绩效管理方案设计与实施

文/作者：李老师( zhhc008 )

（点击右上角“关注” 【绩效计策】头条号，更多干货、更多分享！）

如何使员工保持创造和劳动的积极主动性，使团队能够持续稳定地创造良好的业绩呢？这就是华为实施绩效考核的意义。

实施绩效考核，首先就要构建一个良好的绩效考评体系。在一个企业中，没有相应的考核体系，没有优胜劣汰，只会造成生产力低下甚至停滞，而严法厉行、高压管制、或者只罚不赏，都是治标不本，很难取得良好的效果。

科学的绩效考评体系应该像疏浚的河道，员工就如同涓涓流水，自然、蓬勃地向着一个方向，百折不回，滚滚东流。企业要想达到这个要求，必须制定一套切合自身的绩效管理制度，建立起严密、合理的考评体系，使考核有章可循、有据可依。

（1）华为的绩效管理流程：

结果反馈——绩效计划——绩效辅导与实施——绩效评估——结果反馈,是一个闭合的过程

（2）华为的绩效管理组织

a 公司战略目标。

b 公司业务重点与KPI。

c 部门业务重点与KPI。

d 岗位业务重点与KPI。

（3）华为的绩效责任体系

a 高层管理者绩效考核。

b 中层管理者绩效考核。

c 基层员工绩效考核。

（4）华为的绩效体系构成

由三个部分组成，即KPI设计、绩效考核及绩效应用。这三个部分通过绩效管理组织和考核责任体系来实现。与众多企业的KPI一样，华为的KPI也是通过目标分解转换为绩效目标，然后设计为ＫＰＩ指标。

如需了解更多的企业经营管理：股权、合伙人、预算管控、薪酬、绩效方面的知识咨询

李老师个人号（zhhc008 ）

专注薪酬绩效研究、实践、落地运行。

现在很多企业都在推行绩效管理，希望绩效管理通过绩效计划、绩效实施、绩效辅导和绩效改进闭环管理，促进员工不断提升发展并最终达成企业既定战略目标，最终实现企业和员工双赢。然而理想很丰满，但现实很骨感。现实中很多企业绩效管理存在许许多多的问题，导致效果大打折扣。

【常见问题】

绩效管理和公司战略的关联度较低，无法支撑战略的达成；绩效管理基本上以公司业绩为基础而忽视考虑公司的长远持续发展，只顾眼前，不顾后续发展；考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位；考核以工作计划为主，忽视应以部门核心职能和职位核心职责提取考核指标；绩效评估沟通反馈机制不尽完善，重考核轻辅导；绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训设计方面不够重视；绩效管理流于形式，或存在绩效考核困难的问题。

【原因解析】

究其问题原因，考核难多数出自企业自身问题，如：

粗放式管理，基础管理系统比较薄弱；没有预算体系或预算体系不健全，财务核算不准确，绩效考核缺乏数据支持和依据，从而造成绩效考核结果的失真；没有清晰的职务和职位体系，在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位的指标的体系存在缺失的现象，从而造成绩效考核的片面和失准；没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准；未建立通畅的沟通反馈渠道，缺少定期反馈机制；领导意识问题，对绩效管理不重视，实施过程执行不到位。

【改善建议】

针对以上的状况，企业绩效管理优化完善建议如下：

选择合适的考核工具，适合自己的才是最好的！企业应根据自身的发展阶段和实际管理经营水平以及人员构成状况，选择适合自身阶段的绩效管理方法，如果管理基础还没有建好，不要一步登天，直接采用 BSC、OKA等先进工具。尽量从基础的人事信息(比如职位分析)，预算管理开始做起， 采用目标管理法或者KPI等方法做考核。如果企业基础很好，预算体系比较完全，可以在多种方法中选择适合企业的办法，并且通过HR信息系统固化考核。完善基础管理配套，发挥管理协同优势

在构绩效管理体系的过程中，建议完善以下基础管理工作：

建立完善职位体系；进行工作分析，完善部门职能和岗位职责；建立完善薪酬体系；建立完善预算管理体系；进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度；公司战略理清和战略计划分解；完善公司KPI指标库（公司层级绩效指标体系建设，部门层级绩效指标体系分解建设，各岗位层级绩效指标体系建设）；刚性执行绩效辅导并落实绩效改进方案；推进HR信息系统，固化考核流程。

文章转载自三茅人力资源网。

　　为什么绩效管理很难落实，根本原因你知道吗?

　　卓普利特开展行动学习项目多年间，发现了一些有趣的问题，比如，很多企业都进行过绩效管理的尝试，在企业进行绩效管理实践的过程中，往往会遇到这样那样的问题，下面是一些典型的问题：

　　1.绩效考核虽然推行多年，但并没有带来业绩的提升，相反成为各级管理人员的负担;

　　2.考核不仅没有起到积极作用，相反还引起员工之间的嫉妒和不满，造成员工关系不和谐;

　　3.企业对于选择什么样的绩效考核方式感到困惑：虽然先后采用了360 度考核、KPI考核、平衡计分卡等方式，但效果并不好，企业正在思考如何更好地应用这些先进的管理思想和方法;

　　4.绩效考核成了人力资源部门自己的事情，各直线部门不给予足够重视;

　　5.绩效考核并没有将组织目标和个人发展目标建立有机联系，个人目标和组织目标无法保持一致;

　　6.考评人不能本着对企业负责的态度公正、公平地进行考核：考核成了“走过场”、“形式主义”，无法识别和激励业绩优秀的员工，鞭策业绩低下的员工;

　　7.被考核者不能正确了解考核的目的和意义，对考核产生抵触情绪;

　　8.考核指标不能全面地衡量被考核者的业绩和发展潜力，对于如何设计考核指标感到困惑;

　　9.绩效考核信息不准确，绩效考核信息很难获取或者获取成本很高;

　　10.绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果员工不信服，经常出现员工投诉事件。

　　卓普利特发现，企业推进绩效管理出现上述问题并不是偶然的，涉及多方面原因，其深层次原因有以下诸多因素：

　　1.各级管理者和员工对绩效管理的认识存在误区;

　　2.企业基础管理工作有待提高：企业发展战略不明晰，部门职能不明确，缺少预算体系，公司经营缺少计划性，公司核算体系不健全(核算不能反映公司真实生产经营状况)等，都会对绩效管理的效果产生影响;

　　3.绩效管理体系存在缺陷：绩效管理体系没能使个人目标、部门目标和组织目标保持一致，绩效管理没能最终提高个人的能力素质，绩效管理没有促进个人和组织的绩效提升;

　　4.绩效考核体系存在缺陷：绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容以及绩效考核结果应用等各要素制度设计存在缺陷;

　　5.考核指标尤其是关键业绩考核指标存在缺陷：关键业绩考核指标由指标名称、指标定义、评价标准、绩效目标、绩效考核者以及信息来源等一系列要素组成，选择合适的绩效考核指标并确定权重、制定客观的评价标准、选择恰当的绩效考核者、明确考核信息来源，是设计考核指标的关键环节;

　　6.绩效考核指标选择有问题：没有突出战略导向，员工行为和企业预期行为不一致;

　　7.绩效管理实施各个环节工作不到位：绩效计划制定随意性较大，绩效目标制定缺乏有效手段和依据;忽略绩效辅导过程，主管没有对下属及时进行绩效辅导沟通，因此不能及时发现存在的问题并给予下属工作支持;绩效考核信息不准确造成绩效考核结果缺乏可信度，绩效考核环节随意性大，不能做到公平、公正;绩效考核结果应用不系统，应该将绩效考核结果与绩效工资、奖金挂钩，与培训教育、个人发展计划相联系;绩效反馈处理不当，上下级之间不能充分进行绩效考核反馈沟通，绩效管理的作用发挥不出来;

　　8.培训工作不到位，各级管理者和员工没有掌握绩效管理的有关工具、方法和技巧;

　　9.公司信息化管理手段落后，缺少信息技术手段的支持。

　　找到绩效落实难的原因，你们清楚怎么做了吗?