人力资源战略和企业战略

人力资源如何升华为战略伙伴？

有一点需要请HRD特别注意：HR业务接受公司战略和业务流程驱动的程度越高，则表明该公司的HR业务对战略和业务的支撑作用越大。HR必须从整个企业经营的角度去看待人力资源的管理问题。这就要求HR必须理解企业的战略，熟知企业的经营环境，思考如何将人力资源的策略与企业的经营战略结合在一起，然后通过人力资源管理来实现企业的战略目标。

确定人力资源在企业中是否扮演战略合作伙伴的九个问题：

(1) 人力资源管理在向公司内部客户的引进和原有客户的服务，提供增值服务方面做了些什么？

(2) 人力资源部门为企业的利润增长贡献什么，为企业的发展提供了什么？

(3) 人力资源部门为促使管理更加有效贡献了什么？

(4) 人力资源部门为员工的成长贡献了什么？

(5) 人力资源部门为企业的战略实现贡献了什么？即思考用什么样的人力资源战略使企业从A点到达B点？

(6) 人力资源部门为企业留住人才做了什么，即思考是什么原因导致员工愿意留在我们的公司？

(7) 人力资源部门为本部门的发展贡献了什么？即思考怎样对人力资源管理进行投资，从而拥有一个比竞争对手更好的人力资源管理部门？

(8) 从人力资源管理的角度来看，人力资源管理者现在应该做些什么来改善企业的市场地位？

(9) 人力资源管理者为企业的变革贡献了什么？是否对将来进行的最优变革进行了思考？

从实践的角度来看，战略合作伙伴应包括：组织设计、战略调整与更新、业务流程、团队管理、管理技能开发等。作为企业的HR经理人必须了解：公司的经营价值主体及价值链是什么？新的市场增长点和增长机会将会在哪里？如何才能达成企业的总目标，人力资源管理者又能为企业的战略目标贡献什么力量？实施企业战略调整与产品结构的转型升级过程中，人力资源管理者如何寻找具有丰富经验的人员支撑战略目标的实现？目前公司的人才资源即人员的能力是否能够适应企业战略调整需求和产品结构的转型？具体来说，我们需要什么样的人才，需要每类人才多少名？这些人员应该具备什么样的技能和能力？企业通过什么样的渠道或借助什么样的资源来寻找具备这样技能和能力的人员？企业如何训练这些人员，使其达到什么目标？如何给每个层级的人员付薪资？每个层级的人员需要什么样的福利？如何帮他们做好职业生涯规划？这些人员需要什么样的一个工作环境和氛围？如何留住这些人员？这些业务活动都是HR经理们成为公司的战略合作伙伴必须优先思考的问题。

需要观念转变

企业人力资源要真正上台阶，人力资源要真正为企业经营战略服务，就必须要搭建一个战略性的人力资源管理体系，而这个系统的建立和有效实施，得益于企业家、管理层、HR管理者和员工人力资源观念的转变。

好观念是金，好观念是财富。人力资源是现代企业中最重要的资源，如何有效的开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。那么人力资源管理要转变哪些观念呢？

观念的杂还变

一、人力资源是企业最增值、且增速最快的资源。

在企业所有的投资中，最有价值的是对人本身的投资。人才是企业的第一资源，人是企业最重要的资本。靠知识致富、以开发软件取得成功的比尔·盖茨，他的资产总量已经达到了2000亿美元，然而他的企业却是靠人力资本的价值创造的。

二、一个企业，高层管理者需要真正树立"以人为本"的管理思想。

如果企业高层管理者不能从思想上充分地认识人力资源及其开发管理的重要性，就不可能从组织和资源上对企业人力资源开发与管理加以支持和投入，实施战略性人力资源开发与管理也就无从谈起。

三、企业人力资源管理最终是为企业经营战略实现服务的。

将企业人力资源管理的重点转移到与企业战略的结合上，变人力资源战术性管理为战略性管理，已成为知识经济时代企业提高经营绩效、谋求长期发展的一个重要课题。

四、每一个员工都是公司的财富，都是可以开发的一座宝藏。

只有管理者先认识到员工是宝藏，接下来才可能从开发的角度去对待员工。可以通过制度去管人，也可以用权威去压人，但每个管理者更要思考的是如何让人材变成人才，人才变为人财。这就是人力资源管理的核心---人才开发培养机制。

五、要做好对人力资源的各种激励、建立长效激励机制。

人力资源部有两大经营，一方面他们经营客户，一方面他们经营人才。总的来说，就是使企业内外部客户和企业的人才满意度最大化。这就是HR的价值所在。

人是企业的核心，没有了“人”，企业就会停止运转；而企业又是市场经济中社会系统运转的核心，没有了企业细胞充满活力的跃动，整个社会必将因为“缺血”而失去生机。所以，人力资源管理者在服务中为客户创造价值，通过不断学习、改变HR服务理念、创新提升HR服务能力，通过高效服务实现人力资源的自身价值。

整理自：创骐管理咨询

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拉里·博西迪等在他们合著的畅销书《执行——如何完成任务的学问》中表示：大多数情况下，一家公司和其竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。他们指出，仅2000年一年，《财富》500强的前200名公司中就有40家的CEO被解雇或被迫辞职，其原因并不在于其所制定的战略本身，而在于其战略没能被有效执行。

究其原因，是因为人力资源管理与战略反馈不到位。战略的落实和跟进是战略执行的关键。战略执行是一个动态调整的过程，并非一蹴而就的工作。它需要在执行过程中对战略目标进行实时监控，对执行情况进行及时反馈，以发现战略执行失误之处并矫正偏差。

人力资源管理从业者在战略执行过程中的障碍表现为两个方面。

人才培养不够

战略执行需要具备多种技能，这些技能可以通过系统的人力资源培训获得，如何将企业员工打造成为战略执行高手，是企业人力资源管理部门需做好的功课。但是，许多企业对员工执行力方面的培训重视不够，投入不足，使得员工队伍素质参差不齐。

激励不到位

战略目标和部门目标、员工个人目标没能通过激励机制衔接在一起。罗伯特·卡普兰等的调查问卷显示：74%的高层管理者表示他们的薪酬和企业的年度目标挂钩，只有不到1/3的人表示他们的奖金与长期战略目标相衔接，而只有不到10%的中层管理者和基层员工的奖金与长期战略目标相衔接。

战略性人力资源管理，这个概念提出来有好几年了。真正做到位的企业并不多，为什么？

第一：好多企业在组织战略与人力资源管理的环节根本就没有打通。组织战略是组织战略，人力资源是人力资源，很难嫁接到一起，也不知道如何嫁接。

第二：人力资源战略工作，本身做的并不扎实，能做到战略的高度的并不多。大部分企业面临的人力资源问题，就是没有规划，救火太多，设计太少。

第三：企业组织战略，想法太多，落地的太少。这是企业的通病。想法和战略是两码事。想法，只是一个主意而已；战略，尽管首先来自于想法，但是需要深入思考、整体设计，结合企业实际情况设计。有的想法并不能适合企业，等于白想。

那么如何进行战略性人力资源管理，体现战略的价值呢？

1、企业组织战略要明晰，上下宣贯一致。大部分企业缺乏的最多的是明晰，遇到瓶颈，就无法短期进行下去；二则宣贯出现的扭曲现象也层出不穷。

2、人力资源战略的基础工作要扎实推进。这里不做过多叙述。

3、组织战略与人力资源管理工作的结合，要定期评估，修订完善。

如果还有其余什么问题，欢迎留言！