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公司商业模式分析

商业模式分析与思考的完整体系 公司视频课程

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嵇若南

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商业模式是为最大化企业价值而构建的为企业相关利益者服务的交易机构,全面而系统的展现了企业创造价值、传递价值和收获价值的基本逻辑。

商业模式主要在于解答5个基本的逻辑问题。即提供什么价值、为谁提供价值、如何提供价值、耗费成本多少、能获取多少收益?

1、向谁提供即目标市场定位与细分。包含我们为谁创造价值,谁是我们的重要客户两大问题。

比如是大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台市场等,市场细分越精准越好。

2、提供什么价值即我们正在帮助客户解决哪一类问题,正在满足哪些客户的什么需求,我们正在为目标市场提供满足需求的哪些产品和服务。

诸如产品性能,消费便利性,情感满足,身份体现,把事情做的更好,成本更低,风险更小等。价值差异化越明显越有竞争力。

价值提供与目标市场间通过渠道沟通和客户关系管理来实现对接。

渠道沟通主要指:我们可以通过哪些渠道把价值传递给客户,我们如何接触到这些渠道,哪些渠道最有效,哪些渠道成本效益最好,如何最好的整合各类渠道。渠道沟通的过程包含认知、了解、相信、确信、购买、服务全过程。

客户关系包含:每个客户群体希望与我们保持何种关系,我们已经建立了哪些关系,这些关系成本如何,如何与渠道沟通进行整合。

3、如何创造价值是整个价值供应链的组成。包含关键资源、关键业务和合作伙伴三个主要元素。

1)核心资源:我们的价值创造需要什么资源,我们的价值传递需要什么资源,我们的客户关系需要什么资源,我们获取收益需要什么资源。

2)主要业务:我们的价值创造需基于什么业务,我们的价值传递需要什么业务,我们的客户关系需要什么业务,我们获取收益需要什么业务。

3)合作伙伴:谁是我们的合作伙伴。他们为我们提供了哪些资源,降低了哪些风险,互补的执行了哪些业务,提供了哪些价值,解决了客户哪些问题。

4、成本结构与价值收益。谁是我们价值体系中最重要的固定成本,哪些核心资源花费最多,哪些花费最少,如何获取规模经济和范围经济,如何让可变成本最科学。

深度分析:小米是怎样的商业模式 公司视频课程

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普通人

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小米运动

1、运营模式

小米的运营模式是与传统手机厂商如中兴、华为、酷派、联想完全不同的。小米采取的是轻资产运营模式,自己负责研发、设计、售后服务等,生产、物流配送环节全部都是外包。小米采用外包的形式减少了固定成本的投入和摊销,甩开最重、最积压资金的部分。

在产品研发和设计上,正如前文提到的,小米用户的参与度是非常高的,整个过程可以说是由小米研发人员和用户共同完成的。这也是与传统手机厂商完全不同。

在存货和供应链管理上,小米借鉴了“按需定制”的戴尔模式的供应链管理,力图实现零库存,按需定制。每周二中午12点,小米官网都会放出一批手机产品,具体型号和数量提前在论坛发布,这数字是由小米仓储中心反馈的库存数据决定的。

这个预约数字是小米重要的生产计划制定指标之一,基于这个指标以及当周销售额、百度指数、论坛帖子数量等等,小米会计算出三个月之后的产量和开放购买的数量,并制作出相应的生产计划表。之后就是根据计划表进行零部件的采购,如向夏普采购屏幕、向高通采购芯片、向索尼采购摄像头等等,共计采购600多种元器件,最后再由英华达和富士康代工生产。

小米的销售方式也与传统手机厂商不同,小米以电商渠道为主,除了自己的电商网站小米网以外,小米也在京东、淘宝等电商平台上销售。小米手机1推出的时候,其物流和配送是由凡客诚品全资自建的配送公司如风达负责,之后顺丰、申通、圆通、邮政等也成为了小米的第三方配送公司。线下方面,小米没有自己的线下店,主要是借力电信运营商的线下渠道。2012年小米总销售量的70%是通过电商渠道完成的,运营商渠道占30%。

商业规划

2、商业模式和盈利来源

在思考小米的商业模式时,小米团队认为在这个智能设备时代,比拼的已不单单是硬件性能、硬件配置,还要讲研究软件的用户体验,包括软硬件结合的流畅配合,以及它后面的互联网模式和互联网服务等未来各种增值服务。

到2014年,真正将“软件+硬件+互联网服务”融合好的也仅有苹果。小米力图学习苹果,将小米的商业模式简化为“软件+硬件+互联网服务”铁人三项。即从应用软件到系统层面再到最后的硬件,试图在一个大的安卓生态系统中构建一个由小米手机、MIUI、小米盒子、商城、云服务和开发者组成的生态圈。

然而,雷军认为,小米与苹果的不同在于,小米并非围绕硬件盈利进行运营布局,而是由硬件延展向软件、服务盈利,不追究依赖硬件利润。即采用“Free+Premium”的模式,先通过不赚钱或赚钱很少的硬件圈住大量用户,在通过提供收费软件、增值服务。配件等方式变现。

但想要仅凭软件盈利并非易事,生态系统的建立亦非朝夕之间。以拥有非常健康生态系统的苹果为例,其2013财年的软件服务和其他音乐相关产品及服务的收入只占该财年总营收的9.4%,配件收入占3.3%,剩下的87.3%都是由各种硬件设备贡献的。何况,相比苹果IOS,安卓平台上能赚钱的开发者甚少。小米想要凭借软件和互联网服务盈利,还尚待时日。

截止2014年,小米盈利的主要来源还是硬件。以小米手机1为例,最初定价是按照销售30万台来计算成本,在进行了费用摊销后,确实没有什么利润空间。然而,当销售超过30万后,采购成本随之下降,费用摊销也已完成,这是基本可达到盈亏平衡。

此外,根据摩尔定律,元器件的成本在不断下降,手机定价时是成本价,经过一个季度降点价,在经过一个季度再降点价,企业就能获得一个合理的利润。何况,在新品问世初期,小米通常会采取饥饿营销策略,并不会大规模量产,而等到大规模用户能购买到产品时,元器件的成本早比定价时又下降了不少。

这种盈利模式关键在于拉长产品的生命周期,因为生命周期被拉长,摩尔定律才能开始发挥作用,企业才能因为边际成本的递减而拥有充足的调价空间,从而保证盈利。因此,小米会在后期适当提高手机的性能,在保证正常利润的情况下,将手机的性价比保持在同等价位中最高的水平。

小米才刚刚开始

滴滴公司价值百亿的商业模式是这样设计的 流量视频课程

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如之

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滴滴出行商业模式分析

一、 定位

这是移动互联网端一款经典的定制服务的智能系统:

l 客户的需要(市场差异化需求)

l 多个可提供此类服务的商家竞抢(无差异化服务)

l 商家上门,提供完服务过程后

l 客户支付并评价

二、模式分析:

乘客打车产生订单,

滴滴将订单发送给合适的司机。

(推荐算法要准确、匹配效率要高、计算要快、推送要及时、提升用户质量和活跃度)

三、特点

1、 对于消费者而言,商家提供的服务/产品无差异。

2、 免费的用户平台

3、 有微信支付等平台作为后盾支撑(微信里直接有滴滴出行)

4、 风投资金的投入保证了资金支持

5、 前期砸钱培养用户(乘客和司机APP安装量和使用率)

四、优点

1、 用户群体大(网罗消费者和商家)

2、 定制服务最大限度匹配乘客与司机的需求,有利于降低交流成本,减少时间和资源浪费。

3、 线上交流和支付,线下提供产品和服务,用户体验好,提高服务效率。

4、 用户有经常使用的习惯(用户粘性高),投资回报率高。

5、 精准营销(用户及消费者)

6、 智能匹配系统

7、 需求预测系统

8、 运能测试系统

9、 用户画像系统

10、 滴米系统

11、 靠什么赚钱??

l 滴滴打车利用大数据分析挣钱的商业模式

l 第一种是按工作日、节假日切割,分析用户历史出行记录,提取用户节假日出行数据,挖掘、预测用户常去位置的潜在信息点,描绘用户的消费需求,为广告主提供精准人群曝光、覆盖服务,赚取精准广告费用。

l 第二种是通过调配乘客与出租车司机间的信息连接效率,在乘客端和司机端赚取信息服务费。

五、滴滴的营销推广策略

1、线下推广

机场、车站、加油站等地设立服务区,帮助司机免费下载安装APP,指导使用,并结合线下宣传和海报。

2、口碑营销(用户体验好)

主要的传播推广方式,用的人多了,口口相传。

六、缺点

1、 前期投资较大

成本结构分析:

初期成本:软件研发成本、技术人员的工资薪金、开发与维护费用

后期成本:软件推广费用、软件发布费用、软件维护费用

2、 消费者有临时改变和取消交易的可能,给司机带来风险。

3、 监管不周,影响行车安全。

4、 给不会使用软件的人叫车增加难度

5、 违规使用

6、 依托于移动互联网,(手机软件下载中心)

七、改进建议

1、按键抢单。服务客人的过程中不能接受抢单。

2、制定监管规则和政策。

3、加大宣传和指导力度,普及使用。

商业模式六式及案例分析 营销视频课程

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Hasle

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第一式:杀手式

隐性核心需求,精准的目标客户

(首先要选择和定义精准目标客户,最怕的一句话就是老少皆宜,产品或服务谁都适合,在企业一开始发展是需要找一些精准的客户群切入,这样企业承担风险会非常小,成本也越低,收入扩张速度越快,反之亦然)。

案例:凡客诚品满足了“懒男人”的隐性核心需求,货到先试穿,再付款;分众传媒满足了企业主“能让消费者广告强制收看”的隐性核心需求;王老吉满足了老百姓爱上火的隐性核心需求,她们都是成功的企业。

第二式:盈利倍增

(盈利是企业生存和发展的基础,盈利倍增是企业更快发展的主要途径和推动力,同时帮助企业不断拉开与竞争对手之间的距离。着重往以下几个阶段,第一盈利产品的重组和改变,通过不同产品和产品组合赚钱。第二盈利环节的重组和改变,脱离产品而重点关注盈利的时间点,阶段,环节等。第三利润扩张阶梯,重点是已经抛开产品,盈利时间点和运营模式,而在盈利模式上进行突破性的创新,达到盈利倍增的顶峰)。

案例:麦当劳通过汉堡这个“开门性产品”,带动薯条、可乐的销售,最终通过房地产盈利;清华紫光通过赠送“红外线检测仪”给各国家机关、学校,从而带动其他IT产品的销售;腾讯QQ通过即时通讯软件这个“开门性产品”获得海量用户群,赚取其他增值业务收益;

第三式:革命性降低成本

(如果企业的成本下降20%,那是优化流程,提升效率的结果。而在商业模式层面谈的成本降低不是20%的下降,而是彻底去除成本或者是将成本降低到只剩20%,这样才称为革命性,同时,客户满意度却并不下降)。

案例:85度C咖啡带来“咖啡可以打包带走”的概念,革命性地降低了咖啡厅昂贵的店面装修成本,彻底打败星巴克;如家酒店没有豪华的大堂,没有昂贵的娱乐会议设施,但房间的档次不降低,成立4年即成功登陆纳斯达克;ITAT由于“双零模式”成本革命性降低,获得蓝山中国5000万美元的风险投资,这是她的成功之处,由于运营的问题最终倒闭,这是后话,当然也值得我们企业家深刻反思。

第四式:自我可复制性

(如何成功的复制自己,突破自身成长瓶颈,比如人才,资金。当然遇到瓶颈是企业成长的必然,突破瓶颈就自然而然的实现了企业的成长与发展。在商业模式设计层面,关键是我们能否事先发现瓶颈,然后提前呢采取有效的模式避免或突破潜在的瓶颈,这是企业的关键能力,它决定了我们的商业模式能走多远,我们的企业能走多快)。

案例:美国阿波罗凤凰城大学通过网络教育降低了对老师的依赖,实现标准化,可复制,已成功上市;戴尔电脑通过标准化操作流程,实现全球PC行业直销领跑;西班牙时尚女装ZARA,生产销售方面实现大规模个性化,服装一周下架,因为未及时购买,让消费者大呼后悔,ZARA受全球时尚女性追捧;携程网“鼠标+水泥”的模式获得巨大成功,如您想了解详情,盛景网联将为您解析,并打造适合您企业的独特的商业模式。

第五式:控制力和定价权

(有了控制力就有了高进入门槛,就意味着有了定价权,而定价权意味着高利润和可持续利润。既然是一个企业的核心资源,就应该具有独占性,其他企业在相当长时间内很难拥有,即使知道这样的核心资源,也没有能力在短时间内建立。这种资源可能是先天性,也可能是后天建立,可能是与生俱来,也可能是通过并购整合获得的)。

案例:东阿阿胶控制了全国90%的驴养殖和东阿水,阿胶和驴胶成份类似,价格却远远把驴胶甩在了后面,让九芝堂懊恼不已;分众传媒控制了全国80%以上高端楼宇的电梯广告悬挂权,成功实现了同行业的控制力与定价权,让后来者无法居上,望尘莫及;百丽拥有全国高端商场里80%的女鞋卖场,及中国女鞋前4位的自有品牌,30个国际知名品牌的经营权,成为行业的翘楚;“美国孟山都”在转基因种子市场,是全球垄断巨头,全世界超过90%的转基因种子,都使用它的专利。

第六式:系统性的价值链

(主要围绕着企业自身展开,作为完整的商业模式设计,不得不考虑整个生态系统的价值链。我们可以通过系统性价值链的整合,进一步提升商业模式的竞争力和独特性)。

案例:苏宁电器因为拥有供应、库存、物流、销售、服务、房地产等一体化系统性价值链,形成对供应商的超低进价,同时又为消费者带来实惠,成为深圳中小版的龙头股;盛景学员之一,诚栋房屋赵军勇,盛景为他打造独特商业模式--“人类未来人性化居住解决方案的提供商”,目前已在上市排队中;用盛景投资1.7亿的学员企业,新疆宏邦节水李富成的一句话说:“我们企业是传统的丑小鸭,有了好的商业模式,我变成了凤凰,再加上资本之火在下面一烧,我就变成了火凤凰,一飞冲天。”

而在这个变化迅速的时代,任何商业模式都面临迭代升级,只有不断创新,才能使企业长久不衰!

将企业商业模式分为这几种类型商业模式价值分析流程 企业视频课程

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俞幻桃

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根据企业的价值创造环节及其定位,将企业商业模式分为以下四种类型。

1.聚焦型商业模式

重点商业模式是指企业将原有产业价值链的一个或多个价值创造环节中的企业自身定位,或通过价值链创新为原有产业价值链增加一个或多个新价值。 创建链接并在此处定位。 如图所示,ABC是原始产业价值链中的一环。 D和E是新增值创建链接。 无论他们生活在ABC还是仍然生活在DE公司,他们的所有业务都集中在特定的价值链上,但是D和E的加入改变了原有的产业价值链。

专注的商业模式采用有针对性的商业模式的企业主要通过创造价值创造链接进入原始的工业价值链。由于行业价值链本身在公司进入之前处于有效的运营状态,所以新的价值环节被加入到工业价值链中,主要是增加可以最终创造总价值的数量,而不会大幅度改变原来的价值流向和模式。因此,增值创造环节不会对整个价值链的健康运行产生影响。战略资产无法在核心资源的控制上建立自己的竞争优势。它对原创价值创造环节的影响和重要性不大,很难转移和利用其他价值创造环节产生的利润。公司的潜在利润相对较小,可以获得的最终利润只能来自其创造的最大价值。

然而,现实中涌现出许多新的联系往往颠覆了整个产业链的价值链。例如,家电分销商的崛起改变了传统家电价值链中不同环节的位置,导致产业链之间的价值转移。 。 2.综合商业模式综合商业模式是指覆盖整个行业价值链各个环节的公司业务运作,如图所示。完整的产业价值链由ABCDE的五个价值创造环节组成。公司开展的业务包括五大环节,全面覆盖整个行业价值链。

综合业务模式采用综合业务模式。企业面临的竞争环境最为激烈。任何在行业价值链中的任何价值创造环节开展业务的企业都是其直接竞争对手,并支持其竞争优势。与竞争对手相比,这是一项战略性资产,在竞争对手中拥有更多的竞争对手,更高的质量和更多的互补性,在行业内实现完整的价值创造活动综合商业模式的商业模式涵盖了行业价值链的各个方面。它可以创造并最终获得整个行业活动增值的全部份额。该业务模式的潜在利润大于专注业务模型的潜在利润。 3.协调业务模型协调业务模型公司的业务运营也涵盖多个价值创造过程。然而,与综合商业模式不同,协调商业模式所涵盖的价值链不仅属于工业价值链,而且还属于包含价值创造环节的多个相关但有区别的工业价值链。完整的价值网络由三个工业价值链A1-E1,A2-E2和A3-E3组成。企业C的业务运营包括C1,C2和C3等各产业价值链中的价值创造环节。然而,虽然C1,C2和C3是相关的,但它们并不相同。

协调业务模式一家采用协调业务模式的公司运营的业务跨越单一行业的范围,可以充分开发和利用内部补充资源和能力,以支持各项业务的有效开展。可以起到协调整个价值网络健康运行的作用。协调商业模式的利润来源于整个价值网络而不是单一的价值链,实现的潜在利润大于综合商业模式。 4.核心业务模式核心业务模式是指企业为18个产业价值链形成的价值网络增加790个新的价值创造环节。增值链接不仅为整个价值网络提供了18个新值。增值部分也是价值网络中任何12个工业价值链的新增值部分。保证整个价值网络的畅通,也是每个产业价值链的价值,是不可或缺的环节。平稳流动的基本部分。

连接上一段从左到右的数字,找到我,改变传统工作的现状,实现一年的汽车保有量。

核心业务模式的潜在利润是所有模型中最大的。一方面

这是因为它创造的价值足够大。另一方面,采用这种商业模式的企业在整个价值网络中占据核心地位,可以最大限度地从上游或下游价值链中征用和挪用。他们创造的价值。

商业模式分析法构成的三大要素是什么? 流量视频课程

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岑卿

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商业模式分析法,是当今社会最重要的分析方法之一,做企业掌握良好的商业模式分析方法对于企业资产的定价、商业谈判、客户服务等有着最直接的意义。

一般来收,企业的商业模式设计必须顺畅、具有实证性。

那么商业模式分析法有哪三大要素构成的呢?

其一是利润;其二是市场潜力;其三是人的因素。

“三位一体”商业模式智造者

、利润:利润是企业最重要、最基础的指标之一。在现金流的基础上分析利润的数额固然重要,但准确的分析预期利润和恰当的运用利润周期同样重要。

、市场潜力:市场是正常企业获取商业收益的来源,分析企业的市场性质、范围、容量、层次、认知程度等是极其重要的。通常对市场容量和开发难易程度进行综合考虑。

、人的因素:人是最重要的生产力因素之一,主要取决于领导和领导的团队。分析企业领导在大多数应该可以容许其对自己的定位有很大偏差,但是他对企业在市场和同行中的定位应该是真实而客观的。应对其做事、说话的真实性、顺畅度和逻辑性进行求证。企业的定位是市场现实,是结果非原因。另外要注重对企业领导人的直觉判断。其有相关经验和丰富的人生经历,良好的管理素质、具有商业道德和恰当的商业态度是根本的。在人和物之间,人是有创造性的,人对物具有主观能动性。阿里巴巴能够成功,主要就是马云领导的正确,同时也离不开正确的领导团队。

商业模式分析法在企业实际的运用过程中往往在脑海中多半是经验和直觉,企业经营过程当中,要多自问为什么、凭什么、有没有现成,针对每一个商业活动细节进行调查是进行商业模式分析的不二法门。

每个行业都有自己独特的规律,各异的商业模式,商业模式的威力要远大于营销!团威商学院愿意为1000家中小企业家提供独特的、让人醍醐灌顶的商业模式。只要有1000个中小企业家加了微信号,打造中小企业家共同成长的平台,相互销售产品不又是一个更好的商业模式!全世界中小企家联合起来!抱团取暖,共同成长!

团威商学院——“三位一体”商业模式智造者,提供醍醐灌顶的商业模式。创始人:胡泽国,欲知更多商业模式请关注团威商学院头条号。

17个案例剖析,决定企业生死的到底是什么? 企业视频课程

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中道

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研究商业模式的目的,就是要帮助经营者掌握商业模式制胜的基本法则,设计可以跳跃式增长的可持续的商业模式。

成功的商业模式都不约而同地遵循了五个基本法则:进入高利润区、消除“致命短板”、占领产业制高点、构筑竞争壁垒、超越用户价值,而那些失败的商业模式也大多在一个或者多个方面背离了上述法则。

作者结合阿里巴巴、诺基亚、柯达、褚橙、ITAT、春雨医生等17个企业案例,用理论与实践结合的方式,讲透了商业模式之于一家企业兴衰成败的重要意义。

商业模式是企业创造价值的内在逻辑及其基因结构,是企业资源与能力的系统性结构性安排,商业模式的竞争力来自于其独特的基因结构及其背后的资源与能力结构。根据作者原创的“七维商业模式”理论,任何一个商业模式都是由七个基因构成的。

商业模式的七个基因包括物质层面的四个基因:

价值需求基因——客户及其需求;价值载体基因——产品及其交易方式;价值传递基因——传播与分销;价值创造基因——生产与运营,

信息层面的三个基因:

价值选择基因——经营者及其团队、价值驱动基因——管理与机制、价值保护基因——竞争壁垒。

商业模式的每一个基因都具有独立的不可替代的功能,七个基因共同构成了完整的可持续为用户创造稀缺价值的循环,也就是我们常说的商业模式闭环。

01

进入高利润区

成功的商业模式一定要进入高利润区,并在那里持续经营,在解决客户的痛中之痛,为客户创造不可替代的价值的同时,实现企业的价值。

形象地说,利润区就好比是商业模式赖以生存的土壤。利润区直接影响企业所要从事的产业、产品以及所包含的业务环节方面的决策,同时这些决策决定了企业的利润空间和发展空间。

企业选择什么行业,或者在行业价值链上选择哪一环节去经营,本质上是为商业模式寻找最适宜的、利润最丰厚的发展空间。利润区在很大程度上决定了企业的平均获利空间,因此它也成为商业模式不可或缺的环境因素和方向性因素。

高利润区常常隐藏在既是产业瓶颈同时又是产业发展趋势的交集区域。阿里巴巴、淘宝、支付宝、蚂蚁金服等企业之所以进入了高利润区,就在于它们一方面发现了制约产业发展的瓶颈问题,同时发现解决这一问题是产业健康发展的前提,是产业发展的必然趋势。

一个企业选择进入新的高利润区,某种程度上就是改变了本企业的商业模式,成功企业大多会形成对过去成功模式的路径依赖,突破已经处于“舒适区”的商业模式,的确需要壮士断腕的勇气。只有那些伟大的公司,才敢于否定自身创造的既有模式,向新的高利润区挺进,创造出新的S型增长曲线。

闻名世界的太阳马戏团,就是发现了高利润区存在于行业边界的规律,跨出了马戏领域,通过将马戏与百老汇的歌舞相结合,进入了高利润区,成为加拿大的文化名片。  

企业找到并进入高利润区,在那里持续经营,是商业模式制胜的第一个法则,我把它称为“高利润区法则”。

02

消除“致命短板”

商业模式制胜的第二个法则,就是构建完整的商业模式闭环,消除商业模式基因中的“致命短板”,我把这个法则称之为“闭环法则”或者“致命短板法则”。

成功的商业模式一定具有完整的商业逻辑,具有健全的“七大基因”,而且每一个基因都不能成为“致命短板”,这七大健康的基因一起构成了完整的商业模式的闭环。现在学术界和企业界谈“闭环”的很多,但大多对闭环包括哪些“环”不明就里。实际上,闭环就是商业模式七大基因所形成的完整的价值创造循环。 

如果以五分制来对商业模式各个基因的健康程度加以评价,那么成功商业模式的每一基因都必须达到三分以上,也就是行业平均水平以上;如果某一个基因低于行业平均水准,这一基因就成为商业模式的“致命短板”。 

商业模式的“致命短板” 不仅严重影响商业模式创造价值的能力,成为商业模式闭环中的瓶颈基因,而且严重时整个企业都有可能成为“致命短板”基因的殉葬品。  

诺基亚曾经是手机行业的老大,它的商业模式中有多个基因占领了产业制高点,具有很强的竞争优势。但是,这个移动通信领域的巨无霸之所以在短短几年内就土崩瓦解,根本原因就在于其商业模式的某些基因出现了“致命短板”。 

诺基亚的“致命短板”有两个,一个是产品基因,一个是经营者基因。随着移动互联网的发展,手机作为电话的功能显得越来越不重要了,甚至成为移动多媒体终端的附带功能,而诺基亚手机使用的塞班操作系统,其致命的弱点恰恰在于缺乏多媒体功能,这样一个操作系统,显然无法满足消费者对智能手机多媒体功能的需求,产品功能上的缺陷,也就是塞班操作系统成了诺基亚的“致命短板”。

诺基亚的另一“致命短板”是其经营者——前任CEO埃洛普。在万众期待诺基亚推出安卓手机时,埃洛普竟然一意孤行使用其老东家微软尚不成熟的WP7操作系统,让诺基亚再一次错失了扳回一局的良机,最终诺基亚无力回天,被贱卖给微软,人们怀疑埃洛普是微软的内鬼毫不为过。  

可见,商业模式要想获得持续成功,其每一个基因都不能出现“致命短板”,这是商业模式制胜的“闭环法则”和“致命短板”法则。  

需要澄清的是,商业模式不能出现“致命短板”,并不是说商业模式不允许存在“短板”。任何一个企业都存在短板,没有短板的企业和个人都不存在。传统的“木桶原理”由于没有区分“短板”和“致命短板”的概念,混淆了二者的关系,导致企业不断地寻找经营上的短板,把弥补短板作为一切工作的重点,把资源与能力投入在不断修补“短板”上,而不是占领产业“制高点”,这必将使企业变得平庸。这是“木桶原理”和“短板思维”的致命伤。

03

占领产业制高点

按照传统的经营管理理论,衡量一个企业成功的标准是什么?是市场占有率、市场领导地位、利润规模与利润率?还是品牌知名度和美誉度、企业价值或者具有吸引力的企业文化? 

都是,也都不是。 

因为这些指标都是结果性指标。就是说,你做得对不对、好不好在没有出结果之前是难以预测的,这样的指标对评价企业经营管理效果也许有一定价值,但对如何指导企业设计、创新、完善自身商业模式则毫无用处,甚至还有可能起反作用。当企业在需要构建什么样的商业模式都不甚明了的情况下,追求产品市场占有率、利润率、管理效率、品牌美誉度和知名度,都会误入歧途。诺基亚手机、柯达胶卷及索尼电子等这些曾经非常成功的企业都在追求这些指标,但也是在对这些指标的追求中陷入困境,恰恰说明这些指标不能作为衡量商业模式好坏的标准。  

成功的商业模式与那些落败的商业模式相比较,一个最突出的特征,就是在一个或者多个基因上获得绝对优势或者保持领先,在一个或者多个领域占领产业制高点。这是商业模式制胜的第三个法则,也叫做“制高点法则”。  

“制高点法则”不仅体现在每一个成功的商业模式中,这一法则在自然界和社会生活各个方面都随处可见。 

自然界的生态系统中有这样一种规律:就是每一个物种都不可能具备全部物种的所有能力,而是具备一种或者几种其他物种难以匹敌的独特能力。凭借这些独特能力,这一物种在弱肉强食的生态链中得以生存和繁衍。 

在个人成长中,也存在同样的规律。迈克尔·杰克逊成为一代巨星,不是因为他的背景,更不是因为他的长相,而是因为他的音乐天赋和演唱技巧;聂卫平成为一代棋王,也是因为他具有围棋天赋和超群的脑力,他身体其他系统的机能可以肯定地说,绝不是最出色的。可见,要想获得成功,并非是在每一个方面都出类拔萃,而是要把资源与能力聚焦于个别领域,培育出鹤立鸡群的优势。 

把“制高点法则”与“致命短板法则”相结合,就是笔者通过多年实践和研究后发现的一个简单、朴素、却具有普遍性的规律,即商业模式“赢在制高点,败在致命短板”,这一规律不仅适用于对商业模式的分析与评价,也适用于许多自然与社会领域。

04

构筑竞争壁垒

竞争壁垒是商业模式不可或缺的基因,缺乏强有力的竞争壁垒,是很多企业短暂辉煌之后即陷入困境的根本原因,福运泉的失败就是竞争壁垒缺失的典型案例。 

福运泉曾经是北京市场第一个野酸枣汁品牌。在北京市场上一度占有50%以上的市场份额,曾经创造日销售20万元的神话。福运泉的成功得益于它在上市初期曾经构建了一个健全的商业模式。它切入了消费需求的空白,消费需求相当强烈;广告做得有特色,带民间小调风格的“野酸枣滴溜溜的圆,福运泉纯天然”的广告词脍炙人口,家喻户晓;上市初期的分销渠道也做得不错,有比较高的上架率;在运营方面,福运泉严格遵循将筛选出的野生酸枣经过100℃饮用水浸提枣汁的工艺。这表明福运泉占领了价值载体、价值传递、价值创造等诸多制高点。  

但是,福运泉的辉煌却只是昙花一现,不到两年,公司就连续出现11个月的亏损,总亏损额达500万元,濒临倒闭。使福运泉陷入困境的原因很多,有价格高影响销售的产品原因,有经销商利润微薄导致经销渠道萎缩的渠道原因,但是,最根本的原因是福运泉在假冒伪劣产品的围攻下,没有建立起强有力的竞争壁垒。  

行业标准本该是福运泉最强有力的竞争壁垒,但是福运泉没有拿起行业标准的武器,借助媒体和行业监管的力量保护自己。“品牌”也是福运泉可资使用的武器,福运泉本可以将品牌的知名度化作产品的美誉度,借以塑造“真正纯天然、无添加,消费者可信赖”的品牌形象。但是,这些竞争壁垒福运泉都没有建立起来,导致在假冒伪劣产品的围攻下陷入困境。  

商业模式缺乏竞争壁垒的保护就会消亡,同样,如果在竞争壁垒方面脱颖而出,就可以迅速带动商业模式取得成功。没人怀疑褚橙是一个成功的商业模式,但褚橙成功在哪里?商业模式的哪一个核心基因是褚橙成功的第一推手呢?  

褚橙的成功历程中有两个小插曲,意味深长。一个是最初他跟他弟弟褚时佐一块干,后来由于理念不同分家单干,各分了700多亩,褚时健的橙子就是今天的褚橙,褚时佐的橙子叫“高原王子”。同样的品种,大体相同的品质,为什么今天人们只知道有“褚橙”,而不知道褚时佐的“高原王子”呢?还有一个被人们忽视的插曲,褚橙的注册商标本来叫做“云冠”牌冰糖橙,产品上市之后,“云冠”橙卖得并不顺利。褚老妻子马静芬迫不得已打出了“褚时健种的冰糖橙”的横幅,结果橙子很快销售一空。  

这些恰恰揭示了商业模式成功的内在逻辑,也就是其独特的基因结构。褚橙商业模式的内在逻辑、基因结构与“高原王子”冰糖橙的内在逻辑、基因结构的本质区别,不是产品、口碑、认真与否的差别,而是商业模式中竞争壁垒的差别,具体而言,就是品牌的差别!如果褚时健种的冰糖橙,一直用“云冠”品牌,不打出“褚时健种的冰糖橙”,“云冠”与“高原王子”不会产生今天这种差别。 

可见,在设计商业模式时,如果忽视了价值保护基因——竞争壁垒的设计,要想设计出好的商业模式,迅速取得成功是非常困难的。这就是商业模式制胜的第四个法则——“竞争壁垒法则”。

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超越用户价值

一个成功的商业模式,不仅要为用户创造价值,同时必须实现用户价值、社会价值与企业价值的和谐统一,这是商业模式制胜的第五个法则,我称它为“超越用户价值法则”。  

为用户创造不可替代的稀缺价值是设计商业模式的起点,但是可持续的商业模式仅仅创造用户价值是不够的,商业模式在为用户创造价值的同时,必须能够实现企业价值增值,同时具有造福社会的价值。因此,可以说经济价值是商业模式的终点,社会价值是商业模式的保障。 

用户价值的重要性是显而易见的,但却有很多企业由于盲目追求商业模式的独特性,忽视甚至无视商业模式的用户价值,导致商业模式陷入困境。  

2007年以来,ITAT以近乎“完美”的商业模式设计,受到企业界、学术界、投资商的追捧,获得高达1.2亿美元的风险投资,让很多服装经营企业艳羡不已。然而,作为一个可持续的、健康的商业模式必须高度重视的用户价值,却被ITAT忘到了脑后。  

服装为用户创造的无非是身份、时尚、实惠和便利这四大价值。反观ITAT经营的服装,品牌认知度较低,难以满足顾客对身份的价值需求;其商业模式的定位更大程度上是解决生产商的库存问题,因此产品时尚性大打折扣;ITAT的渠道设计和选址根本不是从目标顾客的便利性出发,相反,大多是交通不便,人流不大,市场不甚繁荣难以出租的商场,购物的便利性价值根本无从谈起;入场企业为了降低人气不足带来的风险,必然提高售价,使顾客对实惠的需求难以满足。ITAT...

国内10个经典商业模式案例分析 流量视频课程

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吴雪卉

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1.思维革命的天娱模式

对企业而言,意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。

如果要评选出最成功的商业策划,非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日,万人空巷,堪比春晚,但与春晚大把烧钱不同,天娱整个策划几乎没花一分钱,而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。

仅仅靠这一个策划,天娱公司迅速跨入财富之林,成长之快,令人瞠目结舌。以往人们大都认为,越好的节目、越精致的节目越容易引人注目,《超级女声》告诉我们,这些都没错,但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目,从这个意义上说,《超级女声》堪称一场革命。

“超女”为何影响深远,还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》,这是拿来主义。但是《超级女声》的成功,很大程度在于本土化,这包括:废除年龄门槛,提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来,加强与观众的互动性等。

从2004年的门庭冷落,到如今的热火,天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意,这也就是鲁迅说的“运用脑髓,放出眼光,自己来拿”的过程。

《超级女声》是一个文化现象,但是对企业而言,意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。

2.得势不饶人的盛大模式

企业的发展不应止步于增长和盈利,应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化,是否可以取得更大的增长。

盛大活生生的就是一部“传奇”,它的发家有相当大的偶然性。

在取得《传奇》代理权的时候,并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事,他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后,陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。

购买服务器改为租用服务器,是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费,成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于,所有这些成果都被用于加大投资,每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。

这种得势不饶人的扩张,取得了丰硕的成果,如今《传奇》注册用户已有1.2亿,同时在线人数超过100万,运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒,成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者,最后,吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。

新兴的网游市场是一块风水宝地,盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是,尽管网游是一个暴利行业,受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫,聚友网络、海虹控股即是一鉴,即使同样成功的网游公司,如九城、蜗牛等公司,分量也与盛大有相当差距。

盛大之所以能够占据天王山,和其得势不饶人的扩张战略有关,这就和打仗一样,历代的战争,最大的战果往往不是在决战中取得,而是存在于战胜后的扫荡与追击中。

3.概念为王的分众模式

分众传媒不是面向客户卖广告,而是面向资本市场卖网络,这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。

与盛大不同,分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前,其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流,而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外,因为它一开始就是瞄准上市去的。

分众传媒的主营业务,是在写字楼和其他商业地产场所运营液晶显示屏广告网络。这种新型的“写字楼”战略虽然吸引人们视线,但是所需的投资量也是很大的,进入广州一家甲级写字楼安装一块液晶显示屏的费用,动辄上万元,如果不采用特别的方式,分众传媒前景纵然广阔,也很难迅猛发展。

分众传媒的发展只能借道纳斯达克,风险投资完成了前期的作业以后,后期由资本市场来接力。因此,我们看到了3i集团、软银、高盛等国际风险投资基金的一次精彩表演。

既然瞄准上市,分众传媒便极其注重概念的打造,而这个概念关键要回答一个问题,即盈利是否可能?分众传媒有关负责人表示,“作为传统媒体的一种补充形式,分众传媒重在对中高端消费者精确的覆盖??目前广东分众传媒的前期投入已经达到1000多万元,尽管投入不小,但现在已经开始为投资者带来利润”。

从根本上说,分众传媒不是面向客户卖广告,而是面向资本市场卖网络,这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。不仅分众传媒,应该说每一个企业面对的市场其实都是多层面的,关键是看领导者有没有资本经营的眼光。

4.“送水”赚钱的新东方模式

对于一个企业而言,在你的经营目标之外,看一看与你的目标伴生的价值链条,也许会有意外的惊喜。

美国淘金时代留下了一句谚语“淘金的不赚钱,送水的赚钱”。在美国淘金时代,一夜暴富的梦想支撑着淘金客向西部涌动,然而真正达成目标的人是凤毛麟角,但是,为这些人的梦想提供支援服务--送水的人们却淘到了真金。

如果说现在中国人的出国梦也就是一种淘金梦的话,那么服务于此的新东方英语学校就是一个送水人。隐在教育产业化、培训机构等面纱背后的新东方,实际上是一个留学服务机构,俞敏洪则是一个留学摆渡人。

俞敏洪创办新东方英语学校之前,自己也是一个淘金客,大学毕业时,他的同学们纷纷出国,他却被大使馆数次拒签。成为北大教师以后,他仍然不放弃出国努力,但是依旧失败。1992年起,放弃了出国梦想的俞敏洪开始在社会上的培训学校里打工,随后自立门户。当时,教育培训已经发展到了相当的程度了,但是完全以“考G”、“考托”为目的培训机构很少,而俞敏洪的新东方从根本上说是完全围绕“考G”、“考托”两个目的组织起来的企业,所以发展非常迅速。1995年以后,新东方开始急速膨胀,成为GRE和托福培训的代名词,俞敏洪也完成了从淘金客到送水人的转变。

在商业活动中,价值是一个链条,所以,利益与利益往往也是相伴而生的。社会上每一种“热”都是一种金矿,但是金矿不是只有一种挖掘方式,对于一个企业而言,在你的经营目标之外,看一看与你的目标伴生的价值链条,也许会有意外的惊喜。

5.合伙闯天下的51Job模式

企业的发展对外部环境越来越依赖,每一种人际关系都会构成成功的资本,以往英雄型的企业渐渐变少,社会型的企业也会渐渐增多。

51Job实际上是一个网上中介,你也可以把它看成面向个人的电子商务。这种把中介业务搬到网上正是从51Job开始推广,在其他领域也同样获得成功。2004年9月30日,随着51Job成功登陆纳斯达克,51Job4位创始人的身家都超过了4亿元人民币。

51Job是由香港人甄荣辉带领其在贝恩公司的国际化班底在中国内地成功创业的典型。51Job的创始人中,CEO兼总裁甄荣辉生于香港并在香港长大;高级副总裁兼CFO简思怀出生于中国台湾;高级副总裁凤雷则是地道的北京人,并且在北京完成了学业。

与中国第一代民营企业主要是由一位强势领导人带领企业(包括以血缘关系连接起来的家族成员)打天下不同的是,我们在以51Job等代表的新兴创业企业身上,发现了明显的合伙闯天下的情形。而且这些合伙人当中除了兄弟等家庭创业关系外,更多的是同学、同事、朋友等后天形成的关系。

超过50%的富人来自合伙创业型企业。与此同时,具有海外留学工作背景的创业者似乎更倾向于合伙创建企业;国内的创业者则仍然是单干的居多,和中国传统的创业故事具有一脉相承的特点。

合伙创富模式,意味着企业的发展对外部环境越来越依赖,每一种人际关系都会构成成功的资本,以往英雄型的企业渐渐变少,社会型的企业也会渐渐增多。

6.以快搏慢的顺驰模式

任何企业都有过顺驰式体验,就是在不同的市场背景下,采用不同的发展战略,但是,很少有像顺驰做的那样坚决、主动和强烈的。

在顺驰高速发展的时候,顺驰模式成为房地产业界和媒体口诛笔伐的对象,更为有趣的是,顺驰何时倒下,以何种方式倒下似乎更成为热点话题。

顺驰的发展,颠覆了传统房地产行业慢悠悠的气氛,他把手工作坊式的滚动开发推演倒了极致。其最大的特点是把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短,操盘速度几乎达到了房地产项目的极限。这也就是以缩短资金占压期来解决资金缺口大、资金链条紧张的问题。兵法有云:巧迟不如拙速。顺驰模式全部的精义在于速度,但是最难的也是速度。短跑运动员都知道,赛跑中即使仅仅要比对手快上几秒,都要调动全身的力量。顺驰的速度只是看点,而支持这种速度的力量则是顺驰模式的价值所在。

但是,我们应该注意到,顺驰模式并不是一个可以长期使用的模式,因为顺驰速度的最大支持是市场背景,从根本上说,顺驰模式不过是牛市下的抢跑,宏观调控一来就要受到制约。这一点最突出的表现在高价拍地这一问题上,顺驰为了快跑,就要高价抢地,但是在牛市时,顺驰高价拍到的地到建成出售时已经不能算贵,但是,市场一冷,其速度必然会受到制约。

宏观调控来了以后,顺驰的速度也慢了下来,但是只用了短短3年时间,顺驰就从一个默默无闻的小公司成长成为与万科这样的公司比肩的地产巨鳄,顺驰的成绩不可谓不辉煌。其实,任何企业都有过顺驰式体验,就是在不同的市场背景下,采用不同的发展战略,但是,很少有像顺驰做的那样坚决、主动和强烈的。

7.不畏强敌的百度模式

市场的空间其实比我们想象的要大的多,即使在强大的对手垄断下,也仍然可以找到发展的空间,百度的成功证明了这一点。

互联网时代,有一个现象叫做先入为主,对于某种软件,如果使用者已经习惯,那么,如果不是质量上有太大差异的话,使用者的变动成本就比较高。微软就是这种现象淋漓尽致的受益者,它用高质量和习惯的门槛垄断了几乎所有的操作系统软件。

有种观点认为,google会是第二个微软,所有敢在搜索领域存在的公司都面临着被它斩杀的命运,但是百度的存在打破了这种神话。于是这种观点又变为,随着google在中文搜索领域的发展,百度的空间会越来越小,最后只能再一次扛起民族产业的大旗。但是几年下来,百度一直专注于中文搜索,google依然强大,而百度也在照样发展,纳斯达克一上市,一夜之间冒出的298位百万富豪宣布了百度的几年苦窑没有白蹲。

事实上,google与百度的争夺并没有想象中那么激烈,普通网民根本不管这些,甚至不知道百度上市的概念。他们只知道搜索,至于提供搜索服务的人及其事,就没有必要管了。他们评价一个好的搜索服务的标准是“自己的体验”即“用户体验”。

所谓商业式的尊贵,只存在于臆想当中,消费者其实是无比的灵活,百度正是看到了这种消费情绪的存在,所以坚持了百度的探索,拓展了市场的空间。

很多学商业的学生都听过这样的故事,一个瓶子里装下了大石头以后还可以装下小石头,装下小石头以后还可以装进沙子,装进沙子以后仍然可以倒入水。所以说,市场的空间其实比我们想象的要大的多,即使在强大的对手垄断下,也仍然可以找到发展的空间,百度的成功证明了这一点。

8.新鞋老路的携程模式

产业的缝隙处,很多时候就是空白地带,不仅仅是新老经济之间,在新经济与新经济之间,在两个传统产业之间,都有很多机会,只要你能找到有确切的结合点。

大家可能有过这样的经验,在机场候机的时候,总会收到免费发放的携程网卡,这时候,你也许会注意到携程网上网下结合的紧密。

携程从根本上说又是一个纳斯达克故事。但是总体的设计比较清晰,所以发展也比较平稳,可以说是有预谋的使用了风险基金。携程最初是学习新浪、搜狐做网站的,但在梁建章的手中,携程变得越来越不像网站了。几年来,携程先是收购了当时最大的酒店预定中心--现代运通;随后又切入机票预订领域,并购机票代理公司北京海岸;去年又将华程西南旅行社收入囊中,正式进军自助游市场。在梁建章的设想中,携程并不是家网站,而是高科技武装的旅行服务公司,是传统行业的整合者。在这种情况下,梁建章对风险投资商说的故事,很快就成了现实。2000年,携程的员工不足100人,后来涨到1500多人,营业额的成倍增长更是让传统旅游公司难望其项背。搞学术的人喜欢寻找边缘学科,因为那是容易出成果的地方。做产业的也一样,携程的故事之所以那么顺当,是因为它既没有单纯的处于新经济中,避过了那些年的互联网泡沫,同时,它也没有成为一个一般的旅行社,从渠道角度,它寻找到了新老经济的结合点。

对于任何企业,产业的缝隙处,很多时候就是空白地带,不仅仅是新老经济之间,在新经济与新经济之间,在两个传统产业之间,都有很多机会,只要你能找到有确切的结合点。

9.驾御业态变革的如家模式

如家抓住了业态变革的先机,在市场起飞之前进入行...

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小榔头

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“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”,这是一句不知出自哪里但引用者频频的并且被称作是现代管理学之父彼得·德鲁克的名言,我们姑且不去争论其真实性,但是这句话却在一定程度上完美阐释了商业模式拥护者的思想主张。以下是小编为大家整理的关于成功的商业模式案例分析,给大家参考,欢迎阅读。

成功的商业模式案例分析篇

星巴克(Starbucks)是美国一家连锁咖啡公司的名称,1971年成立,为全球最大的咖啡连锁店,是世界领先的特种咖啡的零售商,烘焙者和品牌拥有者,以下是小编整理的成功的商业模式案例,欢迎大家阅读。

为什么星巴克会这么成功?

如果微软产品的边际成本几乎是零,而餐馆、制造公司等等的运营成本、材料成本很高,那为什么还有人去开餐馆、建制造公司呢?这些公司还存在并且有人继续在开新的,这本身不就说明还能赚钱吗?

的确是这样,各个行业都可以有赚钱机会,关键还得看有没有办法降低成本,或者巧妙地创新商业模式。比如说,我们经常去的星巴克咖啡店,你不是也喜欢那里吗?本来,咖啡先起源于10世纪的埃塞俄比亚,随后传入中东,到16世纪由威尼斯商人带入意大利,经过英国东印度公司的海外贸易于17世纪处传入英国、荷兰等其它西欧国家,并立即成为西欧的时尚饮料,咖啡馆是人们社交、休闲的场所。到1675年,仅英国就有3000多家咖啡馆,那时的英国移民也把咖啡带到北美,在17世纪,纽约、波士顿等地也到处是咖啡馆。

你看,咖啡馆西方、在美国已开了300多年,其数量早已成千上万,有数人都尝试过开咖啡馆、也赚过钱,像这么老的行业,谁会想到还会有创造亿万富翁的机会呢?

但是,这并没阻挡美国人——霍华德。舒尔茨(Howard Schultz)通过开咖啡馆成为亿万富翁,更确切地说他的财富是13亿美元!他于1985年成立今天的星巴克的前身,到今天星巴克的市值是254亿美元,短短21年就创造这种奇迹,而且是在有300多家的老行业里创造这种奇迹!像星巴克这样既没有新科技,又是一个老掉牙的行业,怎么还有机会呢?

首先在于规模,星巴克今天有差不多家分店,遍及全球,这是星巴克跟微软、谷歌类似的地方,都有广大的消费者客户群体,在全球各地星巴克一周销售4000多万杯咖啡饮料。每月销售差不多两亿杯,按每杯3美元算,仅咖啡销售就是每月6亿美元!这是过去300多年没有人做到的,过去没有咖啡馆公司做出这种规模,是史无前例!

为什么星巴克的品牌这么好,世界各地的人都是愿意去,而且愿意为星巴克咖啡付这么高的价格?他们是不是靠花很多钱作广告?

的确,几乎所有公司品牌靠花大量资本作广告,依此在消费者群体中建立信任和形象,像衣服、食物品牌都这样。做市场营销研究的人得出的结论是,一般的人在看到一种品牌两、三次之后才会愿意掏钱买它,才会信任它,所以,广告费投入极为关键。但是,到目前为止,星巴克没有花过一分钱做广告,可它的品牌却是全球咖啡行业最响的,这是星巴克最大的成功妙诀所在,正因为它不花钱做广告也能有最好的品牌,它每卖出一杯咖啡的边际成本就很低,赚钱的空间就大了。

为什么星巴克不用花钱做广告就能建立顶尖品牌呢?三方面因素带给星巴克劣势。第一从一开始,星巴克就只选择在最繁忙的市区交叉路口开咖啡店,虽然这些地段地皮租金很高,但非常醒目的位置给星巴克最自然就来了。当然,这一点可能早就是常识,从前人们就知道,没有多特殊的。

所以,更重要的是第二个因素,那就是全球化、全球范围内的人口流动,为星巴克这样的品牌连锁店带来空前的机会。但,有一点很关键,就是人们在各地、各国间的流动要具规模,要频繁,也就是空运、高速公路等交通网必须很发达,跨国间旅游方便容易。否则,这种跨地区、跨国间的品牌协同效果就很差,这就是为什么在全球化于1980年代重新启动之前,即使有人想像舒尔茨先生这样去创办全球连锁咖啡馆,也难成功。是全球化带来的跨国入口流动造就了星巴克,为星巴克节省许多广告开支,使它每卖一杯咖啡的边际成本很低。有了星巴克这种规模的全球咖啡馆之后,以往传统的咖啡馆日子就不好过了,它们正在被逐步淘汰。

“另外一个因素是星巴克在纳斯达克上市,1992年它的股票正是上市交易,也就是说,我们都可以通过买股票成为星巴克股东。许多人认为,向大众发行自己公司的股票只是一个融资事件,如果我的公司不需要资金,好像就不必上市。——实际上,远不是这样,让公司股票上市除了融资之外,另一个同样重要的效果是巩固公司的品牌、增加公司的知名度。在1992年上市之前,星巴克只是在美国西海岸有一定的知名度,其他地方的人不知道有这么一个咖啡馆公司,更不知道它的咖啡如何了。但是,在准备上市的过程中,美国大大小小媒体都在报道星巴克这个公司、介绍它的咖啡是如何如何好。这就好了,连还没喝过星巴克咖啡的人都好奇了,也想去找着试试,一下把星巴克咖啡变成时尚品了。股票上市之后,股价一天天涨,这本身又使星巴克成为新闻,使更多人知道这个品牌。”

这就是为什么刚刚在美国上市的中国如家连锁酒店公司会有非常好的前景,在中国各地的酒店到今天还基本都各自为政,相互独立,酒店名字也是五花八门,不知道到底哪家好。这就是为什么每次爸爸在中国旅游时,最痛苦的就是选酒店的问题,它们都说是四星、五星,但根本不知道哪家好。所以,当我知道沈南鹏先生创办了如家连锁酒店,我立即就觉得他的判断真准!他公司的股票上市才3个多月,股价已翻了两倍多。

星巴克的故事,不只是因为其商业模式才很有意思,而且也因为创建该公司的舒尔茨先生是一个非常了不起的人。舒尔茨于1953年出生纽约的布鲁克林区,是贫困区之一,他有一个弟弟和妹妹。为了支持一家的生活,他爸爸开过出租车和卡车,也在工厂干过苦力活,他妈妈不工作,在家照顾小孩。由于家境困难,1956年,他们一家搬进政府救济的公寓房,靠政府福利补助长大。上的大学、中学以及后来的大学很一般,同学的家境也很穷。12岁开始,舒尔茨每天早起送报纸,赚些钱给自己和家里用。之后,在初中、高中时,经常在餐馆、制衣厂打工。为了赢得体育奖金上大学,在中学他发奋踢美式橄榄球,后来得到北密执根大学的奖学金,去那里上大学。在1985年创建星巴克之前和之后,他都是靠自己的奋斗,而不是靠父母的遗产,更没有靠任何人的权势后台。

“靠自己的努力,舒尔茨这样一个家庭背景极普通的人也能在1992年,也就是他39岁时,成为亿万富翁,实现事业成功。像舒尔茨这样的个人故事总是让你爸爸由衷地敬佩,他是我的英雄。在以私有制为基础的美国,由普通家庭出身而成为亿万富翁的个人故事很多,上次谈到的盖茨就一例子,还有沃尔玛连锁店公司的创始人是这样,戴尔电脑、英特尔、雅虎等公司的创始人也是这样。”

成功的商业模式案例分析篇2

改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体能等方面表现突出,在成功度、创新性方面优异的企业。他们的盈利模式是什么?又有哪些创新性?

腾讯:从产业价值链定位来看,抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇,通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”,通过影响人们生活方式切入主营业务。

盈利模式:在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯,并借助这种影响嵌入各类增值服务。

创新性:借互联网对人们生活方式改变之力切入市场,通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。

阿里巴巴:从产业价值链定位来看,抓住互联网与企业营销相结合的机遇,将电子商务业务主要集中于B2B的信息流,为所有人创造便捷的网上交易渠道。

盈利模式:通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬,将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。

创新性:通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会,使中小企业降低对传统市场中主要的依赖及营销等费用并从互联网中获益。

携程:从产业价值链定位来看,抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇,力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色,以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商务管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。

盈利模式:通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本,同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流,客流越多携程的议价能力越强其成本就越低,客流就会更多,最终形成良性增长的盈利模式。

创新性:立足于传统旅行服务公司的盈利模式,主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务,用IT和互联网技术将盈利水平无限放大,成为“鼠标+水泥”模式的典范。

招商银行:从产业价值链定位来看,抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇,以“金融电子化”建立服务品牌,先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行,第一站符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。

盈利模式及盈利能力:通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。

创新性:将信息技术引入金融业的发展,并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务,引领金融业的发展。

苏宁易购:从产业价值链定位来看,以家电连锁的方式加强对市场后端的控制,同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作,打造价值共创、利益共享的高效供应链,强化自身在整个产业价值链中主导地位。

盈利模式:基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。

创新性:以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力,并以此为基础加强向上游制造环节的渗透,使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率,进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。

华为:从产业价值链定位来看,以客户需求为驱动,定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司,为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案,并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。

盈利模式:主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。

创新性:凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收,以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价,利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤跨或有效扼制国内竞争对手,并利用研发低成本优势快递抢夺国际市场份额,打压在成本上处于劣势的西方竞争对手,形成著名的“华为优势”。

比亚迪:从产业价值链定位来看,依托某一产业领域的技术优势,在相关产业转型或兴起的背景下,将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移,形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。

盈利模式:在产业转移与扩张的过程中,通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新,以蓝海战略实现营收。

创新性:基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势,在已有的商业领域取得成功后,以较强的复制能力、稳定性、技术创新等,集中利用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整,繁衍一个又一个新业务,实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。

对上述商业模式进行梳理不难发现:成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合,不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是在一定条件、一定环境下的成功,更多的具有个性,不能简单地拷贝或复制,而且必须通过不断修正才能保持企业持久的生命力。借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。

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刘诗云

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一、一块钱变成一块一

20 个世纪 50 年代就有人提出了“商业模式”的概念,然后“商业模式”真正流行开来却是在 20 世纪 90 年代。

美国著名投资商罗伯森曾经告诉亚信公司创始人田溯宁,商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈,最后变成了一块一,这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。 说到底,商业模式就是关于做什么,如何做,怎样赚钱的问题,其实质是一种创新形式。企业的创新形式贯穿于企业经营的整个过程,贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节,也就是说在企业经营的每一个环节上,针对消费者价值转换进行的任何创新都可能变成一种成功的商业模式。 就拿制造业举例来说,就先后经历了手工作坊、工厂式、福特式等商业模式阶段,而这每个阶段的生产方式的变迁,最终经过企业整体管理体系的演变,最终都演变成了一种新的商业模式。

换句话说,商业模式就是指一个企业的价值连锁的组成结构,而一个生产制造企业的价值链可以举例概括,大概为:

研究开发—〉资源调集—〉组装生产—〉运输—〉流通贩卖—〉服务

不同的产业,不同的行业都有它的价值链结构,也就是商业模式也会不一样的。比方说一般的电脑厂商的经营模式是:自己研究开发,调集部件,自己组装生产,然后,卖给或提供给各种代理销售商,然后由代理销售商贩卖给大众消费者;而戴尔呢,前面的部件调集,生产制造都一样,只是后面没有提供给代理销售商,而是直接提供,销售给顾客,消费者。这就是与其他不同的商业模式。

总之,商业模式就是一个企业,根据消费者独特价值所涉及的,从整体运营链的具体流程结构。

泰莫斯认为商业模式是一个完整的产品、服务和信息流体系,包括每一个参与者和其在其中起到的作用,以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中,主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系,尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

商业模式是一个非常宽泛的概念,我们听到的跟商业模式有关的说法很多,包括运营模式、盈利模式、B2B 模式、B2C 模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等,不一而足。如此宽泛的概念对于我们理解和把握商业模式带来了困难,因此,有必要界定一下究竟什么是商业模式?

应该说商业模式必须具有以下两个特征。

(1)商业模式是一个整体的、系统的概念,而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费),向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争),组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等,这些都是商业模式的重要组成部分,但并非全部。

(2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系,这个内在联系把各组成部分有机地关联

起来,使它们互相支持,共同作用,形成一个良性的循环。

根据上述理解,我们可以把商业模式分为两大类。

(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系,包括与产业价值链环节的互动

关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识,主要包含以下几个方面的主要内容。

产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中,在这个链条中处于何种地位,企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。

赢利模式设计(收入来源、收入分配):企业从哪里获得收入,获得收入的形式有哪几种,这些收入以何种形式和比例在产业链中分配,企业是否对这种分配有话语权。

(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略

性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。

业务模式:企业向客户提供什么样的价值和利益,包括品牌、产品等。

渠道模式:企业如何向客户传递业务和价值,包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。

组织模式:企业如何建立先进的管理控制模型,比如建立面向客户的组织结构,通过企业信息系统构建数字化组织等。

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

各类文献中对商业模式这一名词的定义也有所不同:一类作者认为商业模式是指公司从事商业活动的具体方法和途径,另一类作者则更强调模型方面的意义。前者泛指一个公司从事商业的方式,而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型(Reference Model),用以描述公司的商业模式。

综合各种概念的共性,人们提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括:

价值主张(Value Proposition):即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体(Target Customer Segments):即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性,从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分(Market Segmentation)。

分销渠道(Distribution Channels):即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

客户关系(Customer Relationships):即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。

价值配置(Value Configurations):即资源和活动的配置。

核心能力(Core Capabilities):即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

合作伙伴网络(Partner Network):即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。

成本结构(Cost Structure):即所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型(Revenue Model):即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径。

哈佛大学教授约翰逊,克里斯坦森和 SAP 公司的 CEO 孔翰宁共同撰写的《商业模式创新白皮书》认为“任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。”

“客户价值主张”,指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。

“资源和生产过程”,即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。

“盈利公式”,即企业用以为股东实现经济价值的过程。

长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为,成功的商业模式具有三个特征:

第一,成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候,它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益,或者用同样的价格获得更多的利益。

第二,商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同,如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等,来提高行业的进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯。比如,直销模式(仅凭“直销”一点,还不能称其为一个商业模式),人人都知道其如何运作,也都知道戴尔公司是直销的标杆,但很难复制戴尔的模式,原因在于“直销”的背后,是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。

第三,成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理,要想年复一年、日复一日地做到,却并不容易。现实当中的很多企业,不管是传统企业还是新型企业,对于自己的钱从何处赚来,为什么客户看中自己企业的产品和服务,乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题,都不甚了解。

埃森哲提出的三个特征与 SAP 提出的三个要素是相互印证的。

二、商业模式创新的途径

商业模式创新是企业获取长期竞争优势的根本保证,企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和优化。

IBM 公司在纽约发布了全球商业领袖(CEO)情况调查报告。报告结果显示,由于商业竞争激烈,市场压力增大,全球 65%的大公司总裁计划在未来 2 年内对公司进行全面改组,希望通过新的商业运作模式和管理手段保障企业持续发展。如今的 CEO 已经十分重视可为企业带来组织结构变化和业务持续增长的创新方式,这种创新已不仅仅局限于新产品开发和服务,它将是对商业运作模式的创新。

商业模式创新的途径有以下 5 条:

1.重新定义顾客,提供特别的产品和服务。顾客需求不断发生变化,企业根据这种变

化重新定义顾客,选择新的细分顾客,提供特别的、更新、更快、更好、更全的产品和服务给顾客,可以帮助企业更好地适应顾客需求,获取潜在的利润,从根本上创新企业的商业模式。如中国民营航空公司——春秋航空,避开了与大航空公司的竞争,作出了特别的顾客定义,抓住了观光度假旅客和中低收入商务旅客的需求,仅仅对顾客提供最基本的服务,如在飞机上仅提供一瓶免费的矿泉水等,以此来实现降低机票价格“省之于旅客,让利于旅客”,

创造了国内惟一的“廉价航空”商业模式。

2.改变提供产品/服务的路径。改变提供产品/服务的路径就是要改变分销渠道,例如

戴尔消除了分销商的环节,创造了直销商业模式。戴尔通过电话、邮件、互联网以及面对面与顾客直接接触,根据顾客的要求定制电脑。通过直接接触,特别是互联网,戴尔能够掌握第一手的顾客需求和反馈信息,为顾客提供“一对一”的服务。围绕直销,戴尔打造了整合采购、装配、输出的高效的运转链条,将电脑送到顾客手中。戴尔的直销模式,去除了中间商所赚的利润,极大地降低了成本,取得了巨大的竞争优势。

3.改变收入模式。连锁快餐企业——麦当劳,令人惊讶地有 90%的收入来源于房地产,

麦当劳将租来的房产转租给加盟店,通过赚取租金差额来获得大量利润。改变交易方式可以考虑:是否采用信用交易,推行消费信贷,采用批发还是零售交易,是否实行竞标等;计费方法方面比如选择不同的计费单位,是否分期付款,折扣,捆绑定价等。GOOGLE 创造了

“竞价广告”的商业模式,依据客户购买的关键字,以纯文本的方式把广告安置在相关搜索页面的右侧空白处,只有有入点击广告时才付费,使搜索引擎变成企业推广的利器,给企业带来了高额利润。

4.改变对顾客的支持体系。国内对顾客支持做的最好的莫过于海尔,其依靠庞大而有

效的信息化组织保障,海尔建立了闭环式的服务体系,服务创新每次都走在行业的前列,如顾客拨打“海尔全程管家 365”的热线,就可以预约海尔提供的先设计后安装、清洗、维护家电的全方位服务。增值的服务已经成为海尔商业模式中不可缺少的部分,提到海尔,人们就会联想到优质服务。

5.发展独特的价值网络。例如在全球家电产业链中,格兰仕自定位为“全球名牌家电制造中心”,为国外知名企业进行微波炉贴牌生产,不断积攒实力,实现了超大规模和专业化生产,极大地降低了产品成本。在国内格兰仕以自有品牌为主,专注于研发和制造,将物流外包给专业公司,采用区域独家代理的经销商制度。格兰仕在价值链中选取了合理的定位,发展出独特的价值网络,创造了“低成本设计”的商业模式,将微波炉做到了全球市场占有率排名第一。

失败的企业大体相似,成功的企业各有各的不同。企业的失败大体就是那几种原因:资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路则各有千秋。百度的竞价排名,蒙牛的事件营销,国美的多成分系统模式,海尔的专注服务,联想的多元经营,李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营…每个成功的企业,都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大,并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。在市场千变万化、竞争日益激烈的今天,我们的企业要想脱颖而出发展壮大,必须不走寻常路,设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。

三、商业模式创新过程中应该注意哪些问题

在所有的创新之中,商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式,其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说,沃尔玛其实是开杂货店的,可口可乐是卖汽水的,微软是卖软件的,国美是开电器店的,小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么?其实说明一个道理:无论高科技、低科技,都能成功,关键是你要找出成功的商业模式,并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。

成功的商业模式不仅是技术上的创新,而可能是对企业经营某一环节的改造,或是对原有经营模...

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