差错

在小米，制度不是核心，雷军才是。

对外谦逊有加的雷军在管理上更多体现了强势、霸道的一面。他主要负责“两头”——战略和产品细节，并在小米所有的决策中拥有最终决定权。

一位与雷军相识多年的人士告诉《财经》记者，雷军曾说过，过去的行业是慢的，允许你有时间以制度来保证周期很长的项目。但现在速度太快，需要随时可以调整的模式，这要求他必须一直管到底。最后却也格外重要的一点：他体验过被互联网公司轻盈超越的挫败感，所以他要求一切都必须是快的、新的。

小米的员工上下班从不打卡，但也要承受高工作压力，他们的工作时间普遍是“朝十晚十”，即早10点上班，晚10点下班。通常，夜色笼罩的清河小营只有小米总部一栋大楼亮着光，随着员工增长，后来又变成了三栋。

一位员工称，公司发展太快了，如果哪一个环节慢下来，他们就会给它贴上标签，称之为“瓶颈”，如果这个“瓶颈”是人为造成的，他们会直接告诉他——你成了公司的瓶颈。

“你总能体会到雷军那种因为亢奋、焦虑所带来的强迫感。”一位接近雷军的人士告诉《财经》记者，在锤子手机发布会结束后的次日凌晨，他接到了雷军的电话，雷军反复问他：“你觉得锤子会对行业有什么影响?”

不难想象，对于这位花了20年时间才实现今日成绩的企业家而言，离梦想只差一步意味这什么。“整个公司都处在非常饥渴的状态，红着眼睛向前跑，而雷军永远是冲在最前面的那一个。”另一位三年前加入小米的员工说。

这名员工说，什么时候雷军慢下来了，整个公司都会感到害怕。他也有犹豫的时候，他经常一边喝着可乐，一边不停地擦桌上的灰尘，他会把同一个问题连续问上10遍，但是你根本不用回答他，因为他会一遍一遍重复自己的观点，他心里早就有了答案。

雷军的管理风格和思路形成于金山时期，而金山曾被联想控股，所以深受联想影响，是经典的流程化管理，其基本逻辑是通过管理优化达到成本降低。小米时期的雷军留下了联想的精华——建班子、定战略、带队伍以及“复盘”，也保留了金山时期的管理风格——身先士卒、以身作则、将心比心。其余全部抛弃。

在有些人看来，雷军就是一台机器。他按时上班，深夜才从办公室离开，他坚持跑步、滑雪，午餐吃得很简单，刻苦而自律，精力非常人能比。

一位早年接触过雷军的记者说，她在2005年见到金山时期的雷军，就像今天一样——双眼布满血丝，看起来是一个常年过度心虑的管理者。雷军当时拿着一台诺基亚黑白小手机，上面还挂了一个手编的手机链。他侃侃而谈他重复了很多遍的理想，最后，雷军还热心地教授这名记者如何巧妙的提问。

而在另一些人看来，雷军令人着迷。他的下属会为了得到他的一句赞扬从半夜忙到黎明。小米内部曾流传一个故事，早年下属在帮雷军办公室搬家时，下属把每一件物品贴上标签，搬过来之后，连书架上书的摆放次序，都与搬家前丝毫不差。

这种核心员工对雷军的高度认同感和忠诚，是让其可随时调转方向、调整战略，以全员之力完成目标的原因之一。

除了金山、联想外，雷军另一个管理师承来源苹果——乔布斯时代对产品的强控制力。但这种「事无巨细」的强势和控制不是源于对权力的迷恋，而是一名产品经理式的挑剔和完美主义。——雷军继承了这一点。举一个小例子，小米每年产品发布会展示的PPT，都会被修改几十次，雷军会仔细研究每一个条目、用词，他不希望出现任何的小差错。

一位金山的老员工曾向记者评价多年前的雷军是守正出奇的人，最大的优点是善于生存，善于合作，善于发现和创造，但不善于抢夺和征服，内心瞻前顾后，太过谨慎。如今来看，这种犹豫和瞻前顾后，逐渐被成功所带来的自信所覆盖，未来人们会越来越多的看到雷军固执而凶悍的另一面。

雷军还抛弃了什么?在组织架构上，小米摒弃了传统公司通过制度、流程来保持控制力的树状结构，小米的架构直面用户，是一种以人为核心的扁平化管理模式。雷军将权力下放给七位合伙人，类似于“地方自治”，合伙人拥有较大自主权，且不互相干预。同时，业务部门内没有层级关系、职级名称、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。雷军说，小米的架构只有三层：联合创始人-部门负责人—员工。

小米的联合创始人按照各自擅长的领域和能力，分管2-3块业务。比如林斌负责战略合作;黎万强负责小米网和市场(现归林斌负责);洪锋负责MIUI;黄江吉(KK)负责Wi-Fi模组、云、路由器;周光平负责手机硬件、供应链(现供应链由雷军直接负责);刘德负责工业设计、生态链，王川负责小米电视、盒子以及内容。

你可以从中看到Google和苹果的影子。前者在2008年开始了去中心化调整，解散了负责协调工作的运营委员会(OC)，将权力分割成几个PA(产品中心)，各自由一个副总裁来负责。以前在OC中相互影响的高层变为单线通往CEO，以提高沟通效率和积极性。同时，小米这种以功能而非分部制来划分的模式又类似于苹果，乔布斯讨厌类似势力范围分割的体制，希望形成一个完整的苹果、一个战略、一种信息，小米借鉴了这一点。

但苹果的缺陷在于高度中央集权，Google内部因为自主形成的项目过多所以非常混乱，存在着大量“双重领导”。小米通过向合伙人来分权，以及让合伙人来控制员工在“一定限度之内的无章法”，规避了上述两者的缺点。

小米已经是一家拥有8000名员工的大型公司，通过合伙人来掌管公司的好处在于可以互相制衡、人尽其用，同时效率极高。但缺点在于，如果合伙人能力不够就会极大制约其所管辖业务的发展，并且，容易带来内部竞争。

在小米，联合创始人大致分为两大流派，一派以黎万强为主，成长于充满着机遇、匪气和创新精神的中关村。另一派以林斌为主，他们主要来自Google、微软、摩托罗拉等国际巨头，拥有一整套严丝合缝的思维体系和管理哲学。雷锋网创始人、《沸腾十五年》作者林军说，两派在早期曾经历一段磨合期，起初连是否要加班也有过争论。

黎万强在很长时间内扮演着小米二号代言人的角色，他去年著书《参与感》，三个月就卖了40万本。去年底，黎万强离开小米前往硅谷深造，小米电商业务归至林斌麾下。一直负责后台业务的林斌开始频繁露面，并在近期代表小米发布了智能家庭一组新品。

王川是最后加入小米的合伙人，他曾是电子书阅读器多看的创始人。小米电视团队相对独立，在距离小米本部11公里之外的北苑媒体村办公，近日才将迁回本部。王川是雷军故交，也是圈内创业元老，个性骄傲、刚烈，虽然较晚加入小米，但对外部竞争者的业务争抢较主动、激烈。

去年，王川一手创立的多看项目归于洪锋手下，同时，电视业务进展较为不顺，足以想象其压力。近日，随着小米新电视的发布，王川才谨慎对外表示，小米电视“及格”了。

上述人士称，近期一系列事件都意味着小米的重心从营销、市场逐渐向海外市场、生态链转移，刘德、林斌在小米内部的分量变重。

小米内部，还有两位至关重要的核心人物——周光平和洪锋，两人极少露面。前者负责手机环节中最重要的硬件和研发管理，后者负责MIUI。周光平为人易相处，其部门与世无争，但他对外部评价很是在意，曾有用户在网上渲染小米手机的信号很差，周光平甚是生气，一度想要去起诉该用户。洪锋曾是Google 3D街景地图的产品经理，小米员工评价他面色深沉，少喜形于色，但行事不打折扣，也不爱争辩。周光平和洪锋就如同雷军的左膀右臂。

人们的确看到了这种开放、扁平架构所带来的好处。但是，当智能家居的浪潮就在眼前，而小米不希望错过任何一个有可能爆发的细分领域时，他们很快意识到这种架构的局限性。

如果IBM或者三星决定要进军100个智能硬件领域时，他们可能的做法是——成立100个项目组，上万人的研究院为此提供支持，清晰的层级和组织关系可以保证每一项业务能从中央获取必要的资源，而且，相互之间的关系是对等的。当然，最终的结果可能是100个项目失败了70个。

因此，今日我们讨论小米为什么要采用「通过生态链投资第三方而非内部创业」的形式来大规模扩张，本质上是因为小米松散的、人治的管理模式决定其无法在内部同时进行批量的产品线开发，因为它没有可以支撑大批量扩张的流程和机制。同时，它还是一家年轻的公司，不具备足够多技术、专利的积累。

当然，其中另外一个原因是雷军不希望小米成为一家大公司，大公司有大公司病，看看诺基亚就知道了。随着产业链的成熟，大而全的垄断者将面临成本的日益高昂，最终技术优势被消解，败给了小而专注的野蛮人。

2014年，我曾撰文《雷军的性格和命运》，其中提到：「雷军的性格太过谨慎，太求稳赢不输。雷军已经很伟大了，没什么人可以拦住他，也许唯一能阻碍他的就是他自己。」如今来看，前半句好像错了，后半句······，好像还没错。

如果你做过活动或项目，那你肯定知道这样一个道理，那就是，时间战线被拉得越长，涉及到的人数越多，内容越繁杂，工作中出错的概率也就越高。

对于在工作中不幸犯了一个较为严重的错误，比如本来发给A类用户的消息错误地发给了B类用户，或写错了一行代码导致整个系统崩溃等，很多人都会感到懊恼。

不过，可能更多的犯错者只能看到这个错误对自身发展产生的负面影响，他们可能只关心自己的前途和在上司心目中的印象，而没有认识到这个错误已经给公司的发展也带来了不可估量的影响，比如影响了销售额、用户体验等。

当然，他们更没有认识到，仅仅由于自己的一个错误，使得参与这个项目的所有人的努力都付诸东流了。

所以，无论是从“自私”个人角度看，还是从宏观的公司层面看，我们都不希望发生错误，更不愿意自己做那个犯错者。那如何才能在项目活动中避免或减少错的发生呢?笔者认为，至少应该从两个方面入手。

一方面，一定要找到那个认真工作、细心负责的员工。这个说起来容易，做起来就比较困难了。因为一个员工工作到底细不细心，不是短时间就能看出来的。

所以这个就需要招聘官在招聘面试环节对应聘者进行考察，也需要在以后的时间和工作上对其进行考验。在此不必细说。

另一方面，就是要制定一套完备的工作流程。一个，可从着重借鉴一下几点：

1，项目方案的知晓。参与项目的成员应该对方案烂熟于心，不仅为了执行，更为了以后对方案进行细节优化。

2，内容的分配与责任人的确立。要在方案中明确各部门所负责的工作内容，明确到人，并确认相关责任人。

3，时间节点的设定与奖惩机制的建立。对于项目中的每一个小成果都设立时间节点，但如果在规定的截止日期还没有交付成果，执行人和执行人上司均应承担相应责任。

4，项目进程的把控与工作的跟进。委托专人负责项目进程的把控，督促各部门各执行人的工作进度。

5，工作成果的检验。各部门负责人负责第一层的成果检验，检验无误后，移交项目负责人做总体检查。

7，模拟测试。为保证工作成果不在最后一步出现问题，需要对系统进行检验，。

工作流程梳理是一个较大的工程，尤其是涉及到跨部门合作的时候，更是能完善的流程的重要性!

根据笔者的工作经验，任何工作流程，基本都包含着以上几点。如果诸君有更好的方法，欢迎随时交流。另外，如果笔者的建议能对你的工作效率提升有所帮助，那再好不过了。

作者：小贼 |来源：iDoNews专栏

　　电商ERP的目标是希望能为卖家/品牌企业在做电子商务中进行开源节流。具体的来说会帮企业：提高效率、提高吞吐量;减少差错;减少运营风险;提升客户满意度;提升决策能力;规范流程;提高信息化水平等等。

　　但当真正涉及到电商ERP软件时，很多卖家/品牌企业却并不清楚ERP到底能解决什么问题，亦或是根本不清楚自己是否需要一个ERP还是个进销存软件，而电商ERP市场又是鱼龙混杂，价格落差悬殊，软件质量参差不齐，到底该如何选择一款适合自己的电商ERP，对卖家而言，是心中普遍存在的困惑。

　　本文将根据卖家发展的不同阶段，其应用电商ERP的侧重点不同，来拿出一些通用的原则分析供卖家/品牌企业借鉴和参考。

　　原则一：效率最重要

　　卖家最核心的需求显然是效率。

　　效率低，投入的人员就要更多，成本就会更高，订单量少的时候成本还能承受，在活动或者营销导致的订单成倍增加的时候，人力成本也就将成倍放大。

　　人均效率高，同样人力成本的情况下，DSR中的发货速度得分相对来说就能更高一点，店铺搜索排名就会更有竞争优势，顾客等待的天数就能更少一些，客户体验就能提高一些，客户粘性会更强一些。

　　效率能否高，主要看以下3点：

　　1、软件功能

　　1)关注通用功能和行业特有功能

　　通用功能很重要，现在很多人买软件就成为了一个打单工具，其实购买电商ERP除了软件本身，更要学习软件中所体现的运营经验，规范和提高自己店铺的运营水平，了解ERP功能点以及背后的价值能帮助卖家/品牌企业提升运营能力。别听什么大家都差不多的鬼话，“细节决定成败”。

　　有些行业需要关注一些行业特有功能，如服装等喜欢预售的类目要关注预售处理;食品、化妆品行业会关注批次和保质期问题;大家电、小家电、家具等类目会关注大件自动拆分功能;3C类目会要关注sn码等。

　　2)功能一看有没有，二看是否能用，三看是否好用

　　有些销售型ERP公司什么功能都敢说有，但是最后上了系统之后发现有的功能没有，有的倒是有，但是基本不能用。后面提到的财务审核就是一个例证。

　　2、运行速度

　　除了功能上需要优化之外，最影响效率的就是软件运行速度了。如果操作一下就要几秒钟甚至更长时间的话，如何跟那种执行速度提升几倍的软件PK效率呢?速度方面自己操作一下感受感受即可，但是一定要注意以下2点细节：

　　1)测试时，软件中需要有比较大的数据量，一般来说订单量到10万级别以上，能比较好的测试出速度。如果系统中总共就那么万把条订单数据的话，是很难看出问题的，你也没法了解，在你的系统跑了一段时间，积累了大量数据之后，ERP的速度会表现成什么样。万一那时候他变成老牛拉破车的速度，你也别太讶异。

　　2)不同网络环境下测试，办公室是专线的同学更应该注意，库房的带宽速度可能没有办公室那么好，装个专线也不是那么方便，而且费用还不低。所以用ADSL，或者3G卡测试一下速度会能看出软件在恶劣情况下的表现。

　　2、稳定性

　　软件故障一般满足珀松分布，一旦出现故障，就毫无效率可言了。稳定性好的软件出故障的概率会要小很多，平均故障时长也会更短。如果一个店铺一年中有几次发货延迟比较大，顾客的满意度就会急剧下降。

　　1)在软件中随意操作多次，看看有没有异常报错，或软件退出。有软件内部错误提示的话，错误信息能否理解;

　　2)看看大卖家们都在用什么，问问他们有没有已经换了软件或者正在打算换软件。一般大卖家都比较理智，而且他们能接触到几乎所有的软件(所有的软件开发商都会关注大卖家，都会相办法去接触接触)，切换软件一般会比较理性，偶尔一家可能是关系决定的，但是如果很多家都做出相同的选择的话，那么就不会是关系所影响的了。而且大卖家更换ERP软件的成本很高，如果他们确实已经换了软件，说明老软件确实有这样那样无法解决的问题，而新软件确实产品过硬，否则大卖家很难下决心更换软件。

　　原则二：减少差错

　　差错会给卖家带来额外成本，差错会主要跟以下一些方面有关：

　　1、靠规范流程和人员操作，通过货位配货、扫码验货、称重校正等方式来减少发错货;

　　2、订单数据是否准确及时。有人说用了聚石塔就会无重单漏单，这其实是误解，聚石塔的订单确实能做到实时推送，而且不会出现重单漏单，但并不是说软件进入聚石塔的软件都能做到这个，因为订单的处理流程是要分几块的，首先是推送到RDS，然后软件要从推送的数据表中拿出来处理，这个处理的过程是各个ERP厂商自己实现的，如果这一块出现问题的话，还是有可能会出现延迟，甚至出现重单和漏单;

　　3、库存同步的准确性和及时性。库存不准一方面是人为流程的原因，另外一方面很有可能是软件自身的问题;

　　4、退货退款的处理，发货前需要能自动拦截退货退款订单，发货后需要有管理好退货退款的流程。

　　原则三：减少运营风险

　　客服将订单的优惠力度给的过大;ERP操作人员手工新建一个订单发给自己或者亲朋;很多类似情况的发生都会导致卖家直接的经济损失，ERP软件通过财务审核来规避这种风险。但是绝大多数软件都是要么所有的订单都进入财务审核，要么都不进入财务审核，这样财务审核的工作量太大，特别是当做活动的时候，单量很大，财务审核只能成为摆设。这就要求财务审核的订单能智能判断，将有财务风险的订单才进入财务审核，而绝大部分的正常订单直接走正常流程好了。这样才能让财务审核能真正的可用。

　　数据安全也是一个重要的风险，经过淘宝的强制入塔之后，绝大部分卖家的ERP都部署在公网之中了，聚石塔能保证服务器上的数据不被第三方获取，除此之外我们需要给员工最小化权限划分，最好能保证ERP只能在公司的网络下访问，在公司外访问需要加入短信验证或者其他更严格的认证方式。

　　原则四：决策能力和客户满意度

　　这些是功能和速度的副产品，如果效率高，发货速度快了，差错率降低了，客户满意度自然会提升。数据准确了，分析比较全面灵活，决策所需要的数据依据都有了，决策能力自然就会上升。

　　当然除了从给我们带来价值方面考量ERP之外，还有一些重要的方面需要综合考察，如公司，服务，技术，价格等。

　　公司

　　公司需要关注规模，发展趋势，财务状况等，最重要的要看团队，可以关注团队有没有高性能大并发、大数据方面的经验，这样在数据量大了之后，软件表现还是会一如既往的稳定。

　　服务

　　服务体现在整个过程，售前、售中、售后。主要衡量指标：响应时间和解决问题的有效性。响应时间可以自己到网站咨询一下看看，解决有效性需要侧面跟其他卖家交流。

　　技术

　　系统架构很重要，笔者从事互联网行业10多年，确实深有体会，但是作为买家来说大多数是没有分辨能力的。

　　此外大家经常遇到ERP厂商提到的一些名词，不要被概念忽悠：

　　SaaS(软件即服务)，通俗的说就是软件服务商解决所有的问题，包括服务器，带宽，软件，后续维护等，而应用方只管按照自己的需要使用就行了。不管C/S，还是B/S，只要在服务器上部署的，按年或者月收取费用的，基本上都可以归类到SaaS范畴。

　　B/S还是C/S，一般来说B/S使用方便，随时都可以打开浏览器登录使用。但ERP中所谓的B/S因为要牵涉到打印和称重，往往也是跟插件结合的，当第一次使用的时候也需要安装打印控件，这让这个方便性大打折扣。而C/S的优势在于速度会更快，控制硬件更灵活，缺点是第一次使用的时候需要下载安装一下。

　　价格

　　性价比大家必然要追求的。

　　评估性价比的标准是软件的功能方面的差别所能带来的效率提升和差错减少节省的成本，跟软件服务费相比较。如果希望前面节省的成本更高，那么显然就应该选择功能更强大的，而如果单量比较小，平时用到的功能很少，效率不太重要，那么显然选择便宜的更划算一些。

　　总得来说，ERP选择非常重要，一个好的ERP能让我们管理自己的店铺更轻松，让运营也如虎添翼，一个不好的ERP却会成为我们店铺发展中的障碍，选择的时候多听、多问、多动手、多用心就一定能选择到一个适合自己的好的ERP。

　　本文由思路网供稿，转载请注明来源。(文/肖斌来源：思路网)