企业战略管理研究

施工企业要在日益变化的经营环境中保持竞争优势，有必要及时、正确地制定适用的发展战略规划，尤其是在成本管理上要以战略为导向，结合使用价值链分析和信息化管理方法，实行成本管理战略化。一、战略成本管理的内涵　　“战略”是现代企业日常经营管理模式一种，并且随着企业管理经营理念的不断修正与进步，战略管理正逐渐成为主流管理理念。“战略”管理理念要求企业能够站在更为统筹的角度来制定经营计划或管理策略，最终目的是促使企业能够持续性获得市场竞争优势，实现长期稳定发展。　　“战略成本”管理顾名思义，是在成本管理活动中融入战略思想，将成本管理的规划、策略与企业长期战略目标有机结合在一起。战略成本管理是现代企业为了应对企业管理发展的要求顺势对传统成本管理作出的改善。对于企业而言，实施战略成本管理即从成本产生的根源来分析成本的后期变化，将企业的战略目标与成本行为或者作业行为紧密结合在一起，进行有效、全面的分析与控制，在此基础上对企业的整体价值创造活动进行优化和管理，使得企业能够集中优势资源在竞争中获胜。　　二、建筑施工企业的经营管理特点　　与一般企业相比，建筑施工企业在生产经营上往往有着其独特的性质，最显著的特点表现在其“生产的产品”与一般性企业生产的产品相比具有差异性，比如投资金额较大、项目生产建造期间较长、产品具有不可移动性等等，建筑施工企业在组织企业开展生产经营性质活动时，往往根据项目导向。具体而言，施工企业的生产经营特点主要体现在以下几个方面。

1、施工企业的生产活动受到合同的限制　　由于建筑施工企业的经营活动通常以单个项目的建筑经营为主，而单个项目又往往受到建筑合同的规范，根据合同内容受到相关法律法规的制约。在施工企业的生产经营活动中，顾客往往对产品的具体实施与建造具有绝对的主导权利，施工企业必须要按照顾客的要求或者合同约定的要求来实施生产，这一现象表现在建筑产品往往“先交易后生产”。这一特点要求施工企业在生产过程中必须要注重保证产品的质量，如果不能做到一次成功，将会严重影响利润的实现。　　2、施工企业的产品具有一定的复杂性　　通常情况下，施工企业由于其建造的产品较为复杂，所以其在生产过程中对建设用材料、技术设备等都有更高的要求，施工的流程涉及到较为繁杂的各个层次与领域，对施工人员的专业素质要求也较高。生产复杂的特性就决定了施工企业必须具备更高的协调管理能力。然而，由于施工企业的生产组织形式较为固定，不具有灵活性，在集中式管理模式下，施工企业很难有效地应对市场环境或者是企业经营环境变化带来的风险。尤其是施工项目较长的时间和空间跨度，更是给企业的项目管理增加了难度。　　3、施工企业的生产不具备标准化管理条件　　通常情况下，施工企业生产的建筑类产品都具有一次性耗用的特点，在不同的工程项目要求之下往往有不同的地理环境要求、独特的设计需要和生产及使用环境，所以施工企业在生产过程中无法实现标准化管理，所以在系统性成本管理数据或者管理经营的积累上不具备优势与条件，给规模化成本管理的实现造成了阻碍。　　三、建筑施工企业成本管理的问题和局限性　　1、在成本管理过程中缺乏系统性成本管理意识　　目前我国施工企业的成本管理往往缺乏系统性，多数是集中在生产施工环节，过于强调对成本的控制而忽视从系统角度对成本进行管理。施工企业容易忽视各个部门之间的彼此促进作用在成本管理中的重要性，鼓励地进行成本控制。受制于传统成本管理思想的制约，施工企业对成本管理的部门依旧限制在财务部门，认为这是财务部门的工作，将成本管理体现为简单的财务数据的体现。但是事实上，尽管多数情况下成本管理以财务指标的形式来体现，反映的却是工程项目事实过程中的各个过程和阶段，涉及到所有产生成本的环节，如果仅仅依靠财务部门的工作，根本无法实现有效的成本管理。正因为如此，我国很多施工企业在财务部门内部制定了成本管理规章制度，但是往往因难以落实而成为一种形式。

2、在成本管理上普遍缺乏战略意识　　随着施工企业之间的市场竞争越来越激烈，很多企业为了拿到项目，不得不进行恶意竞标，体现在以不合理低价或较迟的收款期限作为竞标获胜的筹码。实际上，这是一种盲目的竞标形式，对于施工企业而言，单纯地依靠低价或延迟收款，都可能使企业在项目生产或经营过程中出现资不抵债、无法继续进行生产的情况，不利于企业战略性目标的最终实现。对于施工企业而言，面临激烈的市场竞争时，当务之急不是盲目地压低价格争取更多项目，而是要结合企业长远战略规划和目标，来稳步、分阶段地制定计划，进而逐步推进目标的实现。　　随着我国建筑行业愈来愈深刻的变化，全球化合作以及国家宏观经济政策支持，都为施工企业的多元化发展带来了新的机遇与挑战，所以施工企业亟需尽快树立起战略成本管理的意识，基于对产业特点与战略性思想的运用，构建与企业自身情况相吻合的成本分析框架，通过有效的成本管理引导战略目标的实现，而不是单纯地以牺牲企业长远利益为代价在短期内降低成本。　　3、忽略企业层面的成本管理，不利于企业提高竞争能力　　目前我国施工企业普遍存在着将成本管理的范围过度局限于对工程项目的控制上，忽视从企业整体角度来分析成本、制定计划，这是我国建筑业企业普遍具有较大经营规模但不具备较强竞争力的关键因素之一。尽管施工企业成本管理的核心是项目成本管理，但是对于施工企业而言，项目成本并不能成为整体成本管理的全部内容。施工企业制定成本管理策略时应注重与整体战略成本管理理念相结合，依据自身的实际发展情况和企业经营特点，做好相应的成本管理工作。施工企业应更多地从企业层面出发来制订成本管理策略，开发企业的整体优势，例如利用施工企业建筑材料的规模化采购优势或者利用企业口碑的品牌优势等。

4、成本管理方法较为落后，成本管理计划难以落实施工企业都普遍意识到成本管理是企业日常管理的核心内容，所以也相应制定了各项与成本管理相关的企业规章制度，但由于缺乏有效的成本管理方案，这些制度往往只能流于形式，而不能真正促进企业成本的降低。可见在进行成本管理时，拥有一套科学、有效并且与建筑行业经营特点相匹配的成本管理方法或者工具是十分必要的。若缺乏有效的管理方法，成本管理系统所搜集的成本数据就不能被有效识别与运用，最终反而造成一种管理资源的浪费。　　四、建筑施工企业战略成本管理的策略　　战略成本管理的核心思想是结合企业的战略目标来优化核心业务流程，降低流程中的资源损耗，从根本上提高企业的市场竞争力，促进其经营效益的长期稳定增加。本文从提高战略成本管理“协作”意识和构建信息化成本管理系统两个角度出发，就施工企业如何更好地运用战略成本管理给出了关键性的建议。　　1、建立价值链战略联盟　　对于企业而言，建立高效系统的战略成本管理理念，能够帮助施工企业更为高效低进行成本管理，以此来弥补施工企业原先存在业务流程管理混乱、结构设计粗糙、信息化管理手段欠缺等缺陷，进而从整体上提高业务流程的价值增加值。为了更好地实现战略成本管理，施工企业有必要建立基于价值链的战略联盟。所谓战略联盟指的是几家企业具有类似的战略经营目标，彼此之间通过共享资源或优势，以市场的最终需求为导向，借助于计算机信息技术的信息储存与沟通对接功能，在作业链环节实现动态的战略联盟。对于建筑施工企业而言，从价值链上下游寻找战略联盟合作伙伴，将战略性成本管理与具体的作业流程或者价值链模式结合在一起，从原来的“对抗型”竞争模式转变为“协作型”竞争模式。　　2、加强对信息化设施的应用，强化战略化管理效率　　随着现代化企业管理技术的不断更新与改进，计算机技术、互联网和电子数据处理技术都成为提高企业经营管理效率不可或缺的重要基础。在战略化成本管理过程中，我们通常也能够利用信息化技术实现不同流程或者生产阶段之间信息的无缝对接，将所获取的成本信息的准确性与技术性提高到最高水平。由于成本管理的方案分析具有时效性，若成本分析不及时，则后期的分析结果无论多么准确都毫无价值，电子信息化技术很好地解决了信息搜集与处理的时效性问题，并且能够在多个部门之间实现信息的有效共享，方便同一作业的不同阶段及时地找到有用信息，改进各自的作业阶段，有助于最终实现整体成本管理目标。总的来说，信息化技术将最终简化施工企业的具体成本管理流程，并且为成本管理方法的最终落实提供必要的基础。　　综上所述，对于施工企业而言，在战略成本意识、成本管理覆盖面和具体的成本管理工具上，还需要进一步地改进，但是在解决这些问题之前，施工企业有必要率先将价值链管理与信息化管理进一步融入到战略成本管理中去，使得后续问题的解决都能够以价值链、信息化管理为依附，达到事半功倍的效果。

本文介绍了战略管理会计的内涵、目标、内容和方法,分析了与传统会计的区别,为帮助读者全面了解战略管理会计具有一定借鉴意义。 战略管理会计是为企业战略管理服务的会计。它从战略的高度,为企业提供与战略决策相关的各种信息,协助企业制定、实施战略计划,以增强企业的应变能力和竞争能力,以最大限度地促进本企业“价值链”的改进与完善,使企业保持并不断创造竞争优势。它既是一种方法,又是一种观念。它的应用首先表现在塑造人的理性思维观方面,能帮助企业高层决策者形成求异创新的思维和高瞻远瞩的眼光。

　　一、 战略管理会计的内涵与目标 　　“战略管理会计” 最早是由英国学者赛门斯 Simmonds于1981年在《战略管理会计》一文中提出来的。他将战略管理会计定义为“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。此后,威尔生(Wilson)等人在《战略管理会计》一书中,更加明确地将其定义为;“战略会计师明确强调战略问题和所关注的重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略,以取得持久的竞争优势,从而更加拓展了管理会计的范围。”这些定义都有一个共同点,体现了战略管理会计的一些基本特征,即重视外部环境和市场,注重整体性和前瞻性,注重使企业长期发展,为企业的战略管理与决策提供相关的信息。 　　战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。最终目标与企业的总目标是一致的,也就是企业价值最大化。具体目标主要包括协助管理者确定战略目标、战略计划、实施战略计划和评价战略管理业绩等四个方面。

　　二、战略管理会计的主要内容 　　战略管理会计究竟包括哪些内容,目前尚未定论。有些学者认为,主要有以下五个方面。 　　1.战略目标的制定。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集相关信息,拟定各种切实可行的战略方案,供高层管理者选择,协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。 　　2.战略成本管理。成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的过程。传统管理会计主要考虑企业内部生产过程中各种耗费的控制,而战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个因素,从而进一步找出降低成本的途径,避免企业在以后的经营过程中可能出现的大量的成本浪费现象。通常情况下,企业可以通过适度的投资规模、市场调研与合理的研究开发策略等来达到降低战略成本的目的。 　　3.经营投资决策。战略管理成本是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息。因此,它在提供与经营投资决策有关的信息的过程中,应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷,应以战略的眼光提供全局性、长远的与决策相关的有用信息。为此,战略管理会计在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。其关键是应用高等数学、逻辑学建立成本、业务量与利润之间的数学模型与关系图,确定盈亏临界点、安全边际等相关指标,进行利润敏感性分析。它以现实的现金流量为基础,更能反映企业投资的实际业绩,为企业注重持续发展提供有用的信息。

　　4.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分,也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本,通过一定的方法和技能来激励员工,以获取最大的人力资源价值,并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值与成本,进行人力资源投资分析。 　　5.风险管理。企业的任何一项决策都会有一定的风险。通常情况下,报酬与风险是共存的,报酬越大,风险也越大。但当风险增加到一定程度,就会威胁到企业的生存。由于战略管理会计着重研究全局、长远的战略性问题,因此,它必须经常考虑风险因素。它通过在经营与投资管理中采用一定的方法,如投资组合、资产重组、并购与联营等,来分散风险。

　　三、战略管理会计的基本方法 　　战略管理会计方法既包括传统的分析方法、决策方法、控制方法,也包括一些管理会计的新方法。 　　1.社会价值链分析 　　价值链分析就是将价值形成过程分解成战略性相关的作业,以便更好地理解成本的性态和产品优劣产生的原因。它还从外部环境的角度分析问题,把每个企业都当成整个价值创造作业链中的一环,从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃整个价值链层次上分解产品的成本和收益,以此来调整企业的价值链结构。在分析过程中,要定义行业的价值链,将成本、收入和资产分配到各种价值作业中去,分析成本动因,更好地组织价值链,分析和计算自己的价值链,从而使管理者认真思考企业的作业如何才能增加顾客价值链的价值,企业的成本结构与竞争对手的成本结构相比有无优势等。

　　2.预警分析 　　预警分析是一种对企业在未来的竞争中可能面临的内外部环境所做的一种预测。它既是一种方法,又是一个报告系统,它可以事先提醒管理者注意可能影响企业财务状况的机遇和潜在的问题。其目的是给予管理者足够的准备时间,以便其利用机遇或防止潜在问题的恶化。预警分析通过纵向分析和横向比较,可以及时提醒管理者把握机遇,防患于未然。预警分析中的关键因素因行业和企业的性质而不同,既与外部竞争机遇或潜在的问题有关,又与企业内部生产和技术等方面的优势和劣势有关。预警分析并非是一个独立的系统,它必须适应企业的组织结构、管理风格和信息系统的设计。预警指标的选择要建立在分析、研究行业特点和竞争状况的基础上,要充分考虑原材料供应和最终产品消费形式的重大变化。 　　3.竞争对手分析 　　企业能否取得成功在很大程度上取决于它如何面对它的主要竞争对手。战略管理会计超越了会计主体限制,可以在与竞争对手对比的基础上提供比较性的管理会计信息,全面了解竞争对手的优势、劣势和战略,在竞争中更加准确地击中竞争对手的要害,有效地防御竞争对手的进攻。在对竞争对手分析时,要详细地了解竞争对象及其目标、战略、优势、劣势和面对外部进攻可能采取的措施。通过这些分析,全面了解竞争形势和企业面临的问题,决定与谁竞争和如何竞争,寻找适应外部变化的对策,判断竞争对手的相对竞争能力,借鉴竞争对手的得失,制定自身的生存和发展策略。 此外,战略管理会计也经常使用传统管理会计的研究方法,如本量利分析法、差异分析法、边际分析法、成本效益分析法等。

　　四、战略管理会计与传统管理会计的比较 　　与传统的管理会计相比,战略管理会计所提供的信息突破了一个会计主体的局限,将视角更多地投向影响企业的外部环境中去,重视通过与竞争对手的比较来发现;提供了对企业长期发展起着至关重要更多的战略非财务信息,使企业管理者所能获得的信息更为全面;改进了业绩评价尺度,采用战略性的业绩评价制度,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬率;改变了传统预算的编制形式,将预算与战略挂钩,增加了顾客及各竞争对手项目等。它使企业的决策更加具有长期性和灵活性,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,更注重企业持久竞争优势的取得和保持。