如何参与公司经营管理

主题：如何才能经营好一家公司？需要哪些因素？

主讲人：王先生

理论：国者人之积也，人者心之器也—《建国方略》@中山先生

王先生公司定义：

公司是一个组织，是由一个个具体的人与一件件具体的事情组成，是由一个小规模到大规模的不断发展的商业组织。所以要想经营好一家公司必须考虑到这些因素：人（员工、客户）、事以及公司的发展阶段。

王先生经营管理观点：

关于公司经营王先生有一些看法：制度是绝情的，制度管人、流程管事，团队打天下，管理定江山，管理是无情的，但执行是合情的。

王先生观点解析：

经营好一家公司需要道，但同时也需要术，只要道术结合才能把公司搞好。首先我们要坚持一个原则，即实事求是，具体情况具体分析的原则，然后我们要明白经营公司的组成要素：人、事、发展阶段。

我们先来看人，公司是由人组成，员工是内部，顾客是外部，股东是相关者，我们需要做的是如何协调好三者之间的关系？如何对待他们?也就是我们公司的核心价值观是什么，只有明确了公司的价值观，才能够在大风大浪中扬帆起航。

然后我们需要考虑的是团队，团队是有具体的人组成的，是一个公司在发展初期的核心竞争力，团队打天下，但是到了公司就如正规化运营时就需要考虑到团队管理问题了，管理的核心是管人，管人的核心是管心，管心需要制度，即文化制度（软）与公司制度（硬）,但制度是绝情的，所以需要管理，管人，管制度，人是有情的，所以在执行上我们要坚持合情的原则。这样才能真正做到公司的有序发展，规模扩张。

员工为什么会留下来？

所有的员工到我们的公司无非就是为了两样东西，一是赚钱，二是成长！

员工离开公司的原因也就两个：钱不到位

干的不开心

员工执行力不行原因也是两个:

领导无能

制度无能

什么叫借力

与其和马去赛跑，还不如自己找到一匹好的马。自己骑在马背上，当马到达终点的时候，我们就成功了。即：“马到成功”

人为何焦虑？

能力不足，梦想又多，贪心；不愿付出，又不肯拼，妄念；反复纠结，过于矫情，软弱。

论功行赏

使用人才，首先是要信任他，尊重他，同时也应该奖励，因为奖励是对一个人才的贡献是实实在在的肯定。

如何培养员工：

老板必须把员工当成客户来对待，因为客户如果没感觉到公司的产品物超所值就不会购买，员工如果没有感觉待在这个公司比待在其他公司好，那么他就不愿加入公司或选择离开。

因此，一个老板必须要服务好员工，员工才能服务好客户。如果你的员工心不定，他不可能发挥出他的能力，如果他不发挥出能力，公司不会有人才出现，更不会有发展。再者你招新员工进来后，他们接触的都是老员工，如果你的老员工对公司不满或对你不满，这种消极情绪会立刻影响到新员工，导致新加入公司的员工马上离去或变得和老员工一样消极

最后总结

企业经营的核心是管理，管理的关键在人才。我们搞企业管理也要把人搞明白，了解人才能驾驭人，才能用好人。

百货商店。百货公司已经处于转型期，表面上看好像是百货业态有问题，实际上并非如此，而是百货企业自身的问题。据统计，1997～2000年间上海百货企业利润平均年增长率为－7%。一些百货公司并不是在经营，而是在出租。如果百货企业自己来经营，结果可能会不同。

2.行业竞争更加激烈

零售行业是一个不断发展的行业，也是竞争越来越激烈的行业。目前，这个行业正在面临新的挑战，主要表现在三个方面。第一，竞争加剧、市场饱和，行业生产效率提高，企业通过兼并、联合扩大规模，降低经营成本。第二，顾客需求多样化、个性化，可支配收入和消费形式的选择越来越多，使顾客忠诚度降低。第三，技术的变化和信息技术的应用，如电子商务、网上交易等，给零售业带来了巨大变化，传统零售业必须利用现代化的信息技术手段提高竞争力。

通过市场价值与市盈率两个指标进行研究分析，我们发现，在目前的零售环境下，没有哪一种业态处于明显的优势。如图2，从理论上讲，如果某种业态非常好，那么选择该种业态的企业应全部出现在市盈率高、市场价值高的象限中，但实际结果并非如此。在每个象限中都有不同的业态出现，但每种业态中都有一些突出的企业占主导地位。这说明，企业的成功并非取决于业态的选择，而取决于企业管理水平。不管是经营哪种业态，只要经营管理得当就会取得成功。

既然说到财务参与公司运营决策，那我们首先要明确一个概念就是什么是运营决策？财务为什么要参与到公司的运营当中？我们有什么途径可以参与到公司的运营当中呢？现在我们常常会听到一个概念，说财务要从我们的经营分析向运营分析转型，也有说财务要和业务进行融合，也就是我们常说的业财融合，业财融合的一个很重要的方法，或者是途径是什么呢？那就是我们的运营分析会议。

那到底谁来组织我们的运营分析会议？如何组织我们的运营分析会议？在运营分析会议上我们需要有哪些资料？如何来组织编写我们的运营分析报告？在运营分析会议的过程中如何有理有利有据地提出我们的财务的观点？为领导的决策为公司的运营管理指明方向呢？这是我们财务要做的一项非常重要的工作。

对于我们大部分财务人员来说，公司的运营会议其实并不陌生，我们有的企业会每个月组织一次经营分析会议，其实这个经营分析会议我们也可以称之为运营会议，还有的单位是一个季度组织一次。那到底这个频率是多久组织一次？在这个运营分析会议上我们要讨论哪些内容？要弄清楚这个问题之前，我们首先要进一步的和大家明确一下什么是运营分析会。

我们企业的，我们的CEO首席执行官的成功其实来源于两个人物，第一个公式公司的COO首席营运官，另外一个就是我们的财务总监CFO。那我们的COO和CFO在助力我们CEO成功的有一项重要工作就是组织我们的月度、季度半年度、年度的运营分析会议。

我们的运营分析会议的目的一般是对我们前一个季度、月度或者是半年度、年度各个单位的计划目标的达成情况进行分析和考核，发现存在的问题，确保我们的预算目标的实现，同时为我们的公司的生产经营管理指明方向，解决问题，同时我们要进行这个内外部资源的协调，以达成我们下一季度或者是下半年的工作业绩。

通常我们要召集哪些人参加运营会议呢？一般来说，我们公司总经理、副总经理，还有我们的财务负责人，各个系统的负责人参加。各个系统负责人的话，我们通常指的是我们的供应链负责人、销售负责人等。

既然是运营会议，通常也是有重点的，也并不是说所有系统的负责人都要来参加，我们既然是运营，那就要跟运营最相关的相关的人员，所以说我们总经理、副总经理、财务负责人、以及供应链、国际国内的这个负责人。这些人员参加，我认为通常就可以了，当然还有一些相关的负责人，譬如研发负责人，还有人力资源的负责人，也是可以列席的。

那这个运营分析会议到底是月度开展、还是季度开展、还是半年度开展呢？我建议是一个季度开展一次，因为月度的话就太频繁，领导没有那么多时间，而且这个运营会议组织工作还挺复杂，做这个运营报告也是一个很挑战的事情，我们通常要在下个月初就赶紧把上个月的报告做出来，这个有点不太现实，所以说我们一个季度组织一次这样的话可以把运营会议时间开的长一点、领导的讨论的时间更充分一点，财务组织编写我们的运营报告的时间也更加充裕一点，所以说我的建议就是我们一般下一个季度，譬如在10月份的时候， 10月15号左右，我们要把二季度的这个运营分析相关的报告出出来，并在15到20号左右组织开展我们的运营会议。

我们运营会议的议程通常是这样的，就是首先由我们的财务负责人介绍公司上一季度总体目标达成情况以及主要的一些财务数据，譬如我们的这个总的收入、利润达成情况，还有我们的一些分区域毛利率、总体毛利率，还包括一些其他方面的一些总体的财务收支情况等等，同时的话发现公司的一些主要差距和存在的问题；

财务负责人介绍公司总体情况之后，再由我们各个系统的负责人（就是我们这个内外销的负责人）对公司上一季度的销售达成情况，以及产品收入、毛利率、市场占有率等等方面的分析，还有部门费用的达成与这个市场情况；

再有就是我们的供应链负责人要对我们上一季度供应链的总体情况也进行一个分析。

当然，每个公司可以根据实际情况增加相应的汇报人员，譬如像研发负责人、人力资源负责人。但既然是运营会议，我觉得财务总体介绍之后进行销售、供应链的一个情况说明就已经OK了。

那既然是开运营会议，那我们在会议上肯定是要有相应的一些准备、一些材料，这些材料的话我们是以财务组织编写的“季度运营分析报告”为基础，运营分析报告通常包括三大部分，第一部分是公司总体情况达成情况，第二部分是公司销售系统运营分析报告，第三部分是供应链系统的运行分析报告。财务系统总体方面的报告由财务部完成，供应链的报告由供应链系统自己去完成，销售的报告由销售系统的负责人组织完成。

在运营会议的过程中，我们的总经理、副总经理会对我们的一些财务数据、各个系统领导的数据报告提出一些质询，还会下达一些会议的结果、目标、待解决的事项。这些结果、待解决事项我们作为运营会议的组织人员要做会议纪要，在后续对这些责令解决的事项做一个追踪并定期反映追踪情况。在我们下一季度的运营会议上，对我们这些上一季度追踪事项的完成情况进行回顾和通报。

前面说到了我们的运营分析会议是以我们组织编写的“运营分析报告”为基础的，那我们的运营分析报告通常包括哪些部分呢？

一般要包括以下几个部分，第一个部分就是我们KPI的达成情况，即关键任务的一个完成情况；第二点我们可以放入公司的环境和竞争力的一些分析，我们对上一季度国内外的一些重大事项，包括和行业相关的一些事项，在环境和竞争力分析里面加以说明；同时在财务总体表现、公司综合表现这一块，我们要有公司利润表相关情况的分析，收入、毛利率，如果是外销比较多的公司，要对汇率进行分析，还有费用达成情况在这里进行分析；在我们的环境及竞争力分析以及财务负责人对我们的公司总体财务情况汇报完毕之后，接着就进入了国际、国内的负责人对销售系统的运营分析报告进行讲解，还有供应链负责人对我们上一季度的供应链系统的运营分析报告进行讲解。

各系统报告里面的一些指标模型通常是由财务人员会同销售、供应链共同制定，譬如一些重要指标如订单情况、收入情况、分区域分产品销售情况、费用情况、人均产出、新产品的研发进度、销售费用、研发费用分析、交期、准时交货率、采购成本节约、库存情况、制造费用分析等等，这些都是需要在我们各个系统运营分析报告里面根据我们之前已经拟定的一些重要的分析指标进行汇报的。在我们上面的所有的情况汇报完毕之后，通常在报告的最后一部分，我们可以加入上一季度重点工作的完成情况回顾以及本季度需要重点追踪的事项。

有的人可能会问财务来组织公司的集团的运营会议这个合适吗？

答案我觉得是合适的。

还有人会问：集团运营分析会议成功的关键因素是什么？

我觉得第一个方面就是要领导支持，要公司总经理来推动；第二个方面就是要有专业的人才来具体做这个事情，财务要有专业的财务分析师来组织编写运营分析会议。季度的报告通常会比较赶，在下一季度月初、月中就要把报告编写出来，还要组织运营会议，所以时间上是很挑战的，对我们做分析和合并工作的同事来说也是非常挑战的。其次的话，作为报告编写人员、运营会议的组织人员，还会调协调各个系统的负责人，这个对我们提高财务沟通能力也是比较重要的。