企业数字化转型

文 | Neo

根据埃森哲出具的一份研究报告显示，80%的中国企业正在尝试通过数字技术让企业运转变得更加高效，促进业务的增长。然而，仅仅只有4%左右的企业真正释放了数字化的潜力。

为什么中国企业数字化转型的成功率如此之低？我们把这个问题抛给了通过数据智能赋能智慧商业的技术公司 nEqual 首席运营官 杨纯。他认为，数字化转型是一个由点及面的发展过程，90%的品牌已经迈出了数字化转型的一小步。

但是“怎样才能把数字化转型的最小目标做好，让这一小步变成一大步？”才更值得关注。

企业数字化转型的紧迫性来自哪？

对于数字化转型的敏感程度，不同行业紧迫感不同。杨纯说，与消费者产生互动体验越频繁或者购买决策周期较长的行业，在转型上的动力越强，例如快速消费品、汽车行业。

杨纯在汽车营销领域已经工作超过10年时间，见证了中国汽车行业正面临的转型之痛。根据乘联会的数据显示，2000至2010年中国市场的汽车销售额增速高达24%，但是从2010至2015年增速却下降了3/4，只有7%。市场竞争空前激烈，2017年仅市场中的中系汽车品牌就多达107个。

近两年以来车企的利润率不断下降，根据普华永道2017汽车蓝皮书显示，中国整车销售利润率已经从5-10%下降到2%，车企急需新的增长点。调查发现，汽车后市场成为新利润的主要贡献者，预计2015-2022年，包括保养、续购在内的汽车售后服务业务的利润增长率将保持在15%的高位，这使得不少车企在逐步将利润溢价向“汽车卖出之后”转移。

抛开市场与宏观经济的大变化，仅从消费者角度来看，多元化的买车习惯已经养成。过去购车前，消费者平均前往4S店4-5次，现在多数消费者在网上了解购车相关信息，只去1-2次4S店就会做出决定。

杨纯总结说，车企的转型紧迫性正是来自上述的两大部分：1、长期的战略转型，将汽车后服务市场纳入到未来的利润重点来源；2、营销与销售链路的升级，以创造服务愉悦为导向的销售体验。

车企的数字化转型如何开始？

在杨纯看来，企业的数字化转型是企业经营链条中的一部分。以车企为例，营销和销售是产生费用支出最多的两个部门，当企业决定改革开源节流的时候，这两个部分也是优化需求度最高的。

在企业内部，不同的数据分属于各自部门亦或不同的DMP当中。与消费者直接接触的广告、营销和媒体数据一般隶属于营销DMP，而CRM数据、售后系统、经销商数据等则会被归类在内部IT相关数据系统中（如DMS,DCM，数据仓库等）。

数字化转型中的第一步就是帮助企业重新梳理数据的管理架构，让数据可以交互贯通。nEqual 提出了一套柔性数据链的理论，杨纯解释说，所谓柔性数据管理就是 “按需进行数据的流通和整合，做到数据的可视化、可查询、可应用。”

比如，营销和媒介数据给到销售渠道，可以帮助销售人员了解客户的兴趣喜好、是否对价格敏感，而经销商和购车数据又能够帮助营销人员了解车主买车后所处的状态，考虑是否向他投放续购、保养等汽车服务广告等。

打通数据的管理架构，让企业能够大幅提高基于数据的消费者沟通效率。在完成这些之后，企业下一步要做的是寻找最迫切的“痛点场景”。

杨纯提到，数字化转型一定是分阶段，不断完善的。人才的引进、技术的应用不会一蹴而就，相应的转型效果也是逐步显现的。但从企业经营的角度出发，一定希望转型能够带来收益，这也是从内部推动转型下去的动能之一。

寻找最具优化潜力的痛点场景，以“minimum viable product，最小化可行产品”方式进行实施，成为杨纯在帮助车企数字化转型时必须采用的方法。

杨纯说，车企最优先的痛点就是运营效率的提高和卖出更多的商品，这也是他们在数字化转型时经常提出的要求。

站在运营角度，精细化管理是非常重要的一部分，杨纯以汽车的售后服务举例，在整体利润下滑的时候，企业就需要通过运营效率提升利润，比如提前发现车主的保养、维护需要，主动提醒他到4S店进行养护等。

从营销来看，由于汽车属于“高价格、低频率、长决策周期”的产品，消费者在购车不同阶段，所考虑的购买因素是不同的。比如在渡过初步意向期，进入购车选择阶段后，消费者会高频率的浏览汽车相关信息，关注价格和车型对比以及购车的金融服务等。那么向此类高兴趣人群投放广告就要围绕他们关心的价格、金融政策投放，提高高留资率及线下进店率。

这两个场景也就成为目前各类数字化转型方案最集中的领域。

企业数字化转型的挣扎与机遇

杨纯指出，像汽车这样上下供应链非常多的行业来说，数字化是一个非常复杂的过程，“许多时候不是车企说今天改变，明天就有效果。”

这也是为什么很多企业在转型时会感到挣扎的原因之一。对于数字化转型中会面临的挑战，杨纯总结为4个方面：

1、内部人才的不足。数字化转型牵扯到企业的多个部门，目前整个行业都会有人才不足的情况。一个对数字化转型有足够见解的负责人需要对业务、技术、客户沟通乃至销售都了解，杨纯称其为“顾问式专家”，在行业刚起步的现在，没有经验去指导如何培养，只能在实践中摸索；

2、如何寻找快速起效的业务场景。正如之前所说的，企业需要找到优先级最高的痛点，协同各方资源去解决问题，同时有一个合理的KPI来衡量转型的成功与否，从而进一步协调企业内部的利益，推动转型“由点及面“的扩张和实践；

3、技术噪音的干扰。数字化转型的技术和理论也在不断完善，市场中会有许多不同的噪音出现，企业常缺乏一套标准去判定技术、供应商的好坏。同时在中国市场，数据产业链还没有做到高度的可信任，数据不开放，“流不动的数据”也会影响技术的落地；

4、基础架构的不足与巨大的投入。杨纯谈到，很多时候数字化的推动中，企业会存在各种不“ready”的情况，在很多应用场景缺乏基础设施，例如不少4S店中没有装备WIFI探针，自然无法去了解进店的顾客。

另一方面，整个数字化转型的投入是巨大的，在背后企业需要完成内部来自董事会、投资者以及各部门的预期。转型的负责人往往需要找到“一个短期能够切入，或具备持续不断、迭代优化价值的场景”，杨纯将其概括为“连续性”和“非连续性”的增长点。

新服务的数字化机遇就是一个在杨纯看来值得长期迭代的场景之一。他谈到，企业的本质就是愉悦消费者，汽车并不完全是一个To C的行业，因为中间有多层经销商，其实品牌与消费者是有距离的。

“有些家电品牌，一年做了一百亿的生意，但是他都不知道消费者在哪里，因为是经销商帮他卖货。”杨纯说到。但是对于汽车行业却有所不同，对于汽车而言，要第一时间了解消费者的诉求，从车企的角度作为源头去解决消费者的诉求和问题，因而诞生了新服务的概念。

新服务可以从两个维度出发，第一层是如何面对消费者，就汽车的线下销售而言，如果与客户沟通不顺利，痛点把握不明确，无论线上体验多么好，终点没做好体验就是不及格的。

“如何管理销售人员，过去是要求统一着装、标准话术。现在不同了，消费者诉求变了，需要个性化有针对性的互动，那你就需要提前了解他，针对性做回应。”杨纯举例说，如果消费者在线上做了很多价格搜索，那么证明他对于价格敏感，销售人员就应当从价格优惠的方向去沟通。

新服务的第二层，是汽车品牌如何自己了解消费者，构建自己的渠道。过去了解消费者的方式都是机构去做研究和调查，但随着车联网、行为数据、汽车的智能化，车企可以有自己的渠道去回应消费者需求，比如告知周围的可用停车场、提醒车险到期、甚至是保养的优惠活动，这些都是新服务能够做到的。

数字化的终极愿景

目前，nEqual 正在为多家知名汽车企业提供数字化转型的服务。 “一个脑”：多样化的数据连接和管理能力；“多双手”：数据应用、工具及咨询服务。

nEqual 已经为很多中外车企提供基于O2O的数字化转型服务，比如助力广汽菲克收集线下进店人群数据，并通过DMP平台完成进店人群数据收集、转译、分析并与线上数据进行打通。完成线上投放优化的同时，也能更准确的评估对线下到店导流效果、更全面的了解进店人群线上+线下的行为特点和消费者画像。

某车企数字智能营销负责人也曾表示，进店客流是车企市场营销关注的核心数据，这部分既是车企市场营销的重要KPI，进店人群也是车企的高质量潜客资源及重要数据资源。但是，以往车企的市场营销和数据应用层面，线上人群和线下进店人群是相对独立的，将二者打通是数据应用的一个关键突破。

杨纯认为未来，数字化将是所有企业的必备能力，而数据管理也将逐渐走向“按需索取”，杨纯谈到这其实是一个供应链管理的概念，现在很多企业都有DMP，但他希望从应用场景出发去解决业务问题，而不是纠结在工具之上。关注应用场景是因为不是所有数据都需要连接，连接数据是有成本的。

“数据应当像供应链一样，应用导向、按需索取，不断挖掘，寻找具备连续性的创新机会，到那时我们就离解决企业真正的痛点不远了。”杨纯如此说道。

翻译|杨爷 and 肖小月

原文| The 2017 State of Digital Transformation

下载原报告| 加Ada领取，/span>

近中国30年，中国人才市场的巨大变化。施耐德Olivier Blum曾说过：“竞争更激烈了。过去外企间抢夺人才，现在本土公司的发展也非常亮眼，特别是在数字化浪潮的推动下，像BAT这样的公司也将很多顶级人才招入麾下，所以说目前对人才的竞争也趋于白热化了。”那么，当面临数字化转型时，企业会遇到怎样的挑战呢？数字化专家Brian Solis的2017 State of Digital Transformation 中详细分析了企业数字化转型中的各个要点，本文译自报告其中的一节，分享给大家。

每当企业发展遇到一个新机遇时，都面临着巨大的挑战。公司如何解决面临的数字化转型挑战，使得他们在其转型六阶段中，有着不同成长境况。

我们公司(Prophet)除了为高管评估其遇到的重要机遇，还会让他们讲述一些目前在数字化转型工作中面临的重大挑战。

在2016年的研究中，我们发现了解不断改变的用户行为，是业务中最困难的挑战。高管们表示，他们在了解新的互联用户行为方面遇到的困难最多，而数字化转型工作的主要推动力却是：“不断更新的用户行为和偏好”。

以下是我们调查到的10个数字化转型中的挑战：

1、企业员工和管理者不了解数字化转型（31.4%）

2、数字化投资成本过高（30.9%）

3、企业文化（30.5%）

4、没有预算（30.5%）

5、缺乏数字化专业人才（30.1%）

6、法律，风险管理和/或合规性问题（24.6%）

7、人为障碍（例如政策、自负、反对、恐惧）（23.7%）

8、缺乏迫切感（19.7%）

9、缺乏数据或投资回报来证明数字化转型的价值（10.6%）

10、领导力没有驱动力（6.1%）

11、以上挑战都没有遇到（4.2%）

以上描述了数字转换计划的不同类型的挑战。请指出您或您的公司在数字化转型过程中遇到的最困难的挑战。您最多可以选择三个。N = 528

数据来源: Altimeter Digital Strategist Survey, August 2017

1、缺乏数字素养和专业知识，数字化转型无法进行

不是每个人都懂数字化。企业及其变革推动者仍然面临着巨大挑战：实现成功的数字化转型。很多高级管理人员很难理解数字化转型，无法提出解决方案，于是在计划数字化转型时，他们优先考虑个人负责项目。我们2017年的研究揭示了现状，这个问题在未来两年会越来越明显。员工和领导层之间的数字化素养或专业知识水平低”，导致了31.4％人的转型困难，其中许多公司因为没有应对策略，只能立即中断了项目。

公司往往把数字化转型投资视为成本耗费，认为这样不会创造价值。或许因此原因，30.9％的受访者将数字化转型投资成本列为第二大挑战。

员工专业度是一个关键的问题所在，但解决它也会面临着一系列的困难。

2. 数字化转型被误认为是短期的、花费大的投资，而不是长期的、能提高竞争力的投资

公司往往把数字化转型这样对价值创造的投资视为成本耗费，30.9％的受访者将数字化转型投资成本列为第二大挑战。

大家很容易将未知的投资视作风险，甚至觉得是不必要的。即使数字化转型实施很有价值。通常，所有的利益相关者，甚至是董事也不愿进行大量的投资，特别是在公司目前运营正常的情况下。没有投资，数字化转型的价值的实现就被扼杀了。

3、企业文化，预算和资源抑制数字化转型

由于各方面原因，企业文化与预算紧张挂钩，成为数字化转型的第三大挑战，达30.5％。我们2014年的研究显示，企业文化是最大的挑战，63％的受访者表示“非常重要”，34％表示“有点重要”。

当然，不是说企业文化比以往任何时候都重要。但是，如果没有一个专注于敏捷发展、愿意授权的企业文化，数字化转型和创新就会受到严重阻碍。更艰难的是，相比与其他挑战，一举解决企业文化挑战不但困难重重，最后还可能发现：我们什么也改变不了。

此外，受访者表示，数字化转型举措“缺乏预算”（30.5％）和“资源匮乏”（30.1％），限制了紧跟用户和员工需求的步伐。

4、变革管理是成功实现数字化转型的关键

2017年数字化转面临的挑战太多，前路漫漫。这毫不奇怪，人们的变动是一个显着的障碍，23.7％的人认为“人为障碍”是最大的挑战：人们不关注数字化转型、帮助员工转变、支持新趋势的对话。

关于变革推动者如何成功推动数字化转型的研究显示出：自负，恐惧，反对，怀疑以及其间的一切消极态度都是挑战。如果数字化转型经历了六个阶段，从照常营业、存在并活跃、正规化、战略性、集中性、创新性和适应性，它需要传统管理的变革计划，也需要企业文化改进与现代化，所有项目、员工的参与，因此变革会遇到很多的矛盾冲突。

2017年的数字化转型也表明，许多企业正处于转型六阶段的第一阶段。企业想要进入最终的创新性和适应性阶段，高管必须优先考虑企业文化和人员动态，以刺激组织的敏捷性和创新能力。

注：本文仅供参考，如译文有不妥之处，请留言指教。

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