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降维
饿了么CEO王磊直言竞争：本地生活服务市场这场仗，我们是“降维攻击” 推广视频课程
过去四个月，阿里深度介入饿了么，对这家公司进行了大刀阔斧的“改造”，包括重新制定战略目标、梳理组织和人员架构，以及领导饿了么和阿里体系进行融合。在目标上，王磊提出争夺50%市场份额的中短期目标，目前正发起一轮30亿元补贴的“夏季战役”；在组织上，饿了么启动一项全国范围的大融合，以前各区域饿了么交易平台和物流两个团队并行运作，以职能线汇报，融合后平台和物流合并由一位大区经理统管；在人员上，创始团队中张旭豪任董事长，康嘉在一线负责物流和中台业务；在与阿里的融合上，饿了么正在和口碑在KA（大客户）上的打通，和盒马鲜生在物流上的打通，以及和阿里体系在数据和会员上的打通等。《财经》：如果按重要度排序，你在饿了么已经完成的前三项任务是什么？
王磊：第一件事你要确定去哪儿，目标是什么；第二，你的组织、团队能不能支撑你走到那个地方；第三，生产关系和生产力有没有匹配上。现在正在解决第三件事，前面两件已经解决完了。《财经》：马云会说你有什么样的使命吗？王磊：大的方向就是本地生活对阿里的重要性。《财经》：阿里为什么收购饿了么？王磊：有三个理由。第一是本地生活对阿里是非常重要的入口。阿里从实物电商到数字电商（大文娱），再到本地服务电商，是一脉相承的事。阿里所有都围绕消费者和商户的商业互联网化，只是场景不停在变。第二是即时配送对阿里新零售来说是核心基础设施。第三是高频的支付场景，对阿里金融业务是支撑。《财经》：目前来看饿了么的目标是什么？
王磊：中短期目标就是市场份额，做到50%以上。我们没定具体时间表，这跟竞争态势有关系。《财经》：饿了么公布的夏季补贴投入30亿是针对消费者的补贴吗？王磊：不光是。看到30亿，大家第一反应是消费者的补贴，其实是对行业的升级，分很多层面的，包括市场投放、物流体系的升级、商家服务体系的升级等等，这是一个完整的东西。《财经》：未来预计会对饿了么投入多少金额？王磊：没有上限要求，我上面说了饿了么对集团的三个价值，无论集团怎么投入都是划算的。阿里的决心就是饿了么的信心，我现在没有考虑到钱这件事。《财经》：逍遥子或者马云对你表达过支持力度吗？王磊：不需要表达。我们几乎不讨论这个问题。《财经》：今天外卖市场的竞争点是什么？
王磊：对商家端，之前给商家提供的是流量、配送的服务，进到阿里生态后会加上供应链、SaaS、金融的服务；对消费者，以前只有饿了么一个客户端，今天有支付宝、手淘，很快我们会完成会员体系的对接，再往后数据层面我甚至可以给你推荐吃什么。《财经》：整个外卖行业还在大幅增长的阶段吗？王磊：按照之前那样简单的外卖市场竞争，可能不会再有几倍几倍涨了，但后面是深入的新零售改造。之前的竞争层面比较浅，还是在补贴，再往后我认为是技术和服务的升级。现在我们和星巴克合作，可以升级咖啡的外送行业，未来火锅、饮料、买菜等等，这些行业一个一个都可以升级掉。《财经》：有人评价你们的战略说没重点。王磊：美团同时做那么多业务才比较没重点吧。饿了么目前只有一个重点，就是夺回市场份额。50%是竞争的分水岭，我认为到50%之后，竞争的主动权就在饿了么手上了。《财经》：听说饿了么内部在整合，在大区把交易平台和物流团队合并了，是吗？
王磊：我们是刚调完，7月份刚刚任命了城市经理和大区经理。一个区域是一个独立的运作单元，只能通过区域的模式，让当地有足够的判断力。现在的竞争层面已经不同了，运营才是关键，怎么把流量、商户、优质供给、物流匹配上，以及排序规则、商户活动等，把整个生态的力量贯穿起来。《财经》：阿里派给饿了么了几位高管？王磊：集团派了三个人，这次跟我去阿里健康的时候不一样，阿里健康是我一个人去的，很心酸（笑）。这次套路改了，这次配了一个HR和一个CFO，因为这次团队规模太大，有12000多人，又是一个竞争激烈很花钱的地方，一个人忙不过来。《财经》：现在你跟饿了么创始团队沟通还多吗？王磊：现在有22个人向我汇报，15个是原来饿了么的业务leader。创始人里面张旭豪是董事长，康嘉在一线，负责大中台和蜂鸟业务，邓烨在负责客户满意团队的工作。《财经》：你怎么平衡阿里的人和原来饿了么的人？王磊：我从来不平衡，我们有一个最基本的原则是对事不对人，我不会打标签——你是阿里来的，你是饿了么来的，你是外面来的。我最恨这种。我后面还会轮岗来去除标签。《财经》：怎么看美团在现在这个时间点发布“美团闪购”？
王磊：我也不知道它怎么想的，做一个商品销售业务来跟我们竞争。我不知道是基于讲故事的原因还是怎样，但我认为，做商品不是一个那么简单的knowhow，里面是非常复杂的。《财经》：蜂鸟现在还承担了天猫智慧门店的配送？王磊：我们在和一些淘宝的行业在对接了，那种需要一小时达半小时达的行业，比如手机。《财经》：现在外卖运力不是特别足，蜂鸟其实可以慢慢接入阿里其他新零售支线的配送，为什么一定要在这个阶段争取？王磊：外卖现在最关键的是要调结构，不调结构怎么都只是我加多点人加少点人，这个只跟最简单的成本有关系。结构不调，它的成本是不会改的。如果我不接盒马、阿里新零售、商超，我的结构就永远是这个结构，越做结构越不合理。《财经》：可能前者更容易帮饿了么达到份额目标？王磊：份额仅仅是个数字的体现，如果我们不融入阿里生态，光靠以前外卖不是不能打，但是打到那种结果有怎样呢？我们是一个生态体系的竞争，不再是一个简单的业务上多花点钱。我今年就两件事情——把市场份额打下来，把蜂鸟做好。《财经》：除了共用配送，饿了么还和阿里有什么协同？王磊：在消费者端。流量不是我现在最操心的，更大的是会员，会员和数据的打通价值更大。我举个例子，刚刚过去的世界杯，优酷买了转播权，点饿了么的夜宵就有活动，饿了么的会员那几天可以免费看世界杯，这些会员层面的场景结合，美团跟我们不在一个维度上。《财经》：未来线下的入口会是谁？是你们吗？
王磊：未来服务不用强调入口是谁，入口只要是阿里的就可以了，关键是有没有特殊的场景，有没有给商户和消费者创造价值，这个入口是集团的就可以了，我没有执念。但是今天饿了么的体量已经到这里了，我觉得它应该承担一个更重要的职责。如果说之前的餐饮外卖竞争是在上半场，是初级的竞争，主要在补贴、BD、拉新店，那么本地生活服务市场竞争的下半场才刚刚开始，核心看谁的生态能力更强。
王磊：第一件事你要确定去哪儿，目标是什么；第二，你的组织、团队能不能支撑你走到那个地方；第三，生产关系和生产力有没有匹配上。现在正在解决第三件事，前面两件已经解决完了。《财经》：马云会说你有什么样的使命吗？王磊：大的方向就是本地生活对阿里的重要性。《财经》：阿里为什么收购饿了么？王磊：有三个理由。第一是本地生活对阿里是非常重要的入口。阿里从实物电商到数字电商（大文娱），再到本地服务电商，是一脉相承的事。阿里所有都围绕消费者和商户的商业互联网化，只是场景不停在变。第二是即时配送对阿里新零售来说是核心基础设施。第三是高频的支付场景，对阿里金融业务是支撑。《财经》：目前来看饿了么的目标是什么？
王磊：中短期目标就是市场份额，做到50%以上。我们没定具体时间表，这跟竞争态势有关系。《财经》：饿了么公布的夏季补贴投入30亿是针对消费者的补贴吗？王磊：不光是。看到30亿，大家第一反应是消费者的补贴，其实是对行业的升级，分很多层面的，包括市场投放、物流体系的升级、商家服务体系的升级等等，这是一个完整的东西。《财经》：未来预计会对饿了么投入多少金额？王磊：没有上限要求，我上面说了饿了么对集团的三个价值，无论集团怎么投入都是划算的。阿里的决心就是饿了么的信心，我现在没有考虑到钱这件事。《财经》：逍遥子或者马云对你表达过支持力度吗？王磊：不需要表达。我们几乎不讨论这个问题。《财经》：今天外卖市场的竞争点是什么？
王磊：对商家端，之前给商家提供的是流量、配送的服务，进到阿里生态后会加上供应链、SaaS、金融的服务；对消费者，以前只有饿了么一个客户端，今天有支付宝、手淘，很快我们会完成会员体系的对接，再往后数据层面我甚至可以给你推荐吃什么。《财经》：整个外卖行业还在大幅增长的阶段吗？王磊：按照之前那样简单的外卖市场竞争，可能不会再有几倍几倍涨了，但后面是深入的新零售改造。之前的竞争层面比较浅，还是在补贴，再往后我认为是技术和服务的升级。现在我们和星巴克合作，可以升级咖啡的外送行业，未来火锅、饮料、买菜等等，这些行业一个一个都可以升级掉。《财经》：有人评价你们的战略说没重点。王磊：美团同时做那么多业务才比较没重点吧。饿了么目前只有一个重点，就是夺回市场份额。50%是竞争的分水岭，我认为到50%之后，竞争的主动权就在饿了么手上了。《财经》：听说饿了么内部在整合，在大区把交易平台和物流团队合并了，是吗？
王磊：我们是刚调完，7月份刚刚任命了城市经理和大区经理。一个区域是一个独立的运作单元，只能通过区域的模式，让当地有足够的判断力。现在的竞争层面已经不同了，运营才是关键，怎么把流量、商户、优质供给、物流匹配上，以及排序规则、商户活动等，把整个生态的力量贯穿起来。《财经》：阿里派给饿了么了几位高管？王磊：集团派了三个人，这次跟我去阿里健康的时候不一样，阿里健康是我一个人去的，很心酸（笑）。这次套路改了，这次配了一个HR和一个CFO，因为这次团队规模太大，有12000多人，又是一个竞争激烈很花钱的地方，一个人忙不过来。《财经》：现在你跟饿了么创始团队沟通还多吗？王磊：现在有22个人向我汇报，15个是原来饿了么的业务leader。创始人里面张旭豪是董事长，康嘉在一线，负责大中台和蜂鸟业务，邓烨在负责客户满意团队的工作。《财经》：你怎么平衡阿里的人和原来饿了么的人？王磊：我从来不平衡，我们有一个最基本的原则是对事不对人，我不会打标签——你是阿里来的，你是饿了么来的，你是外面来的。我最恨这种。我后面还会轮岗来去除标签。《财经》：怎么看美团在现在这个时间点发布“美团闪购”？
王磊：我也不知道它怎么想的，做一个商品销售业务来跟我们竞争。我不知道是基于讲故事的原因还是怎样，但我认为，做商品不是一个那么简单的knowhow，里面是非常复杂的。《财经》：蜂鸟现在还承担了天猫智慧门店的配送？王磊：我们在和一些淘宝的行业在对接了，那种需要一小时达半小时达的行业，比如手机。《财经》：现在外卖运力不是特别足，蜂鸟其实可以慢慢接入阿里其他新零售支线的配送，为什么一定要在这个阶段争取？王磊：外卖现在最关键的是要调结构，不调结构怎么都只是我加多点人加少点人，这个只跟最简单的成本有关系。结构不调，它的成本是不会改的。如果我不接盒马、阿里新零售、商超，我的结构就永远是这个结构，越做结构越不合理。《财经》：可能前者更容易帮饿了么达到份额目标？王磊：份额仅仅是个数字的体现，如果我们不融入阿里生态，光靠以前外卖不是不能打，但是打到那种结果有怎样呢？我们是一个生态体系的竞争，不再是一个简单的业务上多花点钱。我今年就两件事情——把市场份额打下来，把蜂鸟做好。《财经》：除了共用配送，饿了么还和阿里有什么协同？王磊：在消费者端。流量不是我现在最操心的，更大的是会员，会员和数据的打通价值更大。我举个例子，刚刚过去的世界杯，优酷买了转播权，点饿了么的夜宵就有活动，饿了么的会员那几天可以免费看世界杯，这些会员层面的场景结合，美团跟我们不在一个维度上。《财经》：未来线下的入口会是谁？是你们吗？
王磊：未来服务不用强调入口是谁，入口只要是阿里的就可以了，关键是有没有特殊的场景，有没有给商户和消费者创造价值，这个入口是集团的就可以了，我没有执念。但是今天饿了么的体量已经到这里了，我觉得它应该承担一个更重要的职责。如果说之前的餐饮外卖竞争是在上半场，是初级的竞争，主要在补贴、BD、拉新店，那么本地生活服务市场竞争的下半场才刚刚开始，核心看谁的生态能力更强。
专攻物流解决方案 苏宁宣布全面进军家居家装 解决方案视频课程
7月17日,在“家居至美,大道同行——2018家居家装采购物流行业发展论坛”上,苏宁易购总裁侯恩龙宣布,苏宁将全面进军家居家装市场。而作为全面进军的“冲锋号”,苏宁物流率先发布了“美家计划”和“苏宁家居解决方案”,借助基础设施网和优质服务的优势,专攻家居物流行业长期难破的痛点。(苏宁易购总裁侯恩龙宣布苏宁全面进军家居家装市场)家装行业“一高三低”之困面对消费与产业双升级的行业新常态,物流成本成为掣肘企业发展的重要因素,这也成为参会的家装企业代表间讨论最多的话题之一。有嘉宾举了略有些极端的例子:一台中山市出厂的标价3000元左右的高级吊灯,要卖给青岛的消费者,其中的物流成本是多少?答案是最高可能近千元,这对于家装企业来说确实是每天都在面对的难题。其背后折射出的,其实就是长期以来困扰家居家装企业的“一高三低”之困,即“破损率高、标准化低、信息化低和时效性低”。从破损率看,类似于灯具一类的装饰建材产品在多次搬运和长距离运输中极易损坏,破损率往往超过10%甚至更高;而在标准化、信息化、可视化上,由于家居家装产品产品的特殊性,从仓储到末端配送上始终落后于家电、快消、百货等常规商品,加大了家居家装企业的管理难度;家居产品要做到当日达、次日达等高时效服务,需要企业大量地铺设本地化仓储,对大多数家居企业来说这都是不能承受之重。(姚凯与行业大咖共同畅谈家居与物流行业的发展方向)“苏宁家居解决方案”是一次降维打击在家居家装市场上,苏宁物流并非一个新兵。自建仓储网络、高效的运输网以及末端服务网的全面性,都是苏宁在家居物流上的有力支撑,而通过家居家装产品在仓储信息、运输装载、送装标准、售后服务管理等四大环节的标准化升级,苏宁物流吹响全面进军家居家装全品类全场景服务的号角,成了一个必然的战略选择。据悉,苏宁物流此次发布的“苏宁家居解决方案”,为客户提供“服务用心、物流省心、仓储安心、付费放心、收货舒心”五大“心”服务。同城配装最低59.99元起,将行业服务价格透明化,打破了行业长期封闭和散乱的服务状态。更重要的是,“苏宁家居解决方案”首次倡导四大标准服务——“货损包理赔”、“免费上7楼”、“送装可一体”、“逆向上门取”,为家居家装物流行业提供了一个系统性、标准化的升级样本。苏宁物流在“仓、配、装”一体化服务上具备综合优势,其内核就是结合20多年家电物流经验,旨在改善并树立现今家居物流产品标准,以标准化物流产品对行业痛点进行“降维打击”。以服务的顾家家居为例,苏宁物流目前为其提供多个城市的揽配装一体化服务,短短几个月的服务数据显示,从工厂仓库揽收到安装完成,商品破损率几乎已经下降到零,这背后是苏宁在专业团队和强大管控力上的直接体现。“面对消费不断升级的家居家装行业,唯有品质服务才是苏宁赢得挑战的最重要的手段。就让这个行业的高品质服务从苏宁物流的‘美家计划’开始。”苏宁物流常务副总裁姚凯表示,“美家计划”将致力于通过强强联合,打造标杆服务体系;通过制定标准,提升行业品质效率;通过更新迭代,引领家居物流潮流。吹响全面进军的冲锋号当然,物流仅是苏宁进军家居家装市场要拿下的首个高地,全面进军家居行业才是战役的全貌。在论坛上,苏宁易购总裁侯恩龙提出了一个面向广大家居厂商的全面赋能的战略构想:除了物流能力以外,还将提供产品、供应链、流量、金融、技术等全方位赋能。“4万亿的家居家装市场,苏宁的全面进军就从推动物流供应链的变革开始。”苏宁正式吹响了全面进军家居行业的冲锋号。2018年3月,苏宁易购首届家装峰会上,侯恩龙曾提出苏宁引领智慧家装的“四个标准化”构想,即门店互联网化、价格服务透明化、物流仓配一体化、双线融合场景化。数月后的818前夕,苏宁物流上线“苏宁家居解决方案”,算是苏宁在智慧家装,尤其是“物流仓配一体化”上打开了另一扇大门。
