企业战略管理重点

中小企业在我国乃至世界经济发展中，具有不可替代的突出地位和作用。然而伴随着这些的是一系列发展瓶颈的出现，众多中小企业做不大或中途天折，其主要原因是企业在起步阶段或发展当中没有完善战略管理模式，没有有效地执行战略。

一、企业战略的涵义

企业战略是企业决策者依据资源和环境对企业的长期生存和不断发展做出的全局性、长远性和系统性的筹划安排，是企业未来发展描绘的蓝图。只有战略正确，企业才不会迷失前进方向。企业战略成败的关键在于战略执行力。

战略执行力就是正确决策、严密组织、协同行动、精心管理将战略目标付诸实践的能力，是决策能力、组织能力、管理能力、调整能力、创新能力等的集合。从总体上讲，我国企业的战略管理能力普遍不足。绝大部分企业没有专门的部门来进行战略研究与管理，企业的战略思想通常都只存在于企业领导者的头脑中。战略的制定也没有一个科学合理的论证体系，战略执行既没有贯彻战略的组织保障，也没有定期考核战略的执行情况，最终使战略不能和企业的生产经营结合起来，没能给企业的发展以必要的指导，导致很多人认为战略管理完全不切实际，用处不大。而施工企业的情况更为滞后，由于其自身结构松散、流动性强、劳动力密集，先天就有很多不利于战略管理模式的缺陷。

二、中小企业战略管理需要考虑的因素

首先，要关注专业化发展的需要。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求中小型企业做到“有所不为而后有所为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。目前，一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。

其次，中小企业制定战略时一定要注意市场的深化细分。所谓市场深化细分，就是要求中小企业有明晰的目标市场和目标消费者。德国著名管理学家沃尔夫冈·梅韦斯认为，如果一家公司把全部资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题上，那么该公司就能兴旺发达。

再次，在战略制定上，中小企业还要认识到策略联盟对企业成功的重要性。不仅要注意与自己处于同一产业或相关产业的大企业的合作，还要注意将自身并不精通的业务环节转包给其他精通的企业或与之进行技术合作。因为从价值链的角度来看，世界上无论是大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节上都精通，都具有竞争优势，所以为了保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可以只需保留最关键的核心业务环节，而在本企业资源有限的约束下无法做到最好的环节，可外包出去，这样可以用更低的成本换取更高的价值。

三、中小企业实施战略管理模式选择

中小企业为了适应激烈的市场竞争，提高竞争能力和经营效益，就必须结合自身特点，制定出切实可行的经营战略。中小企业的经营者可以根据自己的规模和发展特点选择相应的战略管理模式。

1、专业化经营战略

专业化经营战略是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略管理模式。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是中小企业可以集中优势，把有限的资源投入到特定的产品和细分市场上，集中精力发展新技术、新工艺、新方法，利用科技进步提供的机遇，走精尖化、专业化道路。中小企业实行“小而精，小而专”的专业化经营战略，既可在狭窄的产品线和市场上提高质量，扩大批量，赢得竞争优势，又可为大型企业提供配套产品，从而走上以小补大、以专取胜、以精发展的良性发展之路。中小企业采用专业化经营战略也会存在一定的经营风险，因为专一化往往会过分依赖某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降，就会给中小企业带来生存上的威胁。因此，中小企业在实施专业化战略管理模式时要注意选准目标市场，提高产品开发能力，做好产品的更新改造工作。

2、相关多元化战略

企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。多元化的发展战略又可分为不相关多元化和相关多元化。从战略管理模式的角度来说，相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率较高，它可以使企业取得很大的协同效应。而不相关多元化则是一种复杂的、危险的多元化，它一般不能使企业取得一定的协同效应。中小企业应根据自身的特点，实行相关多元化的经营战略。

3、寻找市场空隙战略

中小企业可以利用自己规模小、经营机动灵活的特点，寻找市场的各种空隙，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业发展。中小企业寻找市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品，生产别人没有注意到的产品，生产自己特有的产品。这样在开辟市场领域时，中小企业就可以在被大企业忽视的市场空隙中寻找商机，向专业化方向发展。另外，还可以利用“船小好调头”的灵活机制，寻找新的空间，占领市场赢得用户，避免与大企业的竞争。中小企业在采用市场空隙战略开辟市场领域时要建立一套高效、灵敏的信息系统，准确及时的捕捉和分析市场信息，做出正确的市场进退选择。

4、品牌经营战略

品牌经营战略是以创立名牌为导向推动企业生产经营活动的一种战略管理模式。当前市场竞争已进入品牌竞争的时代，中小企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地并不断求得发展，树立自己的品牌非常重要。实施品牌经营战略管理模式，有助于巩固已占有的市场，培育自己的无形资产，提高企业知名度。

5、联合经营战略

这是根据中小企业实力弱，技术水平差，难以形成大企业那样的规模优势和市场品牌优势的特点而采取的中小企业之间或中小企业与大企业之间实行多种形式合作的战略管理模式。联合经营战略使中小企业在平等互利的基础上联合起来，取长补短，共同开发市场，创造出一定的规模优势与市场品牌优势，求得生存与发展。联合经营战略包括松散型联合和紧密型联合两种类型。松散型联合是指企业之间仅限于生产协作或专业化分工的联合，在人员、资金、技术等方面基本没有来往。采用这种联合方式的中小企业之间关系比较自由，但由于彼此之间没有约束力，所以市场竞争力也不强。而紧密型联合是指中小企业之间或者是中小企业与大企业之间除了生产协作之外，还进行资金和销售方面的联合。采用这种联合方式的企业之间关系比较紧密，市场竞争力增强，但同时也存在一定的市场风险。所以，中小企业选择哪种联合方式，要视具体情况而定，不能一概而论。

6、特色经营战略

中小企业规模小，一般无法达到大型企业那种规模经营的要求，这就决定了其产品在技术、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。中小企业为了能在市场中占有一席之地，可以利用其离市场近，较易接近顾客的特点，采取特色经营战略，突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客。特色经营的推出通常要以提高成本为代价，包括设计开发，使用高档原料等等。因此在实施中，中小企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系，这也是战略管理模式成功的关键。

7、特许经营战略

中小企业利用大企业提供的产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，以给予大企业一定比例的营业收入或利润作为特许费为条件，即可在规定的区域内享有一定的垄断和独立经营权利。第二次世界大战后，特许权经营获得了惊人的发展，并迅速推广到商业、服务业特别是快餐业，目前特许权经营战略已成为大型企业与中小企业之间的一种主要形式。特许权经营的最大优点就是将灵活性与规模经营统一起来，将中小企业的优势与大企业的专业能力和资源结合起来。中小企业通过特许经营战略可以和大企业共享品牌、信息和客户资源，共同获利，从而使经营战略风险大大降低。

四、推进中小企业战略管理模式的建议

1、树立战略意识

中小企业业主、企业家要树立战略意识，树立企业长远发展的意识，对自己的业务和发展目标进行正确的定位。破除对战略管理只能在大型企业发挥作用，而中小企业由于规模小、业务简单、人才缺乏等弱点，用不着或用不了战略管理模式的错误意识。

2、加快制度建设，促进战略管理

大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰，但产权结构单一，治理结构不健全，重大决策由业主独断专行；由于委托代理成本高，而产权人出于保密动机，不愿与家族之外的合作者共同分析机会威胁、优势劣势等战略问题，因此企业经营风险很大。所以，中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化，变产权一元化为多元化，清除血缘关系对企业发展的障碍；建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，使企业管理由传统型走向现代化。

3、引进培训，提高战略技能

根据调查，当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战略技能，这与企业缺少战略管理人才直接有关。许多企业业主和经理不知道什么是战略管理模式；怎样开展战略管理，对行业情况及竞争对手进行分析；如何建立与战略相适应的组织结构和控制体系。他们理论上也不清楚有哪些战略可供选择。因此，人才的引进以及培训班的设立将成为提高中小企业战略能力的重要渠道。

业务层战略也称竞争战略、事业部战略，与企业相对于竞争对手而言在行业中所处的位置相关。它是在总体战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是总体战略之下的子战略。它的重点是怎样在市场上实现可持续的竞争优势或者是改进一个战略经营单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。业务层战略的制定需从以下几方面入手：

1、业务布局

（1） 地理市场；是按地理特征细分市场，包括以下因素：地形，气候，交通，城乡，行政区等

（2） 产品市场；对市场规模、位置、性质、特点、市场容量及吸引范围等调查资料所进行的经济分析。主要目的是研究商品的潜在销售量，开拓潜在市场，安排好商品地区之间的合理分配，以及企业经营商品的地区市场占有率。

（3） 客户需求；一般在业务层战略规划中，从多个维度、不同的权重来分析需求，联系到细分市场，联系到竞争对手，涉及到差异化分析和蓝海的价值创新（减少，增加，剔除，创新）。

（4） 业务模型；需求分析有自己独立的流程。业务建模的结果并不是需求（它只是需求的输入），它反映了业务组织的静态的和动态的本质抽象特征。业务建模因而是对业务组织的静态特征和动态特征进行抽象化的过程。静态特征包括：业务目标、业务组织结构、业务角色、业务成果等。动态特征主要指：业务流程。

2、竞争策略

企业通过提供与众不同的产品和服务，进而赢得顾客，获取竞争优势的一种手段。

1.根据自身在市场中的地位制定竞争策略

企业按其市场占有率的大小可以分市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者。处于不同的市场地位其所关注的方面肯定不同，所制定的竞争策略也是迥异。主要包括以下几种：

（1）市场领导者

市场领导者必须注意保持优势和继续扩大优势，同时还要应付来自各企业的挑战与威胁。作为市场领导者，最好的策略应该是以攻为守，不断地为产品寻找新的用户，开拓新的用途，不断地创新，开发新产品，只有这样，才能保证不被潜在的对手所超越，甚至挤垮

（2）市场挑战者

市场挑战者当然渴望能够成为市场领导者，而且它本身又具有挑战领导者的基础，所以他的战略往往更具有攻击性。但进攻不是盲目的，市场挑战者的挑战方式可能多种多样，既可以正面进攻，与对手作一殊死搏斗；也可以是侧翼攻击，通过发现市场缺口迅速填补，发展成强大的细分市场；还可以是迂回攻击，开展多元化经营，在自己占优势的市场里向对手发起挑战。

（3）市场追随者

市场追随者并不和它的名称一样，只是被动挨打或单纯模仿，它往往被作为挑战者进攻的主要目标，必须保持低成本和优良的产品与服务质量，一旦有新市场则很快进入占有一席之地。追随者市场策略随其积极程度不同而各有差异。它们可以做完全模仿的寄生虫，也可以进行有限模仿，保持一定差异。或更积极地学习，改进领导者产品并有所提高，成为将来的挑战者。作为追随者，收益较少，但却不必支付任何技术革新的费用

（4）市场补缺者

小企业较具有灵活性，它们不必与大企业在主要市场上一较高下，可以在较小细分市场上做领导者。虽然市场份额较小，仍可以通过灵活地查漏补缺获得高额利润，其策略调整的灵活性以及对需求的了解的深入性，是其生存与发展的基础。

2.从企业竞争策略的侧重点出发对策略进行区分

企业的竞争策略可以从成本、产品、市场开拓等方面着手。

（1）降低成本策略

降低成本能够使企业获得高于平均水平的利润，因为成本最低在竞争中可使企业受到保护，处于有利地位：首先成本最低使企业转换的余地较大，当其他企业在竞争中已失去利润时，成本领先者仍然有利可图；其次有利于企业在与买主进行谈判时，即便在较低的价格水平下，企业仍然可以接受；成本低还可以使企业设立成本障碍，阻碍其他企业的进入。所以成本战略不失为企业进行市场竞争的一种有力手段。

（2）产品竞争策略

产品策略可有多种，我们在产品策略相关章节中将会涉及到，诸如差异战略、产品生命周期战略等。

（3）市场开拓策略

市场战略则有更多，如开拓目标市场，对市场细分从而确定目标顾客群等。

3、主要战略举措

（1） 市场扩张；

（2） 新客户、渠道的建立；

（3） …

4、核心竞争力规划

（1） 竞争对手核心竞争能力分析和评估；竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比。

（2） 核心竞争力规划；

……

业务B、事业单元B、产品B

业务C、事业单元C、产品C

5、业务组合策略：

业务组合，是指组成企业的业务和产品的集合。最佳业务组合(Optimal Business Portfolio)是指能使企业的强项和弱项最好地适应环境所提供的机会的业务组合。要合理地分配资源，就要先理解业务组合与业务周期。业务组合应该从以下三个角度思考：①业务的魅力度；②企业的竞争优势；③业务间的协同效应。市场通常会经过四个阶段：导入期、发展期、成熟期、衰退期，需要注意每个阶段的战略课题都不一样。业务组合要符合企业战略、创造更多价值、具备灵活性。

1、业务组合要符合企业战略

更具优势的业务组合首要的也最重要的是符合企业战略，能帮助企业树立强大的竞争地位、支持多层次的创新、以及创造协同效应。

1. 有竞争力的市场定位

一个业务组合的市场定位是受五种力量影响：行业竞争对手，供应商和购买者的议价能力，潜在进入者以及替代品的威胁。一些行业或细分领域能够让企业在一段时间内获取较高的收益，但更重要的应是公司自身通过获得更强大的竞争力，从而不断挖掘该行业的潜在价值。

竞争力市场定位评估

2. 平衡创新

为更契合战略要求，企业还应有机 组合不同种类的创新机遇。创新可分为核心创新、延伸创新和变革创新。其中，“核心创新”是以现有客户为目标对现有产品进行的增量改进；而 “变革创新”是专注于为新客户提供新产品或者服务于新兴需求的首创行为。

创新评估矩阵及创新投资回报

3.创造协同效应

一个更具优势的业务组合，整体价值必须大于各部分价值之和，这也意味着其在以下四个维度中创造、支持或者强化了协同效应：

● 管理-监督协同效应

是通过在公司总部强化管理流程和技能，提升总收入或降低总成本。比如高效的激励设置、 示范性培训/招聘以及有效的资产和资 本分配流程。

● 横向协同效应产生方式有两种： 将组合中一个业务的宝贵资产和能力用于其他业务，或将不同业务中的资产和能力合并起来创造新的价值。比如联合 采购、联合研发、品牌延伸以及共享最佳实践。

● 向下的协同效应来自充分利用母公司业务部门的资产。如扩大母公司品牌到业务单位以及获得母公司的网络和关系。

● 业务组合体系的协同效应：是指当一个业务组合作为一个体系，各部分彼此进行交互所创造的价值。

2、创造更多价值

一个更具优势的业务组合会创造更多的价值，主要体现在内在价值、市场价值、以及对其他所有者的价值三个方面。

1. 最大化内在价值

一个更具优势的业务组合具有最大化的内在价值，即贴现现金流(DCF)。 而且企业可通过提高资本回报率、投入新资金、或释放非生产性资本等方式，持续性地提升其业务组合的DCF。

1. 关注市场价值

内在价值（DCF）是衡量不同业务组合价值的重要指标。但市场价值同样不容忽视。理论上来说，市场价值（由市场期望驱动）应该和内在价值一致。但在实践中，这两种价值可能会出现分歧，从而促使公司改变其业务组合。

2. 找到合适的所有者

即使公司的业务组合体现出显著的内在价值，该业务仍然可能存在更合适的所有者。比如，金融买家可通过杠杆和金融工程在同样的资产中获取更多价值。

3、具备灵活性

一个更具优势的业务组合，不仅在战略 上是合理的和创造价值的，而且也是有灵活性的。

1.分析不同情境

受经济、技术等各方面原因的影响，客户需求、竞争态势或行业界限可能会 不断发生变化。评估和设计公司的业务组合时要充分考虑这些不确定性

2.建立选择

企业所处的外部环境存在不确定性，企业可从以下几个方面建立业务组合的选择：

●情境管理：当不同的事件发生（或未发生）时，构建公司将做出的战略性选择（“如果 / 那么”）；

●设计备选交易方案：针对公司收购行为的成败，设计可替代的解决方案；

●识别衡量关键趋势的指标：确定衡量关键发展趋势的指标，以便公司据此 动态调整业务组合。

3. 一个更具优势的业务组合会综合考虑公司的目标和风险偏好，在可行性和风险方面比其他业务组合更有吸引力。 在设计业务组合时，企业应该全面考虑 其可行性和风险类型，以免低估或高估建立新业务组合前后的风险。

风险评估框架示例