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财务流程管理

一张图看懂财务共享服务中心 财务视频课程

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Nick

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提到财务共享服务中心,先分享一个游戏“一间会议室里,前面一个会议组织者,下面坐满了会议参与者,由会议组织者发给参与者每人一张白纸,然后让他们闭上眼睛听从指令,按照指令折叠白纸,这一系列动作完成后,参与者睁开眼睛,最后的结果是每个人几乎折叠的都不一样”。

财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础,以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的,以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。

简单来讲就是将集体内分散在各分子公司的共同业务提取出来放到财务共享服务中心完成。

各中心介绍

战略财务中心:主要负责集团整体战略层面的工作,如全面预算管理、资金管理、投融资、财务制度流程制定、税务管理。从事此项工作的人员主要是高端财务决策人员,对人员的整体素质要求比较高,尤其是专业知识扎实。业务支持中心:负责整个集团相关业务(比如销售,采购,物流,人资等,各大项业务类目下也可以进行进一步细分)支持工作,具体工作诸如业务分析及决策、合同管理、往来账务管理、风险控制等)。这个层面的人员是财务管理类人员(比如现在提的比较热的管理会计),主要对各类业务的支持与监督,需要熟知相应业务知识,还需要具备一定的管理能力,沟通能力,excel技能等。财务共享中心:负责整个集团财务核算、档案管理与财务报表出具等基础工作,承担整个集团数据输入及输出工作,相当于现在提到的大数据。这个层面的人员主要是基层财务人员,一般人员只要具体基本的电脑操作技能即可胜任。信息中心:负责信息化建设工作,一般由外部顾问、内部信息专业人员和业务人员组成,业务人员以财务人员居多,是业务和专业开发的中介。

财务共享中心工作机制及特征

信息化支持:财务共享服务中心建立需要依托强大的信息化支持,建立财务共享中心也是信息化建设的过程;流程再造:并不是简单的把各分子公司抽离出来的财务工作集合起来,而是重新划分职能部门及工作流程,以科目(比如应收账款、应付账款、固定资产等)/业务(比如对账、资金结算、税务等)化分部门,而这个部门需要做此科目下整个集团的工作内容;工作简单机械化:不再需要录入凭证,做借贷分录,只需要录入单据上基础数据(金额、日期、公司代码等),系统自动生成凭证;分工更明细,每天只需要重复操作几个简单的动作即可;不利于财务人员个人发展且财务流失率高,但财务人员变动成本低;工作效率及质量大大提高;标准、统一,集中化管理,有效的降低了风险。大数据职能:数据输入及输出中心,拥有大量的真实可靠低成本的数据,避免了信息孤岛,实现信息共享及集团化管理;

财务共享服务中心的建立使财务人员从繁杂的基础工作中解放出来,实现财务职能的转变,需要更多高层次高水平的财务工作者;对从事财务分析类工作的人员是一种福音,能够更容易的提取及时准确的实时数据,从数据统计(要数据,审数据,贴数据,对数据,改数据,出来的结果不靠谱,被催被骂,两头难,说多了都是泪)变为真正意义上的财务分析,因此财务共享中心的建立对于大型集团来说,是管理会计工作的基础。

共享服务是一种管理模式,以信息化为手段,将这种管理理念和架构组织嵌入到系统软件中,形成共享服务中心,是组织的进化和管理理念的实践;并非所有公司都适合建立财务共享中心,主要针对大型集团公司;

未来,你想去/能去哪个中心?

集团流程制度管控:集团财务管理制度体系的执行 财务视频课程

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窦涫

关注

一、影响集团财务管理制度执行力的因素

(见首图)

二、财务管理制度执行的组织保证

三、财务管理制度执行中“原则性”与“灵活性”协调

集团财务管理制度执行的“原则性”指的是坚持按财务管理制度的要求办事,对不符合制度规定的行为一律禁止;集团财务管理制度执行的“灵活性”指的是在财务管理制度执行过程中,从实际出发,根据情况的变化采取适当措施,必要时采取变通的方法。

集团财务管理制度是以服务于集团经营管理为目的的,而企业的经营活动又是讯息万变的。单纯从制度文件规定角度出发,集团财务管理制度难以涵盖集团所有的财务管理活动,并对可能出现的变化作出相应的具体规定。只能从财务管理活动的职责、业务流程、管理要求、行为规范等角度进行原则性的规定。因此,在集团财务管理制度的执行过程中必须注重“原则性”和“灵活性的”协调平衡。既要坚持按财务管理制度的要求办事,维护制度的权威性,又要从实际出发,在不违背制度原则性要求的前提下,根据情况的变化采取适当措施,并在日后的制度修订过程中,逐步完善集团财务管理制度体系。

四、财务管理制度执行阶段的关键控制点

集团财务管理制度要达到服务于企业经营的目标,必须对每个环节进行控制,重点控制各个要点。我们认为财务制度应该着重控制的重点是:

(一)分工控制。是指对于相关的职务进行分工负责、权利分割,不能由一个人同时包办兼任。这一控制制度使有关人员在处理经济业务时能够相互制约、相互监督。

(二)授权控制。是指企业各级工作人员,必须经过授权和批准,才能对有关的经济业务进行处理。这一控制方式使企业经济业务过程每一个环节的责任与权利清晰明确,在一定程度上避免了违法违规事件的发生。

(三)业务记录控制。是指在对经济业务进行会计记录时,应设计并使用适当的会计凭证和记录,制订和执行恰当的会计处理程序和办法,并采取一系列业务控制措施,以保证会计记录的真实、准确、完整。

(四)财产安全控制。是指为了确保企业财产物资安全完整,而采取的资产接触与使用的授权、资产和记录的保管等控制制度。

(五)书面文件控制。是指把企业的要求、有关注意事项等形成书面文件或规章制度,下发给各级工作人员,或悬挂在办公室、仓库等公众场合。这一控制使有关人员在经济业务处理过程中有章可循。

(六)人员素质控制。是采用一定的方法和手段,保证企业各级管理人员和财会人员具有与他们所负责的工作相适应的素质,从而保证业务工作的质量。

(七)岗位轮换控制。是指企业采取一定的程序和办法,定期或不定期对工作人员的岗位进行轮换,以形成新的责任分工和权利分割格局,避免经济业务中控制失效的情况发生。

(八)检查控制。是指企业通过例行的复核与自动查对、内审、外审等检查办法和手段对经济业务过程进行检查的监督。

五、强化制度执行阶段的指导、监督、考核力度,形成制度从编制—执行—考核—修订的完整闭环

(一)制度编制

1、在制度编制阶段,要充分收集各成员企业、部门的意见,确保制度符合企业管理现状及发展需求;

2、各子公司应根据自身业务特点和需求,在集团制度框架体系内,将自身好的管理实践和管理创新以操作细则的形式予以沉淀和固化。

(二)制度执行

1、强化制度执行阶段的指导力度,通过培训、座谈等方式对管理制度进行宣贯讲解,并随时解答执行过程中的质询;

2、强化制度执行过程中的督导、检查力度,通过定期、不定期的制度执行情况检查,发现操作中的不规范现象,并提出整改建议,限期整改。

(三)制度考核

1、强化制度考核力度,将制度编制、执行情况与绩效考核指标挂钩,通过制度考核,确保制度贯彻执行到位;

2、通常建议通过量化考核指标 设定,确保制度管理达到完整、准确、及时、有效等定性指标,例如制度不规范、每缺一项扣几分;制度执行不到位,每次扣几分等。

(四)制度修订

1、强化制度修订工作,通过制度修订,确保管理制度体系与时俱进,并根据制度执行情况对制度内容进行相应完善,使之兼具实操性与规范性;

2、通常建议基本制度和重要制度每五年修订一次,操作规则每年修订一次;需要立即修正的内容,建议以补充细则方式予以完善,待年末统一修订。

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