受应有的惩罚,该开除的还是得开除。其实做到这一点真的很难,你试想一下,你是一家公司的老总,你部下是你从小一起长大的朋友或者亲戚,情同手足,但是他犯了很大的错误,不得不开除,你会怎么做?当真正遇到这样的问题,真的很少有人做得到奖罚分明。

3.以身作则

既然身为一个管理者,你首先得做的就是以身作则.我们拿公司早上带早餐的事情来说,如果公司严格规定早上不准带早餐进公司。但身为管理者的你,并没有以身作则,而是用自己的权利做一些不允许的事情,你觉得你这样做,你手下的员工会信服吗?我只是举了个例子,还有很多事情都是一样的道理,作为一个管理者,一定要做到以身作则,这样别人才会心服口服地听你的。

4.目标明确

一个团队、公司是否能长久的走下去,是否有明确的目标是很重要的。其实大多数员工对公司目标这个概念比较浅,他们觉得公司目标是领导的事情,不关他们的事。他们对目标的认知是宏观的,作为一个管理者,你得让你的部下了解公司的发展与现状,并给他们树立一个明确的目标。有了目标,一个团队就有了方向,才会不断地前进。

5.相互竞争

一个好的团队,它内部竞争一定很大。这不是一种不好的现象,正确的竞争方式,会使团队的人越来越努力。作为优秀的领导人,应该领导他们正确友好的竞争。有条件的话可以提议每个月开一个表彰大会之类的活动,对优秀的工作者颁发一些奖励或适当的奖金,这样下面的人才会越干越起劲。

在这一个到处是人才的时代,要想脱颖而出,成为一个优秀的管理者,必须要不断地完善自己,每天都要督促自己,心里要有优胜劣汰的危机感。

创业时代,一个人如何经营一家公司 创业视频课程

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大悦

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一个人经营管理一家公司的4点经验分享:

1、分散经营:

任何一个组织得最有效的管理,都是建立在分散经营的基础上。说的再简单一点,就是聚焦,再聚焦,只做一件事,做到极致。

2、选拔和放手使用优秀人才:

要用各阶层中尽可能优秀的人才,一旦有了优秀人才,就要让他们肩负起发展业务的责任,并创造出支持他们工作的环境。但最好采用合作与分销制度,你只做架构与项目管理。

3、使大家都了解发展的远景:

只有每个人都领会和支持一位杰出领袖的远景设想,事业才能成功。简单说你要目标明确,目的强,并设计好达成的步骤。

4、重视人与人的关系,生产价值,在简单点就是先把自己卖一个好价钱。

对管理一个组织中的对外事务来说,要重视人与人的关系。

现实是一个人的企业很难生存,现在的商业拼团队、拼智慧、拼资源、拼人脉。

经济下行的趋势下,危机遍地,生机需要眼光。所以个人单打独斗的经营模式只是财力的支援时间问题!做老板在当今时代需要大智慧,且行且小心!

如果你想注册一个人公司,以下就是政策,你可参考。

1、一人(一个人或一个公司出资)是有限责任公司 ;个人是非责任有限公司(自然人出资)2、一人有限公司是企业法人,个人独资企业是非企业法人

3、一人有限公司有注册资本规定,个人独资企业无出资额规定

4、一人有限公司是负有限责任(以出资额为限),个人独资企业负无限责任(个人财产捆绑)

5、一人有限公司盈利要缴纳企业所得税,老板分红要缴纳个人所得税,个人独资企业只缴纳个人所得税。

私营企业,个体户的区别是:两者在登记成立时的不同之处在于向工商局提供的文件,个体工商户需要提交身份证明、职业情况的证明和经营场地证明;而私营企业除了提交身份证明和经营场地证明外,还要提交具有法定资格的机构出具的验资证明。

私营企业仅限于个人出资,即使实际上是以家庭共有财产出资的,也是以个人名义出资,而个体工商户则个人、家庭出资均可。两者都由出资人以个人财产承担无限责任,但个人独资企业在出资时明确以家庭共有财产作为个人出资的,依法以家庭共有财产对企业债务承担无限责任。来源:思维变现微营销

如何管理一家像腾讯一样的公司 互联网视频课程

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特雷吉耶

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如何管理一家像腾讯一样的公司

学习互联网企业——腾讯—管理篇

一家成功的企业,离不开优秀的管理。但所谓优秀仅是相对而言。可以这样说,同样的管理方法,在助推一家企业成功的同时,却也可能把另一家企业推向深渊。因为,只有真正适合自己的企业管理才可以称为优秀的管理。

腾讯的管理制度可以说是优秀的,无论是对员工还是对业务的管理,因为这套制度特别适合其自身发展的需要,从而造就了如今的企鹅帝国。

腾讯把企业管理的着眼点定位于产品和用户。

因为,只有把产品做好,把用户服务好,企业才能立于不败之地。腾讯深谙此理。

1.产品化一切

“产品化”是腾讯做事、分工和发展的基本思路。它甚至试图将企业的各类业务,无论是内部业务还是外部业务,乃至分工协同(腾讯的各个BG)、绩效考核(SABC做产品的方式考核)、效果评估(绩效考核规则预热、反馈、执行、改进)等,都以产品化的方式进行组织。

腾讯所谓的产品化一切,是把着眼点集中在产品而非环节上。这也是腾讯和很多企业不一样的地方。

尽管产品众多,腾讯却依旧做到了每个项目团队都在以产品为单位相对独立地操作,可以独立地开发、独立地推广及拥有独立的渠道宣传等。

而且,腾讯一直坚持一个观点,就是各项资源能不共用就绝不共用。

虽然这样会降低资源的复用率,但同时也提高了各个项目团队的灵活性,使大家有足够大的操作空间,进行彼此间无牵绊的工作,从而更加有利于实现产品自身的闭环,达到量化产品的效果。

通过建立产品化的运作机制,腾讯实现了内部的分层次网络结构管理机制。

这种分层次的网络结构最大化地减少了跨部门之间的协作问题,实现了各业务部门的“高内聚、低耦合”。

腾讯内部市场化的运作方式,促进了内部组织的产品化,提高了办公效率,并成为腾讯对外创新发展时的有力支柱。

2.面向用户,背靠老板

在腾讯,无论是普通员工还是高层领导,都在时刻把握用户需求动向,保持与用户紧密的联系和沟通。

这也体现出腾讯深谙服务用户之道,因为产品本来就是为用户服务,而不是以老板意志为转移的。

为了切实贯彻这一理念,就连员工的绩效也是由用户满意度决定的,而不会因为老板的意愿而改变。

这正是腾讯企业价值观的核心体现。

而所谓背靠老板,就是指在实际工作中,当遇到实在难以解决的问题时,员工才会去找老板寻求帮助。

3. 做好产品的两个关键仪表盘

对于产品体验的极度关注

马化腾很早就曾亲自做过一个PPT,专门给大家讲解产品的用户体验。

他的核心观点就是,用户体验好的产品会随着用户的口碑相传,得到最大范围的推广。所以,一定要用极致的体验为用户服务。

所以,在腾讯会经常出现一个现象,当一名员工做新产品研发的时候,从他的组长、总监、总经理,到总裁,直至马化腾,都会去体验他的产品,然后会在发现问题后,第一时间直接找到其本人进行改进。

对于产品数据的实时关注

在数据方面,腾讯要求对于各种产品的新进、留存基础产品数据,用户反馈量、处理量,产品技术的超时、延迟、异常数据,运营相关的数据,研发数据,都要建立一张清晰的列表,并实时刷新,然后通过腾讯内部的平台,让所有人都可以清晰地看到。

从而不仅做到让任一细枝末节通过数据化展示,更实现了尽快了解产品现状、快速获得反馈、进行调整的目的。

4. 充分自治的宏观管理

宏观管理,是一家企业对外展示的最直观形象,往往能让人仅凭一眼或一念便感受到企业的性情和行事风格。

大三层金字塔形的管理架构

在腾讯的组织管理架构中,位于金字塔顶端的是“总办”,这是一个沿用下来的称呼,全称为总经理办公室;接下来是各个事业群,事业群由很多业务部门组成;位于底层的业务部门则负责承担一块或几块具体的业务工作。

腾讯的总办是一个独特的管理机构,也是企业最高的管理决策小组。

一般由高级执行副总裁及其以上职位组成,负责把控企业的战略方向、转型方向、重大架构调整,以及开放战略、连接策略等对企业发展至关重要的问题。

此外,他们还要把握产品方向,以及在跨事业群合作时处理协调等工作。

在总办下面,腾讯设有七大事业群:互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)、微信事业群(WXG)、企业发展事业群(CDG)、技术工程事业群(TEG);腾讯对于这七个事业群的划分更偏重于独立业务单元,并各有侧重。各事业群之间相互合作,共同组成了腾讯的核心骨架。

事业群之下,是实际承担具体业务的业务部门。

它们也是一些相对独立的部门,承担着具体某一款产品,或相关产品的研发、推广。

这些部门通常会承担每年的具体KPI指标,需要定期检视产品数据,同步运营现状。

腾讯的管理制度让这些独立运作的业务部门有着自己充足的发展空间和自治权利,就连总办也只是指出宏观的战略方向,比如“连接”或者“开放”等公司级战略,对具体业务并不会过多干涉。

所以他们可以自由选择业务方向、开发产品,而跨部门之间的协作、牵扯等事情却很少。

让最了解用户的人做决策

在腾讯只要以实现目标为前提,各种数值的健康程度,以及进一步决策等工作都由工作室独立完成,无须申请、审批,只需报备即可。各级工作人员也都可以在自己职权的范围内,以不伤害公司利益为前提自由决策。所以,整个过程的效率非常之高。

当然,高层也不是完全做甩手掌柜的。

那些考核中等的工作室,部分决策需要经过审批才能被执行;

而表现差的工作室则需重新制订相应的整改计划。

同样,业务部门中员工个人的工作目标也不需要层层下达,而是自己制订,再定期由部门上报,让上一级领导确认即可。

因为只有员工才真正了解自己的现状和下一步发展的目标,并能充分考量自己的能力和手中的资源,这样制订出来的目标非常“靠谱”。

当然,对于员工自己制定的目标,也要有充分讨论的空间,毕竟整个公司还要有一个总体的进度规划,不过最终主导进度的权力,绝大多数还是掌握在业务部门手中。

通过充分的授权,腾讯的业务部门实现了最小闭环的管理工作,他们可以根据自身现状数据与目标利润率,通过衡量资源,以及自己确定的核心指标(同时在线数量、新进、留存等)来决定自己当下要采取的策略。

产品来源于底层部门的孵化

腾讯对于业务部门的充分授权,不仅体现在管理、经营、人事、财务等方面,更包括了其对于产品研发的充分自由。

产品刚立项时,腾讯高层管理者会给业务部门极大的空间,没有任何流程和规范的束缚,员工可以全速往前跑,产品可以如“草莽”一般野蛮生长。

直到产品正式上线后,公司才会提出一些基于经验的规范性条款,例如数据指标等来约束产品,保证其可持续性和健康度。

不过在这一监控过程中,业务部门仍然有很大的自由度来自主决策,领导绝大多数时间都在旁观,除非发现问题,才会找到团队给予建议。

充分竞争激发最大活力

(1)业绩的竞争:

在足够大的自由度下,腾讯的各业务部门,特别是各个游戏工作室之间,会面临巨大的排名压力,如绩效排名、业绩排名等,特别是游戏里面的成绩排行榜。

在这种压力的驱动下,员工们为了取得更好的名次,会非常拼,尽一切努力去做产品。

(2)人才的竞争:

腾讯特别鼓励内部人才之间的相互流动,在其初期的时候就提出了“内部人才市场”战略,即普通员工如果愿意申请调动业务部门,原业务部门只能同意不能驳回。

在员工获得非常大的自由度的同时,各个业务部门的主管则面临着巨大的压力,他们除了要带领团队把产品做好以外,还要给员工足够大的回报和希望才能留得住人才。

(3)同行的竞争

在腾讯实行开放战略后,内部产品要与外部产品进行公平竞争,并不会因为自身贴有企鹅的标签就能获得更多的资源和扶持。

这也就逼迫着内部团队不断地激发自己的创造力,去打赢与外部竞品之间的战争。

5.教练辅导的微观管理

腾讯是一家务实的企业,这点从它以用户需求为出发点就能看得出来。所以,在微观操作层面,腾讯绝不会含糊,通过教练辅导式的管理方式快速传承着技术和经验,这只憨态可掬的企鹅不断凝聚出更强大的战斗力。

从小三层金字塔到新型强矩阵的进化

小三层金字塔:

这种模式的组织划分方式在腾讯内部沿袭了多年,对于如何在业务部门中划分中心,也演化出两种方式。

一种比较传统,采用偏职能化,也就是根据业务工种或岗位特征划分,一个业务部门通常会下设研发中心、产品中心和运营中心。另一种方式,则是基于腾讯的快速发展,每个业务部门所承担的职责越来越多,人员越来越多,产品也越来越复杂。为了对抗市场上数以千计的竞争对手,保持足够的产品竞争力,腾讯需要把各个部门拆分,让更多子产品可以更聚焦目标,也让大的目标得到分解和闭环。于是产生了偏向业务的划分方式,如QQ秀产品中心、页游产品中心等。

新型的强矩阵模式是如此运作的:

当业务部门研发一款大型产品的时候,会下设若干个子产品,每个子产品又会组成自己的团队,里面包含产品、开发、运营等功能,每个功能都会设置一位项目经理负责横向拉通,进行各个角色的协调和计划的安排,从而驱动整个子产品向前的研发过程。

与员工一起战斗

在互联网世界里打拼,加班是一种常态。

在腾讯,各团队里的项目经理和各级经理、总监都是与员工一起加班的。大家挤在一个战壕里共同战斗,有时候领导还会带领团队一起讨论问题、解决问题。

这种以上率下的战斗模式让每一个员工都能感觉到安心,从而更有战斗力。

其实,由于互联网的业务变化速度非常快,让每个从业者都很难有时间来整理沉淀掌握的知识。

腾讯的员工同样如此,他们的经验、做法大都是员工在工作时积累下来,存在自己脑子里的。

这种知识被称为“暗知识”,很多情境下不能准确和体系化地讲解输出。这种情况之下,教练式的言传身教显得更为重要。

同时,教练式辅导的另一个好处就是,大家共同面对层出不穷的问题,不只是“学员”,就连“教练们”也会得到成长和调整的机会,而不是简单地照搬经验。

公司里看似人在管人,实际上更多的是公司在管人,通过建立完善的机制,使管理效率和有效性极大提高。

经验学习

小公司如何管理

一、想想怎么赚钱(经营)如果你是老板,那么你的客户是谁,你的产品或服务是什么,你的产品和服务做到什么程度客户愿意买单。

如果你是管理者,那么你的老板是谁,老板订立的目标是什么,目标做到什么程度会如何影响你的收入。

需要注意的是:无论是客户的需求还是老板的目标都是基于现有情境和认知模式,情境在变化,认知在升级,所以需求和 目标也是动态变化的。

不要纠结商业模式,不要心存妄念,没有任何人能够凭空发现一个蓝海,也没有人 能够自己设定一个完美的目标。 管理者设定目标,但不要被目标所束缚。

小公司资源有限,更要小步快跑,快速迭代。

二、为了赚钱要做什么事(管理)

知道怎么赚钱之后,就要把赚钱这个目标分解为行动和决策两部分。

所谓行动,就是要做什么事,比如寻找办公地点(上海地区欢迎委托我司,免费提供办公、商业、工业选 址服务)、注册公司、购买设备设施等等。

所谓决策,就是依据这些事之间的逻辑关系和资源现状,决定先做哪些,后做哪些;花多少时间做这些, 花多少精力做哪些。

如果实在想不出要做什么事,最简单的办法就是模仿。

想开店就去店里打工,想开厂就去厂里学习,搞不 清楚没关系,照着做就行。

没有多少中小企业老板是管理专业,真是管理专家也不一定比厨师更会开饭店。

需要注意的是:小公司资源非常有限,减法比加法更重要,只要能达成目标做的事越少越好。

在小公司,任何妄想从基础做起,搭建一整套科学高效管理结构的想法,都是不懂管理的表现。

管理是手段,经营才是目的,为了管理而管理,正是刻舟求剑。

无论管理的多好都不能解决经营问题,甚 至管理的太好,反而会影响经营效果。

这种为管理而管理的公司,典型的症状就是重计划轻总结,重态度轻行为。

员工都很努力、也很听话,所有人的KPI都完成很好,就是部门没绩效,公司不赚钱。

管理为经营服务,如果目标都是要经常调整,那么管理必须随之而动。

三、做这些事需要哪些人(人力资源...

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凉生

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企业管理是一个非常宏大的问题,每一个企业在发展道路上,都会遇到各种各样的问题。怎么去管理好一个企业,这常常是管理者头疼的问题。如果大家对这方面不了解,就跟着来了解一下,下面详细为你介绍企业管理相关问题。

1、首先你要以身作则,遵守公司的各项制度,起到表率作用,你的员工才能够信服你,不应该想我是经理我可以随便,不遵守纪律,总裁班课程导师说,管理者要做员工的好榜样;

2、其次你要关心你的员工,在日常工作中多注意发现员工的问题和需要(工作范围内),并尽力帮助员工解决问题;

3、团结大多数员工是重要的一件事,不论你是否真的只对个别员工有好感,都要想到你带领的是一个团对,你团结员工的目的是让公司往好的方向去发展,在对待员工上要一切以工作为准,少加入个人的一些因素;

4、只有做好工作使公司经营良好,所有员工的收入和待遇才能够提高,这个道理要让每个员工能够真正的明白并为此去努力工作。

在企业管理具体操作中,有以下一些建议:

一、明确企业目标,达成共识。创业者应该将企业的目标清晰化明确化。有了目标,才有方向,才有一个共同的远景,这种共识能够大大减少管理和运作上的摩擦;

二、明确“谁听谁的”和“什么事情谁说了算”,并用书面的正式文件规定下来。组织架构设计中最根本的问题就是决策权限的分配。因此明确每一个核心成员的职责对管理是否畅通非常关键,否则创业者的兄弟意气会让管理陷于混乱;

三、由于创业期规模较小,许多问题都可以直截了当地进行沟通,大家都应遵循开诚布公、实事求是的行为风格,把事情摆到桌面上来讲,不要打肚皮官司;

四、在公司内部形成一个管理团队。定期交换意见,讨论诸如产品研发、竞争对手、内部效率、财务状况等与公司经营策略相关的问题。一般采取三级管理结构,决策层、管理层、一般员工;

五、制定并尽量遵守既定的管理制度。必须强调人人都必须遵守,不能有特权,也不能朝令夕改。当公司发展到一定的程度并初具实力时,就要意识到自身能力上的缺陷,尽可能聘请一些管理方面的专业人才来共图大业。

通过总裁班课程的学习介绍,相信大家对企业管理有了一定的认识,企业管理是企业发展的前提,需要各位管理者做好表率,带领企业走向成功!

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范代灵

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兵熊熊一个,将熊熊一窝,一支足球队的成绩糟糕通常要首先追究的足球队总教练的责任,一家公司业绩不好追究的应该是总经理的责任,而一个团队的绩效水平不佳那么首先追究的是部门经理的责任。

一些成长型企业通常都不注重基层管理干部的综合素质培养,在提拔干部是认为某位员工有能力便提拔上来,但是却没有考虑对提拔的人进行职业化的训练。

一个员工被提拔为主管,但是却发现他没有领导团队的能力,甚至过去的光辉也不再看得到,这样的现象出现在许多成长型公司里,因此公司一定要注重基层干部的综合素质培养。而同时公司想要管理好一个团队还需要先消灭这十类负能量的经理。

01:拖延,

有拖延习惯的管理者执行力度不够强,做事情总是有始无终,这不仅仅影响他一人,还影响着他这个部门团队。合格管理者做事要雷厉风行、坚决果断,追求速度第一、完美第二。像格力公司便十分强调工作要追求结果、使命必达。在追求速度的过程中逐渐把结果做得完美,就像苹果公司推出的手机一样,在更新换代中一次比一次完美。因此,合格的管理者要改掉拖延习惯,培养自己要雷厉风行,坚决果断。

02:推诿,

不主动承担责任的管理者宁可不重用,因为在这样的管理者下的员工不会有高度的责任感。一些成长型公司总是存在部门与部门之间互相推诿责任的现象,在会议上总把问题推到其他部门身上,问题也就难以迅速解决了。李嘉诚认为衡量一个管理干部最基本的条件就是他责任担当。在他还是学徒时,他不小心把一块钟表弄坏了,他马上向他的师父承认错误,而师父在向东家汇报这件事却没有说李嘉诚的问题,反而说是他自己的责任。李嘉诚十分感激师父,师父对他说:“师父和徒弟最大的区别是要负责任”,他深受启发并以此作为自己的一个理念。因此在他创造自己的商业帝国后,将责任担当要求在各级管理干部上,这从中说明了没有责任心的人是难以被重用的。

03:冷漠,

很多管理者不懂得及时激励员工,不能及时发现员工的价值和不善于赞美员工,但管理的本质就是激发人向善的力量。美国IBM公司的所有管理干部都必须学习如何赞美别人的课程。前美国国务卿希拉里小时候在街上看到一个穿着比较邋遢的人便指着说:“这人衣服好脏。”这个时候她的母亲对她说:“欣赏别人是一种能力,你看到他的衣服很脏却没有看到他脸上的笑容是多么温暖。”母亲的话让希拉里很受用,母亲是在培养她如何发现别人亮点和光芒。及时赞美和发现员工的价值在职场上是十分重要的,一些冷漠的领导认为员工工作得好是应该的不需要去赞美他们,但是如果没有这样的东西,团队的绩效可能会下降,员工的动力会受到影响。所以不职业化的领导者通常是盯着员工的错误,进行破坏性的批评,但优秀的领导者却懂得怎么及时发现员工的价值和贡献并进行及时的激励。

04:浪费,

有些人作为管理者在公司花钱毫无节制,他们会认为钱既然不是自己的那么也就不用那么拘谨了。优秀的管理干部懂得合理使用公司预算甚至为公司节约成本,不该花钱的地方尽量不花。曾有一位企业家说过:“一家公司兴旺与否是和公司是否勤俭有关系。”勤俭的公司蒸蒸日上,反之,骄奢的会逐渐堕落,所以克服浪费的习惯对一家公司是十分重要的。

05:腐败,

腐败既指一些管理干部利用自身职务的便利收取不正当的利益。同样也指领导干部在制度上要求员工做事情但自己却不以身作则,以严对人,以宽待己。虽然领导干部这样做没有使得公司利益受损,但却是一种自我特权的不良现象。因此,腐败的人应该及时进行处理,把团队清理干净。

06:自私,

不职业化的管理者通常是小团队主义,没有利他共赢的价值观,他们只会维护自己小团队的利益,甚至将自己的小团队扩展为小团伙。而职业化的管理者应该是站在公司的角度考虑问题,做一个大格局的领导者。

07:自负,

骄傲自满的人总会认为自己永远是对的,他们不会听取别人的意见,通常是故步自封,不与时俱进。这样骄傲自满的领导者都会在自己职业生涯到达一定程度上便会遇上瓶颈,如果不及时改变那么只能到此为止。这几类性格不仅影响管理干部自身成长,而且同时也会影响整个团队。因此公司与其开除10个员工,不如开除一个上述的部门经理。

延伸阅读:

执行不到位“十个等于零”

一、有工作没努力等于零

对于每位员工来说一定要学会珍惜,学会感恩。经济下滑的情况下更应该珍惜当前的机会。千里之行、始于足下,懂得把握机会的人才会笑到最后,有了工作如果不加以珍惜,金饭碗也会变成泥饭碗。

二、有能力没表现等于零

每个人都有自己的长处,知晓自己的长处并通过实践让自己的价值得以他人认同,才能获取更大的发展空间。所以,如果自认为是匹千里马,请先日行千里路,在展现自己能力的同时,伯乐也会出现。千万记住:潜在优势只有发挥出来才能成为优势,否则就会变成包袱。

三、有计划没行动等于零

计划只是执行的前提,而行动才是执行的真谛,如果计划不能通过行动去实践与总结,任何完美的计划都只能是一个永不能实现的童话。所以说,企业创新的关键不是制定多么完美的方案,而是即刻行动。

四、有机会没争取等于零

授之以鱼不如授之以渔,工作绝不仅仅是一份薪水,工作中,市场上涌现的种种机会同时也是培养和锻炼自己能力的一个良机,争取机会、把握机会只需要比别人多想一点、多做一点。

五、有布置没监督等于零

工作要有布置、有落实、还要有监督,他们不能代替监督,只有通过监督总结、才可能从监督总结中发现问题、处理问题、总结经验、汲取教训。才可能在最后把工作开展得更好。在这一点上,PDCA循环系统是每个人必须面对和思考的问题。

六、有进步没持续等于零

每个人都积极谋求进步,团队才能进步,持续的进步将是团队不断成长,“无功就是过,功小也是过”,如果进步没有持续、或有一点小进步就原地不动,最终的命运只能是末位淘汰。

七、有发现没处理等于零

面对瞬息万变的市场,任何计划在实施过程中都有可能小小的疏忽而导致整个行动的失败。所以,除了完美的计划、细节的把握及时地实施外,还需要对过程中发现的每一个小问题进行处理、弥补,以防“千里之堤、溃于蚁穴”。

八、有操作不灵活等于零

运营重在创新,人无我有,人有我优,切忌生搬硬套,经验主义,任何流程操作、操作,面对灵活易变的市场,才可能无差异致胜。

九、有价值没利用等于零

必须是一个会算账的好管理者:产品结构的合理性是价值,甚至公司价值也是价值,只有合理利用价值、充分发挥每个人、每件物品没一分钱的价值、甚至从无价值中挖出价值来,才算是合格的。

十、有销量没利润等于零

如果说销量是衡量业务人员业绩的标杆,那么利润就是标杆上的标尺,仅仅完成销量任务是不够的,只有实现利润基础上的销量才能算真正的销量,只有既能完成利润又能保证销量的才能算优秀的。

创新的关键在于把每一个细节执行到位。执行是基础,细节是关键。

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