服务业商业模式

企业战略的核心命题就在于选定一个企业可以据为已有的位置，而定位是战略的核心，同时也是构建一个企业优秀的商业模式的起点。

定位需要回答的问题主要有三个：

企业的业务是什么？

目标客户是谁？

应该向他们提供什么样特征的产品或服务？

对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要的一步，因为业务定义会对企业所收集到的信息起过滤作用，它将告诉企业的决策层哪些机会应该抓住，哪些应放弃。一家企业通过业务的定义可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的合作伙伴、自己应该拥有什么样的资源和能力。

反复探究“我们究竟处于什么行业是回答企业的业务是什么的一个非常好的开始。有以下四种方法可以帮助企业定义好自己的业务，

最常见的方法是按照企业所销售的产品或服务来定义自己的业务，如施乐公司处于复印机行业，丰田公司处于汽车制造行业，西南航空公司处于航空服务业。

第二种方法强调针对某类客户群的某些或所有需求定义企业的业务。如通用电气的整体解决方案提供商定位，东软的软件供应商定位就属此类。

第三种方法是依据企业所处的行业价值链环节确定其业务，例如品牌制造商、供应商、零售商等。

第四种方法是按照企业的关键资源能力及其组合来定义其业务，例如麦当劳做特许加盟，迪士尼做品牌授权。”

定位需要解决的第二个问题是锁定目标客户。识别和确定企业的目标客户意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和客户细分。

任何客户群都可以有无数的划分方法，考虑划分的原因是为了创造性地“重新划分”已有的客户群，以发现别人没想到的新划分。

识别可能的客户需要创造性的方法。

第一种方法是彻底地质疑现有的关于谁是客户的思维定势，这可以通过问“我们产品满足的是客户的什么需求”并探寻企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到。你需要超载目前所卖的产品或服务去思考，需要识别产品所隐含的功能。

第二种方法是从不同的角度开始思考。具体方法是首先确定一个合适的客户标准，其次是用这个标准识别谁是目标客户,最后就是通过问“我们应该如何做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。

第三种方法是根据企业的资源和能力来选择客户。这种方法成功的关键是要找到需求和企业的独特资源能力相匹配的客户。

定位需要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征的产品或服务。任何企业都不可能把所有的客户作为自己的服务对象，也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。定位需要解决的是企业所有可提供的产品或服务中，应该将哪一种作为重点。

商业模式创新：跨界与融合

所谓“商业模式”，核心要素由三个问题构成：你卖的到底是什么?为什么是你卖而不是别人卖?你如何从这种客户价值创造当中寻找到一种盈利的方程式?

　对于某些公司，产业融合和替代意味着“防火墙”崩塌，痛失护持，原有优势不复存在;但对于另一些公司，产业边界的消融却意味着难得的机会，因客户需求变化、底层技术和周边环境变化，为它们提供了重塑自己、甚至重塑一个行业的机遇。

　　本刊推出的“第六届中国最佳商业模式”评选，聚焦于商业模式创新中密集出现的“反周期创新：跨界与融合”。越来越多的产品让我们无法按照沿革了数十年的产业划分去定义。小米手机属于手机制造抑或互联网行业?多利农庄算作农业还是服务业更准确?通过手机商城向城乡农民贩售日杂，应该称作SP还是零售业?

　　数字技术就像一场波及深广的海啸，陆续地冲一个个海岸——零售、金融、制造、消费电子、物流、文化、传媒、旅游。在冲击中，原先的楚河汉界被弭平，高墙围栏被冲垮。众多过去被认为隔行如隔山的两家公司，突然之间彼此成为竞争对手;那些原先风马牛不相及的行业，可能一夜之间便瓦解了你所在行业的地基。变动不羁的时代下，一些以往被认为缺乏市场聚焦的行为，而今却成为必不可少的举动。

　　而恰恰正是生于这些边界消失的地方，成为了这些商业模式创新的沃土。

　　所谓“商业模式”，核心要素由三个问题构成：你卖的到底是什么?为什么是你卖而不是别人卖?你如何从这种客户价值创造当中寻找到一种盈利的方程式?每个新的商业模式，都源于对这三个问题的行业通行答案的不满。而跨界者和融合者，可谓是对传统行业边界和行业假设最为彻底的颠覆者。

　　当电器零售巨头苏宁提出要做“沃尔玛+亚马逊”，变身为同时拥有线上、线下两个渠道，销售包括家电、日化、百货等全品类产品的无边界零售商，几乎无人相信传统和线上这两种文化气质迥异的业务模式能够在一家公司身上兼容。但在苏宁看来，传统零售业早已有无店铺销售的直邮和电视购物形态，电子商务作为一种成本更低、信息沟通更为高效的无店铺销售渠道，能够提升客户的购买和服务体验，在此基础上的任何大胆“跨界”，本质上，都是围绕“以服务为唯一产品”这一理念的“分内之举”。

　　优秀的跨界型商业模式创新，最终目的定非简单的“旧市场+新市场”式吞并。跨界型商业模式创新的生命力，在于在这些“打破”和“颠覆”行为中，是否能够根据客户自身的需求的细微变化，对它进行还原。

　　衣服、手机、汽车、电影，这些都是从供应者角度，对一个人所需的种种商品和服务进行划分。当我们身处跨界和融合的时代，任何传统产业逻辑下的商业模式设计，面对着一个完整而且不断扩张的消费者需求时，都未免捉襟见肘。

　　因此，在设计一个商业模式的时候，是否从客户需求环节还原到客户需求链，通过跨界和融合再造一个方案，来更为完整周详地满足客户的需求链，就形成了跨界和融合能力的高下之分，更决定了创新商业模式的竞争力。

对创业者来说，开始都很难搞懂什么叫商业模式。这里简单介绍一下：

商业模式用俗话来说就是“ 生意 ” “买卖” ，创业归根结底， 就是一门生意。 商业模式， 本质是搞明白你做的是什么买卖， 靠什么赚钱。

完整的商业模式是企业在市场中与客户、供应商及其它合作伙伴的关系，是企业利用现有资源组合去满足市场需求从而获利的创意和机会，揭示未被明确的市场需求或未被利用的资源。

互联网企业多为服务业，服务业有哪些常见的商业模式呢？

1.电商网站常用的商业模式1，一般为 B2B 或 B2C，即企业对企业销售或企业对单个消费者销售。

2.电商网站常用的商业模式2，一般为 B2B、B2C 或 C2C。（B为bussiness，代指商家；2为to，“链接”的意思；C为Consumer，代指消费者）B2B 的典范是1688，B2C 的典范是天猫，C2C 的典范是淘宝（可见阿里系之强）。

3.团购、返利等网站，（O2O 即 Online to Offline），线上到线下，消费者在线浏览、在线下单并在线支付，商家在线上接单并提供线下服务，打车软件和订餐软件。

4.在提供免费的基础服务又提供收费的增值服务。如 QQ 和 QQ 会员。

5.最常见的商业模式之一，利用内容或功能吸引用户，在流量达到一定程度后售卖广告。

6：将游戏理解为一种产品.游戏可衍生包括增值、广告等模。搜狐、腾讯等集团都从网络游戏中赚得盆满钵满，其不失为大公司谋求收入的好路径

企业战略的核心命题就在于选定一个企业可以据为已有的位置，而定位是战略的核心，同时也是构建一个企业优秀的商业模式的起点。

定位需要回答的问题主要有三个：

企业的业务是什么？

目标客户是谁？

应该向他们提供什么样特征的产品或服务？

对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要的一步，因为业务定义会对企业所收集到的信息起过滤作用，它将告诉企业的决策层哪些机会应该抓住，哪些应放弃。一家企业通过业务的定义可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的合作伙伴、自己应该拥有什么样的资源和能力。

反复探究“我们究竟处于什么行业是回答企业的业务是什么的一个非常好的开始。有以下四种方法可以帮助企业定义好自己的业务，

最常见的方法是按照企业所销售的产品或服务来定义自己的业务，如施乐公司处于复印机行业，丰田公司处于汽车制造行业，西南航空公司处于航空服务业。

第二种方法强调针对某类客户群的某些或所有需求定义企业的业务。如通用电气的整体解决方案提供商定位，东软的软件供应商定位就属此类。

第三种方法是依据企业所处的行业价值链环节确定其业务，例如品牌制造商、供应商、零售商等。

第四种方法是按照企业的关键资源能力及其组合来定义其业务，例如麦当劳做特许加盟，迪士尼做品牌授权。”

定位需要解决的第二个问题是锁定目标客户。识别和确定企业的目标客户意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和客户细分。

任何客户群都可以有无数的划分方法，考虑划分的原因是为了创造性地“重新划分”已有的客户群，以发现别人没想到的新划分。

识别可能的客户需要创造性的方法。

第一种方法是彻底地质疑现有的关于谁是客户的思维定势，这可以通过问“我们产品满足的是客户的什么需求”并探寻企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到。你需要超载目前所卖的产品或服务去思考，需要识别产品所隐含的功能。

第二种方法是从不同的角度开始思考。具体方法是首先确定一个合适的客户标准，其次是用这个标准识别谁是目标客户,最后就是通过问“我们应该如何做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。

第三种方法是根据企业的资源和能力来选择客户。这种方法成功的关键是要找到需求和企业的独特资源能力相匹配的客户。

定位需要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征的产品或服务。任何企业都不可能把所有的客户作为自己的服务对象，也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。定位需要解决的是企业所有可提供的产品或服务中，应该将哪一种作为重点。