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饿了么CEO王磊直言竞争:本地生活服务市场这场仗,我们是“降维攻击” 企业视频课程
过去四个月,阿里深度介入饿了么,对这家公司进行了大刀阔斧的“改造”,包括重新制定战略目标、梳理组织和人员架构,以及领导饿了么和阿里体系进行融合。在目标上,王磊提出争夺50%市场份额的中短期目标,目前正发起一轮30亿元补贴的“夏季战役”;在组织上,饿了么启动一项全国范围的大融合,以前各区域饿了么交易平台和物流两个团队并行运作,以职能线汇报,融合后平台和物流合并由一位大区经理统管;在人员上,创始团队中张旭豪任董事长,康嘉在一线负责物流和中台业务;在与阿里的融合上,饿了么正在和口碑在KA(大客户)上的打通,和盒马鲜生在物流上的打通,以及和阿里体系在数据和会员上的打通等。《财经》:如果按重要度排序,你在饿了么已经完成的前三项任务是什么?
王磊:第一件事你要确定去哪儿,目标是什么;第二,你的组织、团队能不能支撑你走到那个地方;第三,生产关系和生产力有没有匹配上。现在正在解决第三件事,前面两件已经解决完了。《财经》:马云会说你有什么样的使命吗?王磊:大的方向就是本地生活对阿里的重要性。《财经》:阿里为什么收购饿了么?王磊:有三个理由。第一是本地生活对阿里是非常重要的入口。阿里从实物电商到数字电商(大文娱),再到本地服务电商,是一脉相承的事。阿里所有都围绕消费者和商户的商业互联网化,只是场景不停在变。第二是即时配送对阿里新零售来说是核心基础设施。第三是高频的支付场景,对阿里金融业务是支撑。《财经》:目前来看饿了么的目标是什么?
王磊:中短期目标就是市场份额,做到50%以上。我们没定具体时间表,这跟竞争态势有关系。《财经》:饿了么公布的夏季补贴投入30亿是针对消费者的补贴吗?王磊:不光是。看到30亿,大家第一反应是消费者的补贴,其实是对行业的升级,分很多层面的,包括市场投放、物流体系的升级、商家服务体系的升级等等,这是一个完整的东西。《财经》:未来预计会对饿了么投入多少金额?王磊:没有上限要求,我上面说了饿了么对集团的三个价值,无论集团怎么投入都是划算的。阿里的决心就是饿了么的信心,我现在没有考虑到钱这件事。《财经》:逍遥子或者马云对你表达过支持力度吗?王磊:不需要表达。我们几乎不讨论这个问题。《财经》:今天外卖市场的竞争点是什么?
王磊:对商家端,之前给商家提供的是流量、配送的服务,进到阿里生态后会加上供应链、SaaS、金融的服务;对消费者,以前只有饿了么一个客户端,今天有支付宝、手淘,很快我们会完成会员体系的对接,再往后数据层面我甚至可以给你推荐吃什么。《财经》:整个外卖行业还在大幅增长的阶段吗?王磊:按照之前那样简单的外卖市场竞争,可能不会再有几倍几倍涨了,但后面是深入的新零售改造。之前的竞争层面比较浅,还是在补贴,再往后我认为是技术和服务的升级。现在我们和星巴克合作,可以升级咖啡的外送行业,未来火锅、饮料、买菜等等,这些行业一个一个都可以升级掉。《财经》:有人评价你们的战略说没重点。王磊:美团同时做那么多业务才比较没重点吧。饿了么目前只有一个重点,就是夺回市场份额。50%是竞争的分水岭,我认为到50%之后,竞争的主动权就在饿了么手上了。《财经》:听说饿了么内部在整合,在大区把交易平台和物流团队合并了,是吗?
王磊:我们是刚调完,7月份刚刚任命了城市经理和大区经理。一个区域是一个独立的运作单元,只能通过区域的模式,让当地有足够的判断力。现在的竞争层面已经不同了,运营才是关键,怎么把流量、商户、优质供给、物流匹配上,以及排序规则、商户活动等,把整个生态的力量贯穿起来。《财经》:阿里派给饿了么了几位高管?王磊:集团派了三个人,这次跟我去阿里健康的时候不一样,阿里健康是我一个人去的,很心酸(笑)。这次套路改了,这次配了一个HR和一个CFO,因为这次团队规模太大,有12000多人,又是一个竞争激烈很花钱的地方,一个人忙不过来。《财经》:现在你跟饿了么创始团队沟通还多吗?王磊:现在有22个人向我汇报,15个是原来饿了么的业务leader。创始人里面张旭豪是董事长,康嘉在一线,负责大中台和蜂鸟业务,邓烨在负责客户满意团队的工作。《财经》:你怎么平衡阿里的人和原来饿了么的人?王磊:我从来不平衡,我们有一个最基本的原则是对事不对人,我不会打标签——你是阿里来的,你是饿了么来的,你是外面来的。我最恨这种。我后面还会轮岗来去除标签。《财经》:怎么看美团在现在这个时间点发布“美团闪购”?
王磊:我也不知道它怎么想的,做一个商品销售业务来跟我们竞争。我不知道是基于讲故事的原因还是怎样,但我认为,做商品不是一个那么简单的knowhow,里面是非常复杂的。《财经》:蜂鸟现在还承担了天猫智慧门店的配送?王磊:我们在和一些淘宝的行业在对接了,那种需要一小时达半小时达的行业,比如手机。《财经》:现在外卖运力不是特别足,蜂鸟其实可以慢慢接入阿里其他新零售支线的配送,为什么一定要在这个阶段争取?王磊:外卖现在最关键的是要调结构,不调结构怎么都只是我加多点人加少点人,这个只跟最简单的成本有关系。结构不调,它的成本是不会改的。如果我不接盒马、阿里新零售、商超,我的结构就永远是这个结构,越做结构越不合理。《财经》:可能前者更容易帮饿了么达到份额目标?王磊:份额仅仅是个数字的体现,如果我们不融入阿里生态,光靠以前外卖不是不能打,但是打到那种结果有怎样呢?我们是一个生态体系的竞争,不再是一个简单的业务上多花点钱。我今年就两件事情——把市场份额打下来,把蜂鸟做好。《财经》:除了共用配送,饿了么还和阿里有什么协同?王磊:在消费者端。流量不是我现在最操心的,更大的是会员,会员和数据的打通价值更大。我举个例子,刚刚过去的世界杯,优酷买了转播权,点饿了么的夜宵就有活动,饿了么的会员那几天可以免费看世界杯,这些会员层面的场景结合,美团跟我们不在一个维度上。《财经》:未来线下的入口会是谁?是你们吗?
王磊:未来服务不用强调入口是谁,入口只要是阿里的就可以了,关键是有没有特殊的场景,有没有给商户和消费者创造价值,这个入口是集团的就可以了,我没有执念。但是今天饿了么的体量已经到这里了,我觉得它应该承担一个更重要的职责。如果说之前的餐饮外卖竞争是在上半场,是初级的竞争,主要在补贴、BD、拉新店,那么本地生活服务市场竞争的下半场才刚刚开始,核心看谁的生态能力更强。
王磊:第一件事你要确定去哪儿,目标是什么;第二,你的组织、团队能不能支撑你走到那个地方;第三,生产关系和生产力有没有匹配上。现在正在解决第三件事,前面两件已经解决完了。《财经》:马云会说你有什么样的使命吗?王磊:大的方向就是本地生活对阿里的重要性。《财经》:阿里为什么收购饿了么?王磊:有三个理由。第一是本地生活对阿里是非常重要的入口。阿里从实物电商到数字电商(大文娱),再到本地服务电商,是一脉相承的事。阿里所有都围绕消费者和商户的商业互联网化,只是场景不停在变。第二是即时配送对阿里新零售来说是核心基础设施。第三是高频的支付场景,对阿里金融业务是支撑。《财经》:目前来看饿了么的目标是什么?
王磊:中短期目标就是市场份额,做到50%以上。我们没定具体时间表,这跟竞争态势有关系。《财经》:饿了么公布的夏季补贴投入30亿是针对消费者的补贴吗?王磊:不光是。看到30亿,大家第一反应是消费者的补贴,其实是对行业的升级,分很多层面的,包括市场投放、物流体系的升级、商家服务体系的升级等等,这是一个完整的东西。《财经》:未来预计会对饿了么投入多少金额?王磊:没有上限要求,我上面说了饿了么对集团的三个价值,无论集团怎么投入都是划算的。阿里的决心就是饿了么的信心,我现在没有考虑到钱这件事。《财经》:逍遥子或者马云对你表达过支持力度吗?王磊:不需要表达。我们几乎不讨论这个问题。《财经》:今天外卖市场的竞争点是什么?
王磊:对商家端,之前给商家提供的是流量、配送的服务,进到阿里生态后会加上供应链、SaaS、金融的服务;对消费者,以前只有饿了么一个客户端,今天有支付宝、手淘,很快我们会完成会员体系的对接,再往后数据层面我甚至可以给你推荐吃什么。《财经》:整个外卖行业还在大幅增长的阶段吗?王磊:按照之前那样简单的外卖市场竞争,可能不会再有几倍几倍涨了,但后面是深入的新零售改造。之前的竞争层面比较浅,还是在补贴,再往后我认为是技术和服务的升级。现在我们和星巴克合作,可以升级咖啡的外送行业,未来火锅、饮料、买菜等等,这些行业一个一个都可以升级掉。《财经》:有人评价你们的战略说没重点。王磊:美团同时做那么多业务才比较没重点吧。饿了么目前只有一个重点,就是夺回市场份额。50%是竞争的分水岭,我认为到50%之后,竞争的主动权就在饿了么手上了。《财经》:听说饿了么内部在整合,在大区把交易平台和物流团队合并了,是吗?
王磊:我们是刚调完,7月份刚刚任命了城市经理和大区经理。一个区域是一个独立的运作单元,只能通过区域的模式,让当地有足够的判断力。现在的竞争层面已经不同了,运营才是关键,怎么把流量、商户、优质供给、物流匹配上,以及排序规则、商户活动等,把整个生态的力量贯穿起来。《财经》:阿里派给饿了么了几位高管?王磊:集团派了三个人,这次跟我去阿里健康的时候不一样,阿里健康是我一个人去的,很心酸(笑)。这次套路改了,这次配了一个HR和一个CFO,因为这次团队规模太大,有12000多人,又是一个竞争激烈很花钱的地方,一个人忙不过来。《财经》:现在你跟饿了么创始团队沟通还多吗?王磊:现在有22个人向我汇报,15个是原来饿了么的业务leader。创始人里面张旭豪是董事长,康嘉在一线,负责大中台和蜂鸟业务,邓烨在负责客户满意团队的工作。《财经》:你怎么平衡阿里的人和原来饿了么的人?王磊:我从来不平衡,我们有一个最基本的原则是对事不对人,我不会打标签——你是阿里来的,你是饿了么来的,你是外面来的。我最恨这种。我后面还会轮岗来去除标签。《财经》:怎么看美团在现在这个时间点发布“美团闪购”?
王磊:我也不知道它怎么想的,做一个商品销售业务来跟我们竞争。我不知道是基于讲故事的原因还是怎样,但我认为,做商品不是一个那么简单的knowhow,里面是非常复杂的。《财经》:蜂鸟现在还承担了天猫智慧门店的配送?王磊:我们在和一些淘宝的行业在对接了,那种需要一小时达半小时达的行业,比如手机。《财经》:现在外卖运力不是特别足,蜂鸟其实可以慢慢接入阿里其他新零售支线的配送,为什么一定要在这个阶段争取?王磊:外卖现在最关键的是要调结构,不调结构怎么都只是我加多点人加少点人,这个只跟最简单的成本有关系。结构不调,它的成本是不会改的。如果我不接盒马、阿里新零售、商超,我的结构就永远是这个结构,越做结构越不合理。《财经》:可能前者更容易帮饿了么达到份额目标?王磊:份额仅仅是个数字的体现,如果我们不融入阿里生态,光靠以前外卖不是不能打,但是打到那种结果有怎样呢?我们是一个生态体系的竞争,不再是一个简单的业务上多花点钱。我今年就两件事情——把市场份额打下来,把蜂鸟做好。《财经》:除了共用配送,饿了么还和阿里有什么协同?王磊:在消费者端。流量不是我现在最操心的,更大的是会员,会员和数据的打通价值更大。我举个例子,刚刚过去的世界杯,优酷买了转播权,点饿了么的夜宵就有活动,饿了么的会员那几天可以免费看世界杯,这些会员层面的场景结合,美团跟我们不在一个维度上。《财经》:未来线下的入口会是谁?是你们吗?
王磊:未来服务不用强调入口是谁,入口只要是阿里的就可以了,关键是有没有特殊的场景,有没有给商户和消费者创造价值,这个入口是集团的就可以了,我没有执念。但是今天饿了么的体量已经到这里了,我觉得它应该承担一个更重要的职责。如果说之前的餐饮外卖竞争是在上半场,是初级的竞争,主要在补贴、BD、拉新店,那么本地生活服务市场竞争的下半场才刚刚开始,核心看谁的生态能力更强。