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创办合伙人企业
创客总部创客共赢基金创始合伙人李建军：初创公司如何设置股权？ 行业视频课程
图片来源：视觉中国
本文节选自创客总部创客共赢基金创始合伙人李建军在钛坦白第55期在线课的分享。点击链接，注册成为钛媒体Pro专业版用户，可以免费参与钛坦白在线课，与钛客直接交流，并查看丰富的专业数据和信息：http://tmtpost/pro
股权设置的关键点
从投资的角度来看一个初创企业的股权设置，有以下几个关键点：
要有合理的相对控股的大股东
所谓的大股东就是说融资前他一定会在这个团队里面是相对控制的地位，并占有大多数股权。
必须是团队控制股权
在创始团队里面，核心创始人应该都具备这个公司的股权，而且必须要留够足够的利益给后来者。就是说必须要设定一个期权池。
对一个团队来讲必须要有这么四个角色的人：一是团队的老大，就是在这个团队里面占相对控股地位的那个人，二是所谓的CTO或者说是技术人员，三是产品经理，四是行业专家。
这四个角色并不指一定要有四个人，一个人可以兼其中的两个最多三个角色，但绝不能一个人兼任这四个角色，这种个人创业的项目是我们不会去投的。一个完善的团队应该有一个持有相对股份的大股东，以及几个持有相对股份较少但又是核心创始人角色的几个股东来制衡，这样的团队或者股权构架式比较合理的。
合适的未来利益分配
下面给大家推荐一种股权划分模式，这个模式是我们用过以后发现最好的一个模式。它在法律意义上可能需要很多东西去完善，而且需要说明的是这个模式只适合于早期创业的团队。
30% 创始股权
40% 期权
30% 激励股权
假设说有三个人创业，那么这三个人先分100%股权的30%，这叫创始股权。三人中的老大拿20%，剩下一人5%，剩下的40%就预留下来作为期权池，可以把期权池做成一个有限合伙公司不断再稀释的。接着三个人先不分其中30%的股权，而是设定一个分配的期限：一般情况下不能超过一年，或者设定一个事件期限，比如说融到第一笔钱或者我们产品上线。就这样设一个划分激励股权的限度。
这么做的唯一的好处就是：如果大家在之前划分股权的时候有问题，还有一个弥补的机会。有一个激励股权放在后面，大家可以回过头来再心平气和地重新分这30%的。
要提前设计好中途退出机制
退出机制指的是中途退出，在创业过程中会遇到很多的不可抗力，如果有人的确不能参与创业了想退出，大家要提前想好应对办法。
有按照期限来兑换的，也有分期回收的，还有一种是把投票权转移。总之在开始设立公司的时候，一定要设计好这个将来的中途退出机制。
股权设置当中的误区
误区1：平均分配股权
这是有大问题的，当出现决策分歧的时候就会出现矛盾，激化后大家就会寻求股权上的控制权，而平均的股权就会出现两种情况：一种是大家没办法做出决定， 第二种就是大家都希望说按照自己主导的方向去做，这就会出现大家的争吵。这两种情况一旦出现之后，公司基本上就做不下去了，因为对早期创业项目来讲，最重要的还是时间，怎样去快速的试错和迭代然后找到合适方向很重要。
投资人给的钱要很认真慎重的去花，但也不能把钱留着不花。我作为投资人可以明确告诉大家，种子投资天使投资给你的第一笔钱其实就是让你在市场上去试措迭代，最后找出一个真正的可以去规模化的方向。
如果碰到了这种平均分配股权，有时候我们会强制他改，要求他们必须改，如果说发现确实没办法改，这三个人真的是各方面都还不错，各方面都独当一面，也没有去改的必要，我们就会让他们出一致行动协议，就是你必须有一个对外一致的声音，而且他要代表大家统一的意见，你必须要做出这样的选择，这是必须要做的事情。
误区2：外部投资者所占的比例太多
对早期项目来讲如果外部的投资人占的股权多，这种情况下会出现在两种情况：第一种情况是这种结构基本上融不到后面的钱，因为你已经有一个个人大股东投资人，没有投资机构会把钱再投给你；第二种情况是频繁融资，钱好像是越来越多，但是外部投资人股权也会越来越大，最后可能你会为了融资牺牲了自己很多的股权，这时候你就失去了话语权，这是很可怕的事情。
误区3：没有提前制定好合理的股份退出机制
初创的核心创始人在刚开始如果没有做好制约关键人物退出的条件，在发展过程中就会出现很大问题。
如何收回股权？
方法1：回购
在回购这件事情上可能你想了很多法律的条约来约束他，但是你会发现真正的事情出现的时候，你还是要用中国式的思维来处理这件事情，就是晓之以情动之以理，各种办法，最后让他走到法律的轨道上来。
方法2：协议约束收回
我们会有一个协议要求，非正常理由离开必须得要把你的股权按照一个什么样的价格让其他人买回来，不能随便去卖。但法律是一回事，中国的人情又是一回事，遇到的时候还是要个案处理。没有固定的规则，你要去协商。很奇葩的解决方法反而最后都能解决，真正按照规则一拍两散的结果则让你非常痛苦。
方法3：未来赎回
我们现在还买不起，我们承诺未来怎么样收回你的股权，我们做一个类似于像期股一样的，未来我们收回来。再有就是代持，你先把股票股权让谁来代持，慢慢再商量后面怎么去处理，代持给这个大股东或者其他人，这样的事情也非常多。
还有就是把收益权和投票权的权利分开，有些股东可能就是一个财务投资，可以把他制约然后你在那里面分红就行。合伙企业把一致行动人协议给到你，你来替他们表决说话就行了。这种情况特别是前几年众筹很火的时候非常常见。
很多人的股权是众筹来的，一下众筹了二十几个、三十几个甚至几十个股东就很麻烦了，这时候你就需要把这些人放在有限合伙公司里面来再处理。
股权设置中的法律风险
股权设置中的法律风险问题，我跟大家分享一种——隐名出资，隐名出资是非常有风险的行为，你出了钱，但是有其他原因不能实名出，这是很麻烦的一件事。尤其在后来上市的时候，这种不受法律保护的情况就会出很多事情。
钛坦白群友互动：
1、我想请教一个问题，A与几个朋友共同创业，约定由A出资（投资），其它人因为没有多少钱愿意以劳务形式入股，同时因为较为年轻，要求A支付一定薪水。A担忧自己出资后其它朋友中途退出走人，这个时候有没有什么方法来规避这个问题？我目前想到的方案如下，不知是否合理：成立两家公司，一家为普通合伙，一家为有限合伙，普通合伙企业的股东由A的朋友们组成，有限合伙股东只有A，这样普通合伙的股东们可以约定劳务出资，约定所做产品归属权为有限合伙企业，且一年后有限合伙公司会出让一部分公司股份，以便让普通合伙企业成为其机构股东，这样也完成了大家最终的"合伙"。这样可以实现平稳过渡吗，是否还有更好的方式？
李建军：你设计的这个方案没问题，估计你看了别人做的VRE构架。VRE构架是做海外的，很有意思的。但是你这个股权做生意没问题，设计也还行，如果要去融资就有问题了，你想你拿哪个公司作为融资主体呢？你拿A普通合伙有限合伙都有问题。
所以简单的方案就是做期权，他们做到什么样的程度，你在期权池里给他兑现多少。你需要做一个有限合伙公司持有你公司的期权，比如说你拿了30%的股权出来做期权，给他们多少是按照一定的工作时间长度或者说产品出现的，你就设定一个兑现标准慢慢兑现就行。中间有人走了，你就再设定他做到多少你给人兑现多少，该走就走。不管他完成多少你都有权力把他收回。在期权公司里怎么折腾都行，这是比较简单，如果这样的话你拿原来的公司去融资就没有问题了。
2、李总我想问一下，两个合伙人前期一起创业，出资差不多，没有股权分配，到了一定时间矛盾冲突也多，这个时间段，怎么去改进这种分配机制？
李建军：你们是没分股权么？还有人是分了股权但比例差不多，这就一定会出问题，好的结果不多。这没什么解救方案，你们现在坐下来分分股权，能分得清楚就分，分不清楚可能就做不了，这不是开玩笑，就是一般情况下你们可能都分不清楚了。
3、请教一下，A公司要复制100个B公司出来（B公司股权架构：A55%、B合伙人45%）；同时A公司预留给投资机构口是30%，预留给100间B公司的整体是30%（有限合伙架构），剩下是A创业团队。那么面对投资机构来投资A及未来对接资本巿场时有哪些隐患？
李建军：估计你是要做连锁店吧？你希望把每个连锁店都控股，然后让人家也出钱在里面做，只要你能控股他，能把财务，你能把报表合并到你母公司去。
这没问题的，是开多家店的一个方法，最终你是拿最顶上的公司来做融资和最后去上市的，这个构架是有现成的。没有什么隐患，这等于说你下面有100个你投资控股的公司，最后要上市的时候要给人交代清楚你这100个投资的公司是什么关系，只要讲得清楚就行，报表是能够并到你自己最顶上那个公司里去的。
4、想请教下李总一个实际遇到的问题：和朋友A创业做早教项目，项目费用都是A出的。创业签协议时，A把项目分成了早教项目和另一个支撑项目，协议单独只对支撑项目收益做了分配，而没有对早教项目分权，他说是专业投资人建议他这么做的。请问李总怎么看？
李建军：这种情况也很多见，因为你不出钱嘛。出钱的人就会觉得，他出了钱所以会对你有防备心态。一般出钱人会是这个心态：你先干着，我觉得你干的好我会给你一些。然后不出钱的人就会觉得：我虽然不出钱，但是我干活，你为什么不现在给我呢？所以一开始没分配好，后来都会打架。
总之就是你们在刚开始的时候，这种约束其实是太有弹性和太没有边界了。将来就要看你的合伙人心态和他的胸怀有多么宽广了，或者看你对这件事情的投入程度，最终你们俩是不是能达成意见，否则做好做坏将来都会出问题，从现在的情况看，将来出问题的变坏的情况会更多。
5、请问创始人、联合创始人、合伙人、高管在股权上有什么不同？其股权一般给多少？
李建军：这个问题很专业。的确现在的互联网公司比较高大上了，都不用什么总经理、副总经理了、总监了，都用创始人、联合创始人、合伙人。创始人基本上指的是这个公司的老大，团队的leader，就是我所说的那个CEO。联合创始人就是指的是小股东，但是是一块创业的。合伙人是指的更小的股东或者说拿期权的这些人，但是觉得挂个合伙人好听。高管就是花钱雇来的，可能连期权都没有。
比例是这样的，创始人是最多的，然后联合创始人稍微少一点，然后合伙人再少一点，高管就基本上到合伙人到高管基本上就是期权了，他们都会很少。一般情况下我们要求一个初创团队至少设定不低于15%的期权。这些期权就是分给你后面说的小股东的，你看着在里面分吧，就是在15%里面分的，所以说你就掌握着怎么分，而且还不能一下分完了，分完了后面就没办法分了。
6、请问合伙人在不同企业阶段加入公司，比如天使轮、A轮、B轮等，所获得的股权是否相同？为什么？应该给多少合适？
李建军：合伙人在不同的阶段进入公司的时候所获得股权肯定是不同的，甚至不会给股权了，越往后他会获得的期权会越少。
当然也会有直接给股权的，但是会很谨慎，我不建议进来就给股权，如果你发现有问题的时候就很难清他，所以越往后会给的期权越少，而且所对应的条件会越苛刻，比如说他就会有达标的一些目标，因为你后来进来的人都是让他要解决问题的人。
我们其实特别不建议打工的人给股权。假如说你对公司有信心的话，你会发现你的股权会越来越值钱的，所以大家给股权的时候一定要慎重再慎重。哪怕打欠条都比给股权合适，就是一开始你觉得你股权不值钱，但是后来做得好的话会发现你的股权越来越值钱。
这其实还是一个创业者心态的问题，假设说一个初创公司付不起员工的薪水就拿公司的股权给员工，这样的公司其实是有一些问题的。当然他可以发一些期权给员工，然后让员工持有，或者让员工给公司一部分钱来买期权。你把这些员工做成股东，但是最好做成期权不要做成股权，因为做成股权很麻烦。
7、请问，A和甲合伙创业，一段时间后A想退出，也找到了甲认可的接盘人乙。可股权转让款迟迟不到位，但工商变更完成，这种情况下A有什么途径能拿到股权款？另为了避税。协议有两份，一份给工商的压低价格，一份是按照真实意愿价格签的。
李建军：这个问题很有代表作用，很多人在这方面是吃了亏的。如果你有协议的话，你是可以去提起法律上的帮助。但是你为了避税人为的压低了钱就没人帮助你了，所以一开始要做得规范一些，该交税交税。
8、请问，合伙人磨合期满后，如果顺利，是按照进入公司时的估值计算股权呢，还是按照磨合期满之后的估值计算股权？这中间的时间有可能正好有一次融资，这些是否在合伙协议中写清楚？
几个合伙人创业，股权应该怎么分？ 创业视频课程
几个合伙人创业，股权应该怎么分，这个话题思路太发散，先引导大家将思维聚焦到以下几个细节问题上，明确股权分配的几个要素。
1、团队建设引导股权分配；
2、股权架构设计的核心；
3、股权进入机制、退出机制；
4、股权框架如何构建以及如何量化；
5、如何动态分配股权；
6、如何进行分红权的结构设计；
7、股东会的投票权如何设计；
8、董事会的投票权如何设计。
第一部分-团队建设
大家一起合伙创业，首先要面对的是创始团队建设，科学的股权架构的建设的价值，体现在我们要充分理解组建这个初创公司的时候，各个角色的诉求。
创始人CEO是企业的决策者，一定是企业的灵魂。如果初创企业的领导者更换，那我们会视为企业灵魂更换，初创企业的特点、标签、精神因素将会消失殆尽，会给企业造成不可估量的严重后果，当然这个特点针对的是早期的创业企业，不是成熟的企业或上市企业。
联合创始人也就是我们经常说的合伙人，是创始人的左膀右臂。合伙人不仅仅是创始人的跟随者，更是创业公司梦想蓝图的铸造者，考虑联合创始人做股权架构设计，核心中的核心是考量他们的价值输出与诉求点在哪里。
早期的核心员工是公司持续发展的中坚力量，有很多忠诚性很强的员工，尽管能力一般，但是加入时间很早，态度踏实认真，也是早期创业环境里的贡献输出者，不容忽视。
再看资本，人是企业发展中的兵马，资本就是企业发展中的粮草，为企业的持续发展发挥着核心命脉的作用。所以我们经常会看到一个企业发展状态如何，就会去观察企业账上还有多少钱，融资进行到了那一轮，作为评判一个企业发展的优劣的标准。融资规划与公司发展、人才引进、合伙人引进都是息息相关的。
第二部分-股权分配
创始人在组建公司的时候，在没有核心员工，没有投资人，没有资本方之前，最核心的两类人就是创始人与合伙人，这两类人如何做好股权分配，不仅仅是比例分配的问题，它实际上是一个立体化的结构，以及多方面的安排。如何能直观地让这两类人感受到公平公正，我们将采取一种动态量化的情况去描述。
在这种概念下，100%的股权将同时被分为四大模块：1.创始人独占；2.创始团队平分；3.按资金投入分配；4.按价值输出分配。这个理论是一个切蛋糕的理论。
在整个模型里面，创始人会独占一部分股份来保证一个较大的控制权，无论其他部分怎么分，这一部分是首先就应该保证出来的，数量为20%-30%。
联合创始人需要保证他们有一定的话语权，所以可以将股权划出一个8%-15%的份额留给所有的联合创始人均分，具体根据发起人的数量来定，原则上均分不超过3%。
因为均分太多会在后面对其他维度的分配造成很大影响，也是我们在各种环境中总结出的规律，比如这里如果分配太多，那后面大家再按贡献或者资金继续分配增加，整个股份会变得极其困难
资金风险承担这里，在组建一个初创公司的时候资金比较重要，但是它确切不是最核心的关键要素。很多比较传统的朋友，对于资金这个点上会比较重视，忽略了人力作为资本的价值，所以这里建议资金占股比例不要太高，一般在10%左右比较合适。
我们说的这种情况大多是由人力资本驱动的互联网轻资产企业，非传统行业中的资金型企业，通过重资产的累积才能做起来的企业。
这个资金数量为大家约定到企业某一个阶段的资金数字即可，具体这个资金股占比是10%还是20%，可以给大家一个规律。10万以内以10%为标准，20万-30万为15%，30万-50万为20%，50万-100万为25%，100万以上就不多作考虑，上限为30%，因为一个这样的企业大家没必要出太多资金，通过后续的发展可以进行融资规划来完成。
价值贡献判断，这个是初期企业股权分配的重中之重，即为如何量化人力资本价值的贡献，价值输出的建议份额应该在30%-60%。
如何量化合伙人在企业中的价值：
一、看你的过去：基于人员之前的履历，是否是在垂直的相关领域工作，工作的年限，确认一下之前的贡献能力。
二、看你的未来：你在现今公司中单人的角色，你在公司整体的布局中占有的位置。
三、采用动态分期成熟方式来分配这部分的股权。
第三部分-分红权结构设计
分红权的结构设计，一般是按照不同阶段来进行划分的，分红形式包括项目分红、期权池分配、股东分红。
对于以短期利益驱动的合伙人或核心员工，可以在项目分红这里考虑的多一些，因为股权对于他们来说短期内没有什么竞争优势，特别是项目分红会在直营连锁形式运作的公司使用广泛，包括餐饮、教育类公司等。
期权池的预留和设计属于公司未来发展的一个希望，可以激励核心员工吸引优秀人才的非常好的方式，包括未来投资人进入的时候对于股权结构的评估将会十分看重。
所以，企业需要在投资人进入之前提前预留期权池。在预留期权池的时候，未来可以将短期的客户、业务、资源支持者采用项目分红加上期权池的方式予以绑定。
股东分红强调以下两个部分：首先是属于对公司发展有中长期价值贡献且贡献输出能力持续性比较强的人和资金，包括创始股东以及投资人；其次建议创始人分红权是合伙人平均的2-4倍，拒绝平均分配。人力资本／轻资产驱动的公司，尽量做一个同股不同权的设计以至于权衡利益与权利的分配。
第四部分-股东会投票权设计
在同股同权的基础上初创公司股东会投票权有5条天然的生命线，这些都是控制权要素点，而创始人层面要思考的是如何绊随着融资节奏一步步稀释，整体防止控制权的丢失，涉及的内容是从公司层面整体出发的。
1、67%绝对控制权，有权修改公司章程、增资扩股等；
2、51%相对控制器，对重大决策进行表决控制；
3、34%否决权，可否决股东会一切决策；
4、10%有权申请公司解散，（超过公司10%的股东有权召开临时股东大会，可提出质询／调查／起诉／清算／解散公司）；
5、代位诉讼权1%，亦称派生诉讼权，可以间接调查和起诉权（提起监事会或董事会调查）。
第五部分-董事会投票权设计
董事会的决策机制区别于股东大会，按照一人一票制进行，董事会成员由股东会按公司章程选举产生，董事会对股东会直接负责。
某些特定董事会拥有相应特殊权利，如阿里巴巴的合伙人制度。阿里巴巴的合伙人制既不等同于公司股东也不等同于公司董事，且不是传统法律意义上的“普通合伙人”，无需承担企业无限连带责任。
阿里巴巴合伙人委员会拥有提名简单多数（50%以上）董事会成员候选人的专有权。这也是马云在阿里IPO时仅拥有7.8%股权确能牢牢控制阿里巴巴的主要原因。
董事长与副董事长由董事会以上全体董事的半数选举产生。三分之二以上董事会成员投票通过，公司依据董事会议事规则执行。三分之一以上董事会或监事会，可以提议召开董事会临时会议，董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持董事会会议。
第六部分-股权成熟机制
大多数轻资产的互联网公司都是基于人的价值输出带动公司的快速发展，但是由于人力资本的不确定性太强，特别是一些核心关键岗位（通常就是合伙人/联合创始人）一旦发生人力价值输出终止通常给公司带来的伤害也是毁灭性的。这样不仅让公司无法正常运营，同时也带走其名下的股权，给后期的发展埋下深深的隐患。
所以，股权成熟期可以设置在3-5年，创始团队成熟机制尽量保持一致。立刻成熟份额应基于合伙时间确定，比如3个月5%或6个月10%等。
以4年成熟期为例，成熟机制可以是：
1+1/36（第一年底分配一次，一年后每月分配一次）；
1+1+1+1（每年底分配一次）；
2+2（每两年分配一次）。
或：
3+1（第三年分配一次，及第四年分配一次）；
1+2+1（第一年及第三年、第四年各分配一次）。
创始团队股权成熟机制尽量保持一致。
期权池比例的确定，一般有种三个方式：
1、投资人要求的比例确定；
2、根据创始团队的情况确定；
3、商业模式设计确定。
期权池的来源：通常情况下建议创始团队之间确定好股权比例后，同比例稀释一个（前面三种方式确定的比例）期权池，然后把期权池设计成xxx股（自由约定，以方便计算和统计为主）。
有的创始团队早期期权池预留特别大（一般是指在30%以上），这样也有一定道理，一方面避免再次增发带来麻烦，另一方面对于创始人集中投票权操作方式的也是不错选择，后期再做期权池的切割，形成一个小的资源型期权池，用于以小博大的商业操作模式。
如果真的是这么做的话，最好记住的一点是，要约定好在某个阶段/事件前，期权池剩余没有发完的部分要按照最开始参与同比稀释的创始团队成员的比例（第一次稀释时的比例）返回到各自名下。
但是预留较大期权池也是有一定的隐患和后期的纠纷，对于期权激励计划的实施可能会造成不恰当的操作，也就是说就是很可能发多了，反过来，损失的是创始团队成员的利益。
早期股权持有模式持有模式：代持、持股平台。早期核心员工承诺的激励可以先采用代持，天使轮以前都建议采用代持来操作。
比较合适的期权激励计划：建议是天使轮后，A轮前实施第一次激励计划，这一次大概会花掉整个期权池的1/3。因为越是早期，对于核心员工来讲风险越大，所以这一次对于整个期权池的消耗是比较大。
创业企业的合伙人选择与管理 企业视频课程
作者: 孙松廷
金评媒（https://jpm）编者按：正如金刚石与石墨的构成元素虽相同，但结构不一、规则不同，这种特质和构成，也铸成了企业融通资本和持续发展的基石。
风险投资往往是锦上添花，很少雪中送炭，是一种“以退为进”为业务模式的商业机构，其业务模式决定了参股企业3-5年后必然会寻求资本领域的退出，其中上市最佳，并购其次，回购第三。每家投资机构机构独有自己的拿手绝活，都有自己的“相马经”以期按图索骥，找到千里马和独角兽。企业的发展过程也是如此，不断的寻找商业机会，构筑自己的商业模式，打造一个基业长青的组织，在这个前进的过程中，需要不断的加油，获取内外部的资源，尤其是资本的支持，来助推企业的成长发展。在与资本共舞——企业股权融资过程中，有八大基因要素（合伙人的选择与管理、商业模式、股权结构、一致行动人、法人治理结构、董事会、关键资源控制、融资规划），决定了企业的资本结构和发展空间。正如金刚石与石墨的构成元素虽相同，但结构不一、规则不同，这种特质和构成，也铸成了企业融通资本和持续发展的基石。
中国的传统经济，尤其是民营企业，基本都在围绕着资源和关系打转，而经过30年的狂飙猛进后，资源已然透支，关系已然触底。过去登陆资本市场的民营企业，更多的是单打独斗的孤胆英雄，IPO后创始人家族还绝对控股，但当移动互联网和物联网为代表的新经济呼啸而来，传统经济已然深陷泥淖，以前的孤胆英雄单枪匹马现在很难成就大事，一个好的企业除了CEO，还得有懂运营的COO，懂技术的CTO，懂营销的CMO，甚至要有懂产品的CPO，这些人才没有实股是不会来的。人力资本和知识经济开始抬头，背靠背、互为依靠的联合创始人战队开始成为创业团队的标配，阳光财富的创富英雄成为时代的选择！
现在的创业环境和创业路径也与之前极为不同。以前，创始人发现机会后，调动周边的资源和亲朋好友的资金，开始打磨产品、架构生产线，拓展营销网络，利用自身滚动资金慢慢做强做大；而现在，发现创业机会后，组建联合创始人团队，对接资本支持，寻找孵化器，梳理产业链，发布众筹产品，反向优化供应链，构建线上线下全渠道，走量上规模，冲击IPO。
但不管经济形势风云如何变幻，投资的主题永远不变——投资就是投人，对早期的创新项目而言更是如此，估值的很大一部分都是基于对创始人尤其是对创始人战队的未来成就的考量，在商业模式定型之前，种子期和天使期投资几乎都基于对创始人团队价值的判断。
正如投资投人，创业起步更是优选联合创始人！那么，如何选择搭班子的联合创始人战队？创始人团队的成长过程如何管理？创始人团队的关键障碍如何处理？结合笔者的项目经验和同仁分享，以作分享。
一．合伙人的选择与分类
合伙人是要把自己身家性命都搭进事业去，在这里讲的合伙人，是法律意义上的股东。好的合伙关系是一个不完美的人对于另外一个不完美的人，形成最优秀结构，互相支持和砥砺，在关键时刻，无条件支持。
1. 1谁能成为合伙人？
（1）创业能力＋创业心态＋创业坚持
（2）资源互补、独挡一面、和而不同
（3）背靠背
（4）最好都能共同出资
创业初始，搭建班子至为关键：创始团队的构成更是后续融资和推动企业不断成长的基因和原动力。创始班子往往是发小、校友、同学、朋友等构成（土豪入股要谨慎），这有利也有弊。
利在彼此知根知底、性格能力互补，弊在大家起点类似、眼界类似、资源类似。建议在搭建班底时，眼界可以进一步拓展一下，积极引进一两个在商界打拼的企业家做顾问或天使投资人。这样可以从行业、资源、眼界、资金等给予更大的互补，而有商业经验的创始团队在后续的融资、规模化的运营管理等层面会持续加分。
1.2合伙人的分类（联合创始人、投资合伙人、事业合伙人）
1.2.1联合创始人。往往来源于多年构筑的人脉圈。大多是亲戚、朋友、同学、战友，彼此知根知底，对品德、能力、人脉等都彼此了解，而且在一些事务尤其是商业、金钱上有过往来，大家彼此个性独立，又有彼此的共性和共同追求。其实，寻找组合联合创始人战队比寻找夫妻还难。既要情投意合、又要性格、能力、资源等互补，最关键还得有合伙心态、创业心态。
1.2.2投资合伙人。其中结合企业的不同发展阶段（种子期、发展期、成熟期、再造期），目前也细分为天使投资人、风险投资、私募股权投资等。因其资本的性质，与企业伴行的时间往往3-10年不等，可以说是阶段性的合伙人。但因其对战略、经营、管理等方面的重大影响和参与，尤其是早期的天使投资人更是会伴随企业历经风雨，也可以纳入到企业的合伙人名单中。
天使投资人一般都有行业背景，具备产业历练和广阔人脉，有成功或失败的创业经验，有投资能力和孵化辅导能力，也乐于传承经验，协助他人创业，成人达己。在项目初创阶段，带入初期发展迫切需要的启动资金，在项目成长过程中兼具“保姆”和“师傅”心态，还能积极导入业务资源，帮项目物色合适人才，同时也在企业发展战略和资本规划尤其是后续融资中给予助力，协助公司规范治理、架构董事会、规范财务，而且还不时的协调创始人团队和创始人家人，以期归拢心力，齐心向前！
1.2.3事业合伙人。在企业发展过程中，有些优秀的外部管理顾问、政策顾问、融资顾问、合作伙伴等，看好了企业的发展前景，也想参与进来，或真金白银投资或资源转化股份，这些搭顺车的心态比较明显，但介于企业的起步阶段，也可将其纳入进来，将来与内部优秀员工的股权/期权激励一起，可以通过设立持股平台来实现。
1.3 慎选的合伙人（技术VC、股权众筹、FA、夫妻帮）
1.3.1技术VC。作为VC领域的一个分支，技术VC的崛起和蓬勃发展，取决于这两年移动互联网和物联网领域的发展，以技术驱动型的公司快速迭代成长，而在这股浪潮中，合伙人尤其是技术合伙人往往难以寻找到合适的，而作为初创型的公司，又无法花大价钱和股权来吸引技术合伙人，而技术外包带来的经营困境也让企业困死愁城。于是技术VC顺势而生。通过技术的外包，将外包费用及推广费用，经双方评估协调后转化为企业的股权，往往可以起到替代技术合伙人的功效，等企业发展一定阶段后，再通过回购、设立联合技术中心、技术转移等方式实现彼此双方的共赢。但在实际操作中，如何给技术定价、转移、商业机密、一家托几家等情形往往令合作双方比较纠结和矛盾重重。
1.3.2财务顾问。自2008年的全民PE后，2014年又步入到了大众创业、全民天使的阶段，而到了2015年又到了资本机构FA化。不管是国际范的顶级PE还是三两个的天使机构，大家都将孵化辅导、融资顾问做为了主业投资的关键两翼。其中，一个主流的模式是将辅导费用和财顾费用折算成股份，成为企业的联合创始人。这个模式，对机构而言当然是作为增收的一个模式，但其实对企业而言，貌似眼前没有现金支出，还整合了资源，其实长期来看，还要多加权衡和选择。后续的融资过程中，关于出资的问题、董事问题、退出问题、后续登陆资本市场前的股东穿透等都会成为彼此胶着的难题。
1.3.3股权众筹合伙人。许多企业在对接机构投资人或产业投资人无果后，往往借用目前的股权众筹平台来实现企业资金的过渡。目前的大多数股权众筹平台，在项目选择和推介、投后管理和监管、投资人关系管理方面与机构投资人存在很大差距。这种方式短期虽可解燃眉之急，但长期来看，却也存在隐忧，尤其是后期登陆资本市场时，后面的VC和PE往往会清理股东结构。
1.3.4还有一种合伙人，比其他类型的更为复杂，就是夫妻型。不管对方是否在公司章程中显名，都潜在对公司利益和未来有巨大影响。处理起来也更为复杂，一般资本进场之后，会要求家族成员尤其是家庭成员退居幕后或退出公司运营，以减少运营中家庭因素干扰，而对夫妻关系和家庭关系的调查已经成为尽职调查中必备的环节。一般来说，夫妻双方在事业大成前往往齐心协力、互为倚柱，但也有奇葩存在。笔者就接触到一个早期创业者，起步时间非常早，毕业两年后就创立了自己的公司，可是发展起来却内耗重重，前期资金不是用于开拓市场和内部培养人，而是更多的用于让其夫人读书深造、生子，而其夫人的名言：“谁说创业就得不旅游、不买房，就得降低生活品质”，所以其大部分资金都用来维持生活品质，而那些苦熬多年的同期企业都陆续上规模后，朋友的公司反而后劲乏力，而其夫人更是不时冷嘲热讽。恰切认证了巴菲特的名言：“我这一生最重要的投资不是购买了哪支股票,而是选择了谁成为我的伴侣。”所以，如有其他选择，夫妻搭档还得谨慎。
二．合伙人的成长与管理
中国有句老话“单干的买卖好做，搭伙的生意难为”，在《中国合伙人》的影片中甚至是感慨出了千万别与最好的朋友合伙做企业，合伙人之间关系与利益如何处理和管理成为世界级的管理难题。合伙的起心动念——利成于义，有的因志同道合，有的是利益使然。有的是暂时相会，作为创始人要心中有数，更要对其合伙人团队进行过程管理。
联合创始人之间要想长久，还得有合伙人机制：建立文化机制、利益机制和成长机制。
2.1合伙人管理——组织追求与个人追求的协同
价值观的争议往往是伤害最大的，对于公司愿景、使命、价值观的分歧，会造成团队成员的无所适从、分崩离析，这尤其发生在土洋结合的拼凑型豪华团队中。往往发生在行事习惯的激烈冲突中，比如按点上下班、严密的制度和流程、确定好目标、预算及评估等，这些行事习惯在企业步入快速成长阶段意义重大，但在创业初期则会发生早恋效应——时机不合适。毕竟在创业早期，创业方向和产品、营销、团队都处于探索、试错、磨合阶段，是在不确定性中争命。对企业而言，生存是第一位的，一天恨不能25小时，制度、流程可能朝令夕改，产品和营销也可能一触即调，这让许多大公司出来的人接受不了。更何况，如果搞几次地推，发几次传单，帮着送货，更让他们颜面大跌。
更多的企业往往在跋涉死亡之谷时，齐心协力，艰苦奋斗，这时合伙人心力一致，同甘共苦。但步入上升通道，进入快速发展期后，尤其是获得外部机构注资或登陆资本市场后，心态开始发生大的变化。有的开始讲究按资排辈，有的开始讲究里子面子，有的开始注意座次车次，有的开始关注钞票股票等等，这一系列变化都会随着企业的发展而接踵而来。有的创始人接受不了兄弟们的变化，尤其是联合创始人的心态和行动变化，这在企业的发展历程中都是正常的，是因为组织的成就和成功带来了企业人的心态变化，而这种变化正是马斯洛需求层次理论所研究的课题。
归根结底，思想的问题得用柔性的、软性的、长效的文化机制来解决。作为企业的创始人，要经常和联合创始人在工作中、生活中建立和保持畅通的沟通机制，加强情感交流。建立日常交流和异常交流的机制，比如创始人会议、家长会、联谊会……甚至是牢骚会、投诉会等，把握核心团队心态变化和动态，及时作出反应和反馈，并通过借助外力和外脑来构筑制度、文化等长效机制解决组织成员的心态起伏和成长烦恼。在企业的成长过程中要择机完成利益共同体、事业共同体、梦想共同体的打造和转换。
2.2.合伙人的管理——利益机制的设计
古龙的小说，出现频率最高的江湖话就是“不管是亲情和友情还是爱情，在足够大的利益面前，都难以经受考验，也千万不要去考验”。名缰利锁自古就难看破，更何况身处商业江湖。
在合伙人团队中，除却薪资与分工及身份，更能体现其价值和未来升值的在于核心的股权。随着企业的不断发展，人来人去，有些人因业绩和能力、责任心会逐步的升迁、纳入核心层，一些空降兵如CF0等也会在后续融资和上市过程中给企业资本增值，这些都会逐步的纳入股权激励范畴中，要有明确、正向激励的股权激励方案。有些则因家庭、能力、学习等原因，会离开或跟不上公司的快节奏发展，则必须有一套明确的股权退出机制来实现吐故纳新。尤其牵扯到创始人股权的激励和退出时更是重中之重，一个操作不慎就是大灾难，在创投圈内屡见不鲜。许多同学搭班子、分股权、分工时哥们义气为先，从不考虑这些，但后果往往是兄弟成仇、夫妻反目，一定要慎之又慎。
股权结构极其关键和重要，是因为一旦这些结构性要素不稳或不合适，给企业带来的往往牵扯事业生死、团队离散、至为关键。如果核心创始人之间的股份分配不合理，很容易在后续的企业发展和后续融资中出现隐患。
如何设计激励导向、稳固平衡、进退有序的股权结构在下篇文章中会专题与大家分享，在此不过多赘叙。
2.3.合伙人的管理——成长机制的设计
随着企业的不断飞速发展，合伙人和团队会...
