erp咨询公司

从很多方面来看，管理ERP项目就像驾驶一艘大船。在一艘大船上转舵的时候，并不意味着船身马上就会响应并改变方向。如果船长不能预计前方可能会存在的危险，等到发现情况再转舵时就有点晚了。企业的ERP项目类似于泰坦尼克号，如果计划不周，就容易导致项目延期、超预算以及大量的重复工作。我们在前面的文章中已经讲了，ERP实施不可能一帆风顺，但是好的项目计划可以帮助减少因为执行不到位所带来的问题。也就是说，企业要会通过制订好实施计划来尽可能地避开ERP实施路上的冰山。

《掌控你的ERP命运》一书的第七章，旨在探讨企业该如何制订好ERP实施计划。这篇文章，我们先来谈谈企业在制订ERP实施计划时要注意的三个问题。

1）不要把销售建议书当成ERP项目计划

很多企业会把ERP厂商或者咨询公司的实施顾问所提交的销售建议书当成ERP项目计划（包括项目范围、所需资源、进度计划、项目预算等等），这是很不可取的。因为顾问们在这个阶段所制订的工作说明、成本预估以及进度计划，大部分是脱离企业实际的。

实施顾问的销售建议书，只能用来帮企业甄选顾问，却不能用来帮企业管理ERP项目。公平点说，实施顾问在与企业签约以前，他们既没有足够的信息，也没有充分的理由去为企业制订一个有效的项目计划。

从ERP厂商或者咨询公司的角度来看，如果他们提交的建议书没有被企业接受，那么这些建议书是不会给他们带来任何收入的。因此他们在打单的时候，会花很多时间去努力拿下客户，而很少会花时间去做一份有效的建议书。

从企业的角度来看，这些销售建议书的主要目的，就是用来帮企业选择最合适的实施顾问、完善企业的项目整体规划，同时通过参考这些销售建议书来帮企业对ERP项目做出更合理的预估。只有当ERP项目的组织架构正式搭建好了，顾问们也进场了以后，这时候才能一起制订一份真正有效的项目计划。

2）由企业自己来制订ERP项目计划

对ERP实施比较了解的人都知道，让企业的关键员工参与ERP项目是非常重要的一件事情。然而令人诧异的是，很多企业都是让外部顾问们闭门造车，让他们凭空为企业制订一个“详细”的项目计划来作为开端。然后项目小组把这份项目计划当成艺术品一样公之于众，并汇报给高管签字。

企业务必要记住，请人帮忙制订计划跟自己制订计划是非常不同的。如果企业让实施顾问来制订项目计划，那么制订计划的主动权就放在了错误的地方。这个问题可以从企业管理层向实施顾问们所说的话体现出来，“你们制订的这个计划不错，现在快马加鞭，把这个计划落到实处吧！”

非常有趣的是，即使是最好的实施顾问，对于自己凭空为企业制订的ERP项目计划也是感到羞愧的。因为通过这种方式制订项目计划，会带来下面的几个问题：

首先，它使得企业的项目小组成员从一开始就没有深度参与到ERP项目里面去。对于ERP项目来说，先不谈别的，至少应在计划制订阶段让企业自己的员工参与进来，以便让ERP项目有一个好的开始。

第二，如果项目经理和领导小组在制订项目计划的时候没有投入进去，那么他们就不能充分理解这个计划。只有当他们自己动手去制订项目计划的时候，他们才会更加地重视ERP项目。与此同时，项目管理顾问可以就如何制订好计划提供必要的知识、指导和工具，同时确保所制订出来的项目计划是有效的。

第三，不管顾问们对企业做了多少分析，他们也不可能对企业有很深入的了解，而这种深入了解对制订好项目计划是非常重要的。另外在制订计划的时候，如果不能从实施小组组长、业务分析人员、IT经理、实施顾问以及编外实施人员吸取建议的话，就错过了一个把计划制订好的机会。同时会导致这些将来要执行计划的人，不能很好地支持计划。

3）为制订好项目计划获取必要的帮助

企业在制订ERP项目计划的时候是没有捷径可走的。如果需要相关的理论教育或者实操培训才能把计划制订好，那么就应该让大家去接受这些教育与培训。如果需要更多的有关项目管理的建议以便制订一个有效的计划，那么该花的钱还是要花的。要说明的是，如果企业聘请的项目管理顾问不能在计划制订方面有所作为，那么他也不会在其它地方有所作为。

企业在一开始制订项目计划的时候，可以选用一些不同类型的计划模板，比如项目管理图表、详细进度计划、岗位职责清单、项目预算表格、项目范围清单等等。需要注意的是，在用这些计划模板的时候，如果不根据企业项目的具体情况进行裁剪而是生搬硬套的话，就很容易导致废话连篇、过程繁琐，同时也缺乏实质内容。

顾问可以来自第三方，也可以是公司内部人士。建议让ERP顾问从头到尾参与进来，这有助于企业彻底分析对ERP的需求。由于ERP顾问知道在选择供应商之前要了解哪些问题，因此评估和筛选供应商也变得易如反掌了。

保护自身利益，而不是供应商的利益：企业在选择顾问来帮助实施ERP时，应该铭记的是自身的利益，而不是供应商的利益。供应商只负责提供产品，而不负责咨询服务。一个优秀的销售人员不一定是一名优秀的顾问，二者是截然不同的角色。完全依赖供应商的咨询服务对企业毫无好处。

避免实施过程中的人员和流程问题：人员和流程是影响ERP实施项目成败的关键。因此，ERP顾问要了解技术限制和流程管理的区别，这是极为重要的。连接这两者的应该是用户，而不是顾问。用户在使用软件时，应当接受充分的流程培训和组织性变更管理培训。

填补ERP专业技能的空白：多数企业要花10到20年的时间才能彻底更改ERP软件，这么说来，大多数内部团队都没有成功或高效使用新系统的经验。所以，ERP顾问要提供充分的培训，协助团队成功实施ERP项目，来填补这一鸿沟。

开辟ERP成功实施之路：老话说得好，有备无患，方可成功。ERP顾问的角色定位应该是能够基于现实场景和企业目标来为企业绘制出成功的蓝图，而不是进行任何不切实际的假象。实施项目成败在此一举。这样还能防止ERP供应商设定出不切实际的目标，有助于更好的塑造实施计划。

实现可观的投资回报率：最后，ERP顾问还应当负责控制整体的项目成本，防止成本过高。有可能的话，顾问还应当协助企业在预算资金和时间框架内完成项目。大多数企业都认为，雇佣独立的ERP顾问会增加项目成本，但实际上，顾问能够减少未来可能产生的其他复发性成本。

经验丰富的第三方或独立顾问是ERP实施项目成功的关键，大多数企业对此都心知肚明。

毛毛虫向往天空

自20世纪90年代SAP进入中国，伴随着企业管理信息化的逐渐普及，企业信息化领域慢慢涌现出许多新的职业，如ERP咨询顾问、ERP售前顾问、ERP实施顾问、管理软件应用顾问等等。

这些相似又不同的职业之间，都有怎样的联系呢？工作职责又如何分工呢？

认识ERP咨询顾问之前，首先认识下管理软件应用顾问，管理软件包括ERP、CRM、SRM、OA、HR等等，所有用于提高企业管理效率的软件。管理软件应用顾问也就包括ERP咨询顾问、CRM咨询顾问、OA咨询顾问等等。

ERP咨询顾问的工作通常以项目展开，在项目中又区分为ERP售前顾问和ERP实施顾问。

ERP售前顾问，主要负责是调研分析企业需求，并根据企业的实际情况，提出信息化的解决方案。

ERP实施顾问，主要工作是将管理信息化解决方案成功地实施、应用到企业的实际业务流程中去，并对项目进行持续的支持。

归纳一下就是，管理软件应用顾问包含ERP咨询顾问，ERP咨询顾问又包含ERP售前顾问和ERP实施顾问，但是管理软件应用顾问不一定是ERP咨询顾问，它包括所有管理软件领域的咨询顾问。

ERP咨询顾问

ERP咨询顾问有两条职场发展路线，一是专家顾问型，二是企业管理者型。

专家顾问型：初级顾问→经过工作积累后成为中级顾问、高级顾问→几年左右成长为专家型顾问。

企业管理者型：初级顾问→项目经理→CIO或创业成为企业管理者。

ERP项目管理

ERP咨询顾问职业稳定，可持续发展，上升空间大。受到许多初入职场的毕业生和职场转型人群的青睐。

但是，ERP咨询顾问对人的综合素质，要求比较高，行外人想进入难度较大。刚毕业的大学生，由于缺少相关工作经验，常常被企业拒之门外；工作多年的职业人员，虽然工作经历丰富，但由于专业知识和技能储备不足，也多会吃闭门羹。

ERP咨询

ERP咨询顾问的长成，需要时间和经验的积累，缺少这个积累的过程，ERP咨询顾问很难成长起来。

早期ERP咨询顾问，大多是自己在项目中摸索成长，而现在企业很少直接招聘生手去慢慢培养，因为ERP咨询顾问的成长周期，不同于一般的职业，资金和其他资源的消耗都比较大。并且，ERP咨询顾问成长起来以后，又很容易被其他企业“挖墙角”。

ERP咨询顾问的价值可见一斑，你怎么看，不妨一起交流，共同进步。