商业模式类型

通过对商业模式变革进行分类，有助于识别模式变革的共性与差别,有助于更加深入地分析不同类型创新的动因与内在规律。依据不同的标准可以对商业模式变革进行不同的分类。根据商业模式所依附企业的存在状态，可以分为新企业的新商业模式创建和原有企业商业模式的变革两种类型。根据商业模式不同要素的变动情况所引发的变革，可以将其划分为：价值主张变动引发的变革、资源组合变动引发的变革，以及运作流程和界面模式变动引发的变革。

（一）界面模式变动引发的变革

商业模式的界面模式，是指企业执行各种决策攫取盈利时所遵循的各种法则，包括企业内部制定的各种原则（销售、采购、生产原则）、法律原则等。界面模式包括产品目标市场、生产规模、成本模式、定价方式和市场定位。因此，企业市场定位、定价方式或生产批量与成本模式的改变都将引发界面模式的变动。这种改变给公司带来的变化，改变了公司与市场的接触方式和公司的市场形象，但并不一定涉及公司的运作流程和资源基础，或者说界面模式的改变只是改变了商业模式的界面形态与结构，但并没有改变商业模式的主体运作流程与资源组合基础。

（二）运作流程变动引发的变革

所谓流程就是指相互连接的活动。企业管理人员将全部资源按流程有效率地组织在一起，将生产和销售产品/服务的活动有效衔接，并不断重复就形成了企业的运作流程，支撑起了企业的商业运作流程。在资源组合确定的前提下，企业可以有多种不同的运作形式与运作流程，运作流程的差异将直接导致企业间的形式与效率的差别。运作流程变化将对企业的商业模式产生重要的影响，可以在改变生产效率的同时，带来界面模式的变化，从而引发商业模式由内向外的改变，导致商业模式推陈出新。

（三）资源组合变动引发的变革

企业的资源组合是指企业为了实现价值主张而需要投入的全部资源，包括人力资源、原材料、厂房设备、专利技术、品牌商标等知识产权等各种有形与无形的资源。资源组合的变动将不可避免地引发商业模式运作层和界面层的变化，进而引发商业模式的整体性变革。因此，由资源组合要素引发的商业模式变革，是一种复杂的系列创新，由系统论结构决定功能的原理可知，资源组合的变化在导致企业的基础层与主体运作层发生变化的同时,也将不可避免地导致企业界面模式与企业功能的变化与创新。

在第2期中，我主要和大家分享了商业模式的思维，着重和大家就“长尾理论”进行了讨论，本期我们重心回到如何来设计商业模式上（因为篇幅，本期和大家讨论“打破既有竞争规则”等相关问题）。

那么如何做好商业模式设计路径，我认为应该有三大路径，十个小模块；其中（一）打破既有规则，包括找到行业原有竞争规则，并打破规则，创新游戏规则；（二）价值系统设计，包括寻找高利润区；利润思考方向；价值系统完整定位；设计价值主张；（三）价值构建及维护，包括业务范围与协作网络；整合产业链；盈利模式；战略控制手段以及企业运营模式。我们在商业模式构思过程中，必须全程聚焦这三个大路径及十个小模块，并确保各模块之间的匹配度。

图片来自网络

每一个行业，每一个市场，都有它自己的内部运作规律，我们把这个内部规律叫做原有市场规则。房地产行业有房地产行业的规律和规则，工业制造业有工业制造业的规律和规则。这就衍生出行业中的三类公司，其中一类是规则的制定者；一类是规则接受者；还有一类就是规则的破坏者。而我们的商业模式创新，在某种意义上就是创造新的规则和新标准，这也能带来巨大的价值和竞争意义。目前我们市场上按照顾客群划分，我们可以根据行业周期把商业模式分为8种：

行业初创型，行业客户对象来自新客户群，利润来源主要是行业的空白点、区域的空白点或者是行业的升级换代；利润集中区域主要来自机会发现者与行业开拓中，这种商业模式类型被称为“机会主义商业模式”。

行业发展型，客户群来自未充分满足的顾客，利润来源主要是违背充满的明确需求、潜在需求、消费需求转移或者对行业本质的需求的分析改变；这一类型利润集中区域主要是产品制造与纵向一体化，这种商业模式类型有两类，分别是维持性创新商业模式，主要在技术、产品、业务模式上的改变；还有就是纵向一体化商业模式。

行业成熟型，客户群来自产业链薄弱环节，利润来源于不成熟的产品和技术、不成熟的业务模式、供应链里的薄弱环境、产品交付环节的薄弱环节；所以我们的利润集中区域就应该定位于产业链薄弱环节修补者；那商业模式的类型分别由三种，分别是产品交付环节改进商业模式，供应链改进商业模式，价值链整合商业模式；在这三块中找寻并设计我们的价值。

过分成熟型，顾客群未过分满足的顾客群，这类型利润来源最被过分满足的底层顾客，还有一种对功能或模块化界面被过分满足的顾客；利润集中区域在低端破坏创新与专业公司，商业模式类型有两类，一是低端破坏性创新商业模式（也称羊吃狼战略），另一种是专业化公司商业模式（也成为物业公司分化模式）。

图为企业发展周期

以娃哈哈集团发展为例：

我们通过该案列，可以清晰看到每个企业的发展几乎都经历了上述几个阶段，而且在企业的发展过程中同时也对商业模式进行转变。目前我认为娃哈哈在第四与第五个阶段进行商业模式转型（这个阶段也是企业转型最困难时期，我将在本次连载后，重点谈论这个问题）。

图片来自网络

第一阶段，也被称为卖方市场，这一阶段的主要特征就是切入机会，渠道增加、产品优异，还有大规模的广告推广。

第二阶段，市场特征表现为竞争格局基本形成，区域品牌与全国性品牌逐渐形成。

第三个阶段，市场细分，强势品牌诞生。这个阶段的竞争规则表现品牌与产品创新的竞争，整合市场与整合资源的竞争，企业价值链全方位的竞争，资本对接的竞争。

第四阶段，市场表现进入成熟阶段。企业的竞争规则重点为品牌运营、资本运作和产业链控制。

第五阶段，产品与市场重新塑造阶段。产业与互联网科技深度的融合，产品、品牌、资本以及产业链被重新塑造。

本文为原创。在下一期中，我们就“价值系统设计”展开讨论，欢迎关注“创视角”。

根据企业的价值创造环节及其定位，将企业商业模式分为以下四种类型。

1．聚焦型商业模式

聚焦型商业模式是指企业将自身的经营业务定位于原有产业价值链的某一个或几个价值创造环节上，或者通过价值链创新在原有的产业价值链上增加一个或几个新的价值创造环节并将自己定位于此，如图所示，ABC是原有的产业价值链上的环节，D和E是新增加的价值创造环节，不论是居于ABC或还是居于DE的企业，都将自己的经营业务全部聚焦于特定价值环节，但D和E的新增使原有的产业价值链条发生了改变。

聚焦型商业模式

采用聚焦型商业模式的企业大多通过创新价值创造环节的方式进入原有的产业价值链，由于企业进入之前该产业价值链本身就处于有效运转状态，因此新价值环节的加入对该产业价值链而言主要是增加了最终能够创造总价值的数量，并不会极大地改变原有的价值流动方向和方式，所以新增的价值创造环节不具有影响整条价值链良性运转所需的战略资产，不能将自身的竞争优势建立在对核心资源的掌控上，它对原有的价值创造环节的影响力和重要性很小，很难挪用和占有其他价值创造环节所产生的利润，企业潜在利润相对较少，能够获得的最终利润只能来源于它本身所创造的最大价值。

但是，现实中许多新增环节的出现，往往颠覆了整个产业链的价值流向，如家电分销商的兴起，改变了传统家电价值链上不同环节的位势，导致了产业链之间的价值转移。

2．一体化型商业模式

一体化型商业模式是指企业从事的经营业务覆盖了整条产业价值链的各个环节，如图所示。一条完整的产业价值链由ABCDE五个价值创造环节构成，企业所开展的经营业务包括这五个环节，实现了对整条产业价值链的全覆盖。

一体化商业模式

采用一体化型商业模式的企业面对的竞争环境最为激烈，从事该产业价值链中任何一个价值创造环节经营业务的任何一个企业都是它的直接竞争对手，支撑其竞争优势的是在实现该产业一个完整的价值创造活动中拥有较之竞争对手数量更多、质量更好、互补性更强的战略性资产。

一体化型商业模式企业的经营业务涵盖了产业价值链的各个环节，它所能够创造和最终获取整个产业活动价值增值的全部份额，这种商业模式的潜在利润较之聚焦型商业模式要大。

3．协调型商业模式

协调型商业模式企业的经营业务也覆盖多个价值创造环节，但与一体化型商业模式不同的是，协调型商业模式所覆盖的价值环节不单属于一条产业价值链，而是属于包含该价值创造环节的数条有所联系但又有所区别的产业价值链所构成的价值网络。完整的价值网络由三条产业价值链A1－E1、A2－E2、A3－E3构成，企业C所开展的经营业务包含有每条产业价值链中的一个价值创造环节，如C1、C2、C3，但C1、C2、C3虽有联系却并不相同。

协调型商业模式

采用协调型商业模式的企业所经营的业务跨越了单个产业的范围，可以实现对内部互补性资源和能力的充分开发及使用，用以支持各项经营业务的有效开展，由此能够起到协调整个价值网络良性运转的作用。协调型商业模式的利润来源于整个价值网络而非单一的价值链，实现的潜在利润较之一体化型商业模式更大。

4．核心型商业模式

核心型商业模式是指企业在由数条产业价值链构成的价值网络中增加了一个新的价值创造环节，所增加的这个价值环节不仅对于整个价值网络来说是一个新的增值环节，而且对于价值网络中的任何一条产业价值链来说也是一个新的增值环节。价值创造环节C是价值网络中最核心的环节，它是保证整个价值网络价值顺畅流动必不可少的一个环节，也是每条产业价值链价值顺畅流动必不可少的环节。

核心型商业模式的潜在利润在所有模式中最为巨大。一方面是因为它自身所能够创造的价值就足够大，另一方面更是因为采用这种商业模式的企业在整个价值网络中居于核心地位，能够最大限度地从其上游或者下游价值环节那里侵占和挪用它们所创造的价值。

核心型商业模式

根据企业的价值创造环节及其定位，将企业商业模式分为以下四种类型。

1．聚焦型商业模式

重点商业模式是指企业将原有产业价值链的一个或多个价值创造环节中的企业自身定位，或通过价值链创新为原有产业价值链增加一个或多个新价值。 创建链接并在此处定位。 如图所示，ABC是原始产业价值链中的一环。 D和E是新增值创建链接。 无论他们生活在ABC还是仍然生活在DE公司，他们的所有业务都集中在特定的价值链上，但是D和E的加入改变了原有的产业价值链。

专注的商业模式采用有针对性的商业模式的企业主要通过创造价值创造链接进入原始的工业价值链。由于行业价值链本身在公司进入之前处于有效的运营状态，所以新的价值环节被加入到工业价值链中，主要是增加可以最终创造总价值的数量，而不会大幅度改变原来的价值流向和模式。因此，增值创造环节不会对整个价值链的健康运行产生影响。战略资产无法在核心资源的控制上建立自己的竞争优势。它对原创价值创造环节的影响和重要性不大，很难转移和利用其他价值创造环节产生的利润。公司的潜在利润相对较小，可以获得的最终利润只能来自其创造的最大价值。

然而，现实中涌现出许多新的联系往往颠覆了整个产业链的价值链。例如，家电分销商的崛起改变了传统家电价值链中不同环节的位置，导致产业链之间的价值转移。 。 2.综合商业模式综合商业模式是指覆盖整个行业价值链各个环节的公司业务运作，如图所示。完整的产业价值链由ABCDE的五个价值创造环节组成。公司开展的业务包括五大环节，全面覆盖整个行业价值链。

综合业务模式采用综合业务模式。企业面临的竞争环境最为激烈。任何在行业价值链中的任何价值创造环节开展业务的企业都是其直接竞争对手，并支持其竞争优势。与竞争对手相比，这是一项战略性资产，在竞争对手中拥有更多的竞争对手，更高的质量和更多的互补性，在行业内实现完整的价值创造活动综合商业模式的商业模式涵盖了行业价值链的各个方面。它可以创造并最终获得整个行业活动增值的全部份额。该业务模式的潜在利润大于专注业务模型的潜在利润。 3.协调业务模型协调业务模型公司的业务运营也涵盖多个价值创造过程。然而，与综合商业模式不同，协调商业模式所涵盖的价值链不仅属于工业价值链，而且还属于包含价值创造环节的多个相关但有区别的工业价值链。完整的价值网络由三个工业价值链A1-E1，A2-E2和A3-E3组成。企业C的业务运营包括C1，C2和C3等各产业价值链中的价值创造环节。然而，虽然C1，C2和C3是相关的，但它们并不相同。

协调业务模式一家采用协调业务模式的公司运营的业务跨越单一行业的范围，可以充分开发和利用内部补充资源和能力，以支持各项业务的有效开展。可以起到协调整个价值网络健康运行的作用。协调商业模式的利润来源于整个价值网络而不是单一的价值链，实现的潜在利润大于综合商业模式。 4.核心业务模式核心业务模式是指企业为18个产业价值链形成的价值网络增加790个新的价值创造环节。增值链接不仅为整个价值网络提供了18个新值。增值部分也是价值网络中任何12个工业价值链的新增值部分。保证整个价值网络的畅通，也是每个产业价值链的价值，是不可或缺的环节。平稳流动的基本部分。

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核心业务模式的潜在利润是所有模型中最大的。一方面

这是因为它创造的价值足够大。另一方面，采用这种商业模式的企业在整个价值网络中占据核心地位，可以最大限度地从上游或下游价值链中征用和挪用。他们创造的价值。