成公司

大家好，我是小编我的心里充满了悲伤，今天给大家分享一篇关于工作的文章。在现实的工作中，有很多员工只知道抱怨公司，却不反省自己的工作态度。他们整天应付工作，并经常发出这样的牢骚：“瞧瞧，每月只有这么一点微薄的薪水，还不够生活费，怎么能提起精来好好工作呢？”

“我们辛辛苦苦干了一个星期，想要休息都不行，还得不停地加班。这种情况下，我们怎么能心甘情愿地做好工作呢？”“别的公司的员工不但工资高，而且福利也特别好。不但每月有礼物，年底还有长时间的休假和公费旅游，而我们呢，什么都没有。这怎么能调动起我们的积极性呢？”这些人就是这样为自己的不负责任开脱的。他们以为这样可以“报复”一下上司，殊不知，这种做法最终“报复”的正是他们自己。他们失去了工作的动力，不能全身心地投入工作中，更不能在工作中取得斐然的成绩。最终，聪明反被聪明误，失去了本应属于自己的升迁和加薪机会所以，任何时候都不要间公司给了你什么，而要问你为公司做了什么。如果你在工作上兢兢业业、恪尽职守、主动负责，并且取得了相当不错的成绩，上司一定会注意到你，并给你你想要的。但如果你敷衍了事，应付工作，逃避责任，那么，你所得到的只能是低薪、低职位，甚至一纸辞退信。

在为自己“可怜”的收入不平之前，先想想自己究竟为公司做了什么。如果你把大部分时间都浪费在找“合理的托词”逃避责任而不是解决问题上，那么就改变这种不负责任的消极工作方式，增强自己的责任感，主动负责吧，这样才能扭转事业困境，改善职业生涯。在工作中，每个员工都难免会犯一些错误，自己的过错要自己承担，这是每个人的责任和义务。千万不要惧怕伴随错误而来的负面影响，一味地隐藏错误或为自己的错误寻找开脱的借口。有这样一句话：“没有卑微的工作，只有卑微的工作态度。”相同的工作用消极的态度与积极的态度去做，效果会截然不同。既然是必须做的事情，无法推脱，为何不积极去面对呢?与其埋怨工作，不如行动起来将事情处理好。一位名人说过：“认错是改正的一半。”而另一半就是采取一切可能 措施去弥补自己的过错，这不仅可以将由错误造成的损失最小化，还可以让老板更进一步了解你的能力和潜在价值。

现实的工作中，还有一些员工好高骛远，不能踏踏实实地工作，工作中出现一些小问题也不愿深究，听之任之。他们所持的观点是：如果我所犯的错误性质十分严重，我一定会承认的；如果是芝麻大的一点小错，再去认真地计较，难免有点小题大做，根本没有这个必要。这种观点是极其错误的。工作无小事，更无小错，1%的错误往往可能带来100%的失败。在一次登月行动中，美国的飞船已经到达月球却无法着陆，最终以失败告终。事后，科学家们在查找原因时发现，原来是因为一节价值30美元的电池出了问题。起飞前，工程人员在做检查工作时只重点检查了关键部位，却把它给忽略了。结果，一节30美元的电池让几十亿美元的投资和科学家们的全部心血付诸东流。

没有什么事是不可能的，任何一个小错误都有可能引起严重的后果，造成不可挽回的损失。所以说，承认错误，勇于承担责任应从小错开始。假如你总是无视小错，而不去关注它，积极改正它，那么失败和低水平表现就会变成理所当然的事。美国总统肯尼迪在就职演说中说过一句话：“不要问美国给了你们什么，要问你们为美国做了什么。”这句话曾激励了一代又一代美国青年积极主动地为自己的行为和现在所处的槽糕情况负责任。正是这种负责精神使他们找到了突破困境走向成功的真正法门，使美国经济实现了腾飞负责精神是改变一切的力量，如果你的职业陷入困境，事业步入低谷，不要抱怨和心存不满，要先问问自己为公司做了什么，只有这样才能积蓄起破除事业坚冰的力量。

小编总结：总之，无论你从事什么工作，无论你面对的工作环境怎样，你都应该认真对待，尽力完成自己应该做的事情，勇于负责，总有一天，你能够随心所欲地做自己想做的事，赢得自己想要的体面生活。读者朋友们看完这篇文章有怎样的感悟，欢迎大家留言，评论。

“小米模式”一度成了“互联网思维”的另一种表达方式。小米之前，手机行业还是传统制造业，而小米则让一个传统的行业接入互联网。此后，不但手机行业，煎饼、牛腩、情趣用品都在说自己是用“互联网思维”打造的。但为什么小米公司成了唯一成功的“小米模式”公司？

看了这个提问，我觉得提问者对成功的定义应该做进一步阐释！

什么是成功？

根据提问者将小米定位为成功公司，煎饼、牛腩、情趣用品的公司就不成功嘛？这个提问其实将煎饼、牛腩、情趣用品都定位为失败的公司。

其实公司是否成功有多种标准，圈子内很多人将公司上市理解为成功企业。不上市的企业就不成功了吗？其实有很多公司，现金流比上市公司还好，华为没有上市，但华为一定是上市公司。

还有很多企业，因为现金流非常好，没有必要上市，但不上市，没有被大众理解，所以就不被认可。

其实互联网的情趣用品公司是容易产生现金流的公司，大部分在闷头发大财，不过这类型的公司，不容易通过上市获得收益，但通过收入获得收入就不成功嘛？

其实煎饼、牛腩等公司，能被提问者提出来，本身就说明其成功。这类终端消费类产品，品牌是最重要的无形资产，通过互联网的手段，快速成为知名品牌，这本身就是一种成功。至少是营销上的成功。

但是企业的成功包括多方面的影响因素。后续还要有产品、团队、资本、服务等多种因素会影响企业最后的发展。从营销这个领域取得了巨大的成功。

小米的互联网方式也不是都成功

小米经过8年的发展，现在提交IPO申请，但是小米的发展也经历过很多失败的项目。

小米最早的米UI，米聊产品可能大家都不熟悉，所以这两个产品并不成功。

小米在手机领域取得了巨大的成功，但小米手机成功之路也不是一帆风顺，曾经一度被oppo，vivo超越。

所以企业的成功需要一系列的成功来支撑，互联网思维最重要的是营销环节的成功。

雷军的互联网思维方式有其特殊性

虽然雷军一直宣称在营销上投入少，但雷军本身就已经是传播领域的大V，其实通过雷军这个级别的大V转发的成本非常高，而雷军无偿为小米的营销，如果换作其他公司，成本早都绷不住了。

另外雷军的影响力，可以建立一个豪华阵容的创业团队，这些团队成员的一举一动也是行业热点（这个恐怕其他团队很难做到吧）。

而互联网有一个奇点效应，雷军的影响力很容易让小米跨越奇点。但大部分互联网公司，是很难跨过这个奇点的。

雷军学习能力强，调整速度快

做小米雷军宣传的互联网的消除中间环节，而且早期也确实这么做。但很快oppo，VIVO借助强大的线下优势，很快超越了小米。

后来小米开始建立线下体验店，说明雷军能够快速认错、纠错。所以去掉中间环节并不正确。但雷军能快速调整。

昨天雷军拜访李嘉诚，将小米的智能手机、智能硬件和生活方式产品引入长江和记旗下在世界各地电讯和零售部门。

所以小米宣传的模式与实际模式是有差异的，小米已经调整了，如果傻乎乎的完全按小米的模式来，似乎很危险。

作者：胡学文 来源：（微信公众号精耕细读）

整个三月，我身边做人力资源的朋友都反映一个现象：公司的招聘工作陡然繁重起来。说来也是，从制造业的普工，到零售、地产、IT、金融各行各业的一众白领，似乎都怀揣着一股跳槽的躁动。

一股躁动，牵动两端，一端是企业，一端是人才市场。人才从企业流出，汇入市场，一时间把市场充盈得人才济济。按理说，人才市场饱满，招聘企业的选择应该更多才对，但招聘部门却依旧感叹人难招，尤其是合适的人难招。

那么，对于企业来讲，“合适的人”到底需要具备哪些特质呢？莫外乎三个主要方面：一是认同企业文化，这能在很大程度上降低雇主企业与员工之间的磨合成本。二是忠诚度高，这能大幅提高员工服务雇主企业的时间。三是专业精湛，因为专业能力是公司创造价值的技术保障，换句话说，就是技术可以直接为客户解决问题而创造利润。

抓住了“合适的人”的特质，就可以从以下四方面着手找到企业所需的人。

第一步，花时间用心思把好面试关。为了找准志同道合的“那一个”，我偏向于从看面相、听表达、问志趣、测专业这四方面下手，循序渐进，由分而总地对应聘者作出判断。通过观其色、察其言、探其心、量其术业，以尽可能客观地评估其能否成为企业的同道者。企业作为一个追求绩效的组织，内部员工若能志同道合，就能实现同频同振，更能保证强有力的执行。毕竟，同道者才能同行，同行者才能同创，同创者才能同享。

找到这样初步确认的志同道合者之后，就可以把人领进公司了。至此，完整意义上的招聘工作算是开了一个好头，具备了一个较好的基础。

第二步，入职后的指导指引要正确且周到。新人进入后，不论是人力资源部门办理入职手续，还是行政部门发放办公用品，又或者是入职引导人（一般为入职者的直接上级）安排新员工的工作，都要尽量正确、热心、周到，让新人有亲切感和归属感。新人入职后，切忌出现以下情况：人力资源部门对新人的疑问不予正面回应或解释，行政部门对新人的需求反应慢慢吞吞甚至麻木不仁，入职引导人安排新人的工作反反复复变化无常。这样一些雇主方不给力的表现，极有可能给新人造成公司管理混乱的印象，从而导致新人主动放弃公司，致使在面试时本已物色到的一棵好苗子白白夭折。

第三步，入职培训要平实而富有激情。入职培训是加深新员工对公司了解、增强新员工团队归属感和荣誉感的大好机会。公司要借这个场合将自身优秀的企业文化宣传出来，比如融洽的同事关系、诚信经营的理念、民主平等的议事作风等，也可以将公司好的管理机制宣扬出来，比如良性的内部竞争、高度职业化的运营管理等。当然，令人憧憬的发展远景，以及追求可持续经营和员工长久幸福的公司使命，也是有必要激情描绘的。这样更能激发新员工的动力。

第四步，试用期测评要坚持一票否决的底线。为了弥补面试时评估的误差，试用期将要结束之际，需对新人进行一次测评。此次测评分文化认同和专业技术两个维度。前者为主，后者为辅。如果在文化认同上相去甚远，就应该果断辞退。“不换思想就换人”的做法，看似简单残暴，但本质上讲，于雇主方和应聘者双方都好，毕竟圈子不同不可强融。当断则断，可以适时止损双方在长期“将就”中进一步的成本消耗。如果文化认同度高，专业技术有欠缺，倒是可经双方协商视情况延长试用期，以待再次测评。

我认为，如果能扎扎实实地连贯实施以上四步招聘动作，一个认同企业内部文化、具有较高忠诚度且技术水平又过硬的职业人是完全可以找来的。

最后补充一点，在人才来源方面，除了依靠或网络或猎头或人才市场或人脉圈子的外部渠道，企业内部培养也是一种选择，甚至是一种更契合公司实情的方式。只是，这对一个企业的人才梯队培养提出了更高要求，这种要求甚至是人力资源全系统的，对很多人力资源体系难以面面俱到的中小企业而言，这是不切实际的。