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绩效管理方案设计与实施
华为的绩效考核体系 推广视频课程
文/作者:李老师( zhhc008 )
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如何使员工保持创造和劳动的积极主动性,使团队能够持续稳定地创造良好的业绩呢?这就是华为实施绩效考核的意义。
实施绩效考核,首先就要构建一个良好的绩效考评体系。在一个企业中,没有相应的考核体系,没有优胜劣汰,只会造成生产力低下甚至停滞,而严法厉行、高压管制、或者只罚不赏,都是治标不本,很难取得良好的效果。
科学的绩效考评体系应该像疏浚的河道,员工就如同涓涓流水,自然、蓬勃地向着一个方向,百折不回,滚滚东流。企业要想达到这个要求,必须制定一套切合自身的绩效管理制度,建立起严密、合理的考评体系,使考核有章可循、有据可依。
(1)华为的绩效管理流程:
结果反馈——绩效计划——绩效辅导与实施——绩效评估——结果反馈,是一个闭合的过程
(2)华为的绩效管理组织
a 公司战略目标。
b 公司业务重点与KPI。
c 部门业务重点与KPI。
d 岗位业务重点与KPI。
(3)华为的绩效责任体系
a 高层管理者绩效考核。
b 中层管理者绩效考核。
c 基层员工绩效考核。
(4)华为的绩效体系构成
由三个部分组成,即KPI设计、绩效考核及绩效应用。这三个部分通过绩效管理组织和考核责任体系来实现。与众多企业的KPI一样,华为的KPI也是通过目标分解转换为绩效目标,然后设计为KPI指标。
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李老师个人号(zhhc008 )
专注薪酬绩效研究、实践、落地运行。
绩效管理常见问题及解析 营销视频课程
现在很多企业都在推行绩效管理,希望绩效管理通过绩效计划、绩效实施、绩效辅导和绩效改进闭环管理,促进员工不断提升发展并最终达成企业既定战略目标,最终实现企业和员工双赢。然而理想很丰满,但现实很骨感。现实中很多企业绩效管理存在许许多多的问题,导致效果大打折扣。
【常见问题】
绩效管理和公司战略的关联度较低,无法支撑战略的达成;绩效管理基本上以公司业绩为基础而忽视考虑公司的长远持续发展,只顾眼前,不顾后续发展;考核指标体系结构化不足,不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏,对技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位;考核以工作计划为主,忽视应以部门核心职能和职位核心职责提取考核指标;绩效评估沟通反馈机制不尽完善,重考核轻辅导;绩效结果强调与薪酬利益挂钩,在员工发展方面的应用不足,尤其是在追求绩效改进、培训设计方面不够重视;绩效管理流于形式,或存在绩效考核困难的问题。
【原因解析】
究其问题原因,考核难多数出自企业自身问题,如:
粗放式管理,基础管理系统比较薄弱;没有预算体系或预算体系不健全,财务核算不准确,绩效考核缺乏数据支持和依据,从而造成绩效考核结果的失真;没有清晰的职务和职位体系,在绩效指标设计时,核心职能职责的来源就不清楚,岗位的指标的体系存在缺失的现象,从而造成绩效考核的片面和失准;没有规范的薪酬体系,在绩效考核结果应用时,缺乏统一的参照标准;未建立通畅的沟通反馈渠道,缺少定期反馈机制;领导意识问题,对绩效管理不重视,实施过程执行不到位。
【改善建议】
针对以上的状况,企业绩效管理优化完善建议如下:
选择合适的考核工具,适合自己的才是最好的!企业应根据自身的发展阶段和实际管理经营水平以及人员构成状况,选择适合自身阶段的绩效管理方法,如果管理基础还没有建好,不要一步登天,直接采用 BSC、OKA等先进工具。尽量从基础的人事信息(比如职位分析),预算管理开始做起, 采用目标管理法或者KPI等方法做考核。如果企业基础很好,预算体系比较完全,可以在多种方法中选择适合企业的办法,并且通过HR信息系统固化考核。完善基础管理配套,发挥管理协同优势
在构绩效管理体系的过程中,建议完善以下基础管理工作:
建立完善职位体系;进行工作分析,完善部门职能和岗位职责;建立完善薪酬体系;建立完善预算管理体系;进行流程规划和优化,确立公司权责体系和相关管理制度;公司战略理清和战略计划分解;完善公司KPI指标库(公司层级绩效指标体系建设,部门层级绩效指标体系分解建设,各岗位层级绩效指标体系建设);刚性执行绩效辅导并落实绩效改进方案;推进HR信息系统,固化考核流程。
文章转载自三茅人力资源网。
为什么绩效管理很难落实,根本原因你知道吗? 流量视频课程
为什么绩效管理很难落实,根本原因你知道吗?
卓普利特开展行动学习项目多年间,发现了一些有趣的问题,比如,很多企业都进行过绩效管理的尝试,在企业进行绩效管理实践的过程中,往往会遇到这样那样的问题,下面是一些典型的问题:
1.绩效考核虽然推行多年,但并没有带来业绩的提升,相反成为各级管理人员的负担;
2.考核不仅没有起到积极作用,相反还引起员工之间的嫉妒和不满,造成员工关系不和谐;
3.企业对于选择什么样的绩效考核方式感到困惑:虽然先后采用了360 度考核、KPI考核、平衡计分卡等方式,但效果并不好,企业正在思考如何更好地应用这些先进的管理思想和方法;
4.绩效考核成了人力资源部门自己的事情,各直线部门不给予足够重视;
5.绩效考核并没有将组织目标和个人发展目标建立有机联系,个人目标和组织目标无法保持一致;
6.考评人不能本着对企业负责的态度公正、公平地进行考核:考核成了“走过场”、“形式主义”,无法识别和激励业绩优秀的员工,鞭策业绩低下的员工;
7.被考核者不能正确了解考核的目的和意义,对考核产生抵触情绪;
8.考核指标不能全面地衡量被考核者的业绩和发展潜力,对于如何设计考核指标感到困惑;
9.绩效考核信息不准确,绩效考核信息很难获取或者获取成本很高;
10.绩效考核结果不可靠,绩效考核结果和员工实际工作结果不一致,绩效考核结果员工不信服,经常出现员工投诉事件。
卓普利特发现,企业推进绩效管理出现上述问题并不是偶然的,涉及多方面原因,其深层次原因有以下诸多因素:
1.各级管理者和员工对绩效管理的认识存在误区;
2.企业基础管理工作有待提高:企业发展战略不明晰,部门职能不明确,缺少预算体系,公司经营缺少计划性,公司核算体系不健全(核算不能反映公司真实生产经营状况)等,都会对绩效管理的效果产生影响;
3.绩效管理体系存在缺陷:绩效管理体系没能使个人目标、部门目标和组织目标保持一致,绩效管理没能最终提高个人的能力素质,绩效管理没有促进个人和组织的绩效提升;
4.绩效考核体系存在缺陷:绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容以及绩效考核结果应用等各要素制度设计存在缺陷;
5.考核指标尤其是关键业绩考核指标存在缺陷:关键业绩考核指标由指标名称、指标定义、评价标准、绩效目标、绩效考核者以及信息来源等一系列要素组成,选择合适的绩效考核指标并确定权重、制定客观的评价标准、选择恰当的绩效考核者、明确考核信息来源,是设计考核指标的关键环节;
6.绩效考核指标选择有问题:没有突出战略导向,员工行为和企业预期行为不一致;
7.绩效管理实施各个环节工作不到位:绩效计划制定随意性较大,绩效目标制定缺乏有效手段和依据;忽略绩效辅导过程,主管没有对下属及时进行绩效辅导沟通,因此不能及时发现存在的问题并给予下属工作支持;绩效考核信息不准确造成绩效考核结果缺乏可信度,绩效考核环节随意性大,不能做到公平、公正;绩效考核结果应用不系统,应该将绩效考核结果与绩效工资、奖金挂钩,与培训教育、个人发展计划相联系;绩效反馈处理不当,上下级之间不能充分进行绩效考核反馈沟通,绩效管理的作用发挥不出来;
8.培训工作不到位,各级管理者和员工没有掌握绩效管理的有关工具、方法和技巧;
9.公司信息化管理手段落后,缺少信息技术手段的支持。
找到绩效落实难的原因,你们清楚怎么做了吗?