企业战略计划系统

项目战略计划是在组织和项目的目标、使命确定之后，为目标的达成而确定的总体路线和方法。也就是说，战略计划实际上是一个总体的路线。项目要实现组织的目标和项目目标，这个目标由项目的干系人决定。项目的干系人包括项目的委托人、项目的客户、项目的团队、项目的成员，他们对项目的动机，对项目的看法都影响着项目目标的达成。因此，在发展一个项目之前，首先要对干系人的情况有一个基本的了解和分析，其中包括对历史信息的了解，对未来的一些预测，对组织和环境因素的分析——PM圈子网网友提供。

项目管理工作讲究工作要有一个规章制度，项目要制订计划，并把这个计划作为一个规范或程序。在制订项目计划之前，首先要有一个项目的战略

项目管理流程——刘易斯16步管理模型

16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。

概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想 。

问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。

生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。

战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。

战略的确立。就是确定具体的战略、目标。

制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施。

项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。

签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。

执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。

监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。

审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。

对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。

项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。

循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。

总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。

结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

项目战略计划的内容

项目战略是在整个企业的发展战略，在企业的组织整体管理思想指导下进行的,是为项目目标以及项目使命的达成而确定的总体目标，它实际上是基于项目管理思路制订的一个总体计划。

项目战略不是单一的项目管理，它包括如何进行风险管理，如何进行团队建设，如何进行项目实施当中的关键问题，这些都是在制订项目战略阶段要解决的问题。

1.制订SMART目标

制订的目标应该能够满足企业、项目干系人，或者一些利害关系者、企业的股东。通常在目标制订的时候，要制订一个SMART目标。

uS，指具体、明确。目标一定要具体、明确。

uM，指能够衡量、能够测量。

uA，指适当。目标要制订得比较适当、具有挑战性，目标太容易达到，没有任何激励作用，也不能够充分发挥人们的能力。太具有挑战性，目标太高，怎么也实现不了，目标就会失去作用。所以目标应该适当，既具有挑战性，也可以通过努力实现。

uR，指相关性。这个目标不是孤立的目标，它应该是由一系列相关的目标构成。这个目标有使命、有远大目标和具体目标。

uＴ，指追溯性。因为项目管理要进行跟踪，要进行绩效评估，要进行考核，目标制订必须能够被跟踪、被追溯。

SMART就是具体、挑战性、适当、相关性、可追溯性的统称。

2.制订战略规划

有了目标之后，就要制订战略规划，通过战略规划来确保企业目标达成。这个规划要具备协同化、最优化和具体化的特点。项目的规划应该是有机的整体。

【案例】

一个企业组织要进行业务开发，这项业务开发包括产品和服务两个部分，他们主要采取以下策略：

（1）改进产品的策略

①持续改进产品的开发流程。通过改进产品的开发流程来提高产品质量。

②通过收购、并购，或者联盟来补充企业现有产品组合。

③通过市场客户化来优化全球产品市场，以适应全球化战略。

（2）改进企业服务策略

①通过加强管理来完善、维护业务。

②通过收购、合作来开发新的服务业务。

③通过投资电子商务来增加产品销售。

④开发多种销售和知识渠道。

因此，要实现一个目标，就要制订一个长期的规划。包括提升各个方面的能力，开展哪些项目（有产品开发项目、有服务开发项目、有内部组织的改革，内部业务流程整合、流程再造等等）。在战略确定阶段，必须把各项目加以整合，加以设计，形成一个总体操作路线。

另外，为每个项目的管理提供一个总的指导方针。在项目管理里关注的焦点是什么，是需求还是工期，是成本还是质量，或者是风险，或者是所有的方面都要综合考虑，其中还有一个轻重缓急。对于所有的项目，无论是一个项目组织，或是单个项目，都要有总体的战略计划。

关于组织有关方针政策的制订及组织内部整个项目管理系统的设计在开始就要确定下来，这些是制订项目战略计划的内容。

3.SWOT分析

制订战略计划时，有一种分析法叫SWOT。

S，Strength,优势，就是我们有什么优势，如何组织优势。

Ｗ，Weakness，劣势，我们劣势在什么地方，如何避免劣势的影响。

Ｏ，Opportunity，机会，我们有怎样的机会，该怎样利用。

Ｔ，Threat，威胁，有何种威胁会阻止我们实现目标，如何处理这些威胁。

在开展一项工作之前，首先要进行ＳＷＯＴ分析，等这些问题都弄清之后，才能开展工作。

4.可选择的项目战略

面向实施。工作有太多的不确定性，与其冥思苦想制订计划，不如把计划制订得稍微简单一些，在实施过程中边执行边修改，在实施中加强控制。

面向投资管理。

政府关系。公共项目和政府关系比较密切，这时项目管理要重视和政府之间的关系。

有时要注意设计和技术方面的影响。

客户、承包商的影响。

外包。

加强对项目资源的管理和控制。

应急计划。项目有很多不确定性和风险，需要事先制订一个应急计划以避免一些可能出现的风险。

走一步看一步。这也是一种策略。

5.制订项目实施计划

明确项目范围和项目产品。

工作分解，编制工作说明。

制订项目日程表。

项目估算和制订预算。

制订其他子计划：其中包括组织、采购、财务、风险管理等。

计划汇总。

6.执行计划

根据计划中对项目的定义进行实施，包括运作管理，资源分配，时间承诺和职责分配。

7.绩效评估

包括系统测量计划的完成情况：里程碑、交付物品、成本开支等，并将其与计划相比较。

8.计划变更和控制

根据项目进展和需要，对计划或战略甚至目标需要加以变更，以求组织在整体计划上取得更大的进展。

9.工作授权体系

工作授权体系是项目计划实施的另一个手段。它是批准项目工作的一个正式程序，以确保工作能在需要时按合适的顺序完成。

大多数工作是书面授权的，而对于小型项目，也可以采用口头授权。

10.集成变更控制

集成变更控制的目的是对产生变更的因素施加影响，以便变更是有收益的；确定变更是何时发生，以及在实际变更发生时对其加以管理。

u变更控制系统——变更控制系统是用于集成变更控制的主要手段。它包括一个正式的、已形成文件的程序，它规定了变更正式文件的步骤。

u变更控制委员会——（CCB）可以是变更控制系统的一部分，责任是批准或拒绝变更请求。尽管一些项目可能有多个CCB，但有些情况下，项目经理可以不需要正式CCB审查就处理某些形式的变更。

总结

项目战略计划是在整个企业的发展战略，在企业的组织整体管理思想指导下进行的，是为项目目标以及项目使命的达成而确定的总体目标，它实际上是按照基于项目的管理思路制订的一个总体计划。不同的企业，可以选择不同的战略，但在制订战略之前，必须先进行SWOT分析，分清自己的优势、劣势，只有这些问题弄清楚之后，才能开展工作，才能制订出符合企业实际情况的项目战略计划。

本文摘自光环国际PMP项目管理

很多中小微企业，在日常的企业管理中心，缺乏系统的计划管理体系的建设，日常混乱如麻，没有中心，如下：

由此带来的企业管理问题比较多，主要变现在：

a.企业经营目标无定义、无分解、无贯彻；

b.部门相互之间的计划不衔接，各自为战，缺乏整体性；

c.由于员工计划与目标不明确，企业无法评价、考核和约束，员工做任务不做结果的现象比比皆是；

d.企业无法全面、准确衡量员工是否优秀，无法进行有效进行激励，进而不能有效调动员工积极性。

中小微企业如何才能建立一个清晰的计划管理体系？ 企业级管理专家认为一个企业的计划管理体系的建立，主要包括企业计划体系规划与布局、计划的制定与审批、计划的监控与预警、计划的变更与调整、计划的执行与考核、计划的改进与激励六大模块内容。今天以生产制造类企业为例，为大家分享企业计划管理体系搭建的第一步：-企业计划体系的规划与布局。

1. 企业计划管理的逻辑关系是什么？

1) 以销售预测和销售订单为前导：通过销售计划倒推企业的生产主计划；

2) 以生产计划为主线：通过生产计划带动其他部门（研发设计、物料采购、人力资源等）的计划；

3) 以职能管理为附线：所谓职能管理，例如质检、人资、行政、财务等部门，充分发挥其“服务+监督”的双重管理角色，其总体目的和方向是为企业的业务发展保驾护航。（很多企业的职能管理往往顾此失彼，有的偏重于监督控制，刚性过强，服务不足，缺乏对业务部门的指导和保障；有的偏重于服务，害怕得罪人，置监督控制于不顾）；

2. 企业计划的不同分类：

1) 从时间角度分：战略规划、战略目标[年度经营计划[月度计划[周计划[日计划

2) 从管理层级角度分：部门经理[主管[基层员工

不同层级计划频率不同，部门经理需要做年计划、月计划，主管做周计划（例如车间主任），基层员工需要做日计划（例如车间班组长）；承担的任务及目标性质各有不同，中高层的计划侧重于目标结果型，周期长，基层侧重于具体事项的达成，周期短。

3) 从计划内容角度分：

a 业务管理类计划：从企业的主业务流程链条角度进行划分，例如销售计划[生产计划[设计计划、采购计划、用人计划……

b 职能管理类计划：企业的职能部门例如质检部、人资部、行政部、财务部、运营部等；

b1 质检：其职责主要包括质量标准的制定与贯彻、质量问题的巡查与监督；对应的目标与计划：例如质量合格率、质量巡检计划、质量标准体系建立及完善计划

b2 人资：其职责主要包括：招聘、培训、考核、薪酬、员工关系管理、人事手续、企业文化，相对应的职能计划：例如招聘计划、培训计划、企业文化工作计划

b3 行政：其职责主要包括工商、法务、外联、办公与信息化、后勤（门卫、食堂、宿舍、公车），其对应的计划多为具体事项行计划；

b4 财务：其职责主要包括报销、付款、现金、账务、税务、成本数据、资产盘点等，其对应的职能计划也多为例行性工作计划，如账务登记、纳税申报、资产盘点、财务分析报表等等；

b5 运营：作为企业的运营部门，其主要工作职责包括战略、组织管控、计划运营、会议管理、企业规范化（文件、制度、流程）等等，其职能计划也多为例行性工作，例如每年年初年末战略规划、过程战略实施总结反馈、每月或每周的计划运营总结、每月的企业规范化建设工作（立新或优化）。

一、计划的制定与审批：

（一）计划制定的依据：

1、目标计划：年度、月度目标分配情况。

2、行动计划：年度、月度重要举措 部门职能、岗位职责 围绕中心KPI指标及 目标上级临时交办重要工作常规例行类工作

（二）计划制定的原则：

1、SMART原则：可考核、可量化、有时间、可操作

2、六要素：任务名称、总时间、开始时间与结束时间、责任部门、关联任务（尤其是前置任务）、阶段成果标准。附件一：

3、配合其他部门的工作，作为本部门首要工作列入计划。

4、目标计划自上而下分解，行动计划自下而上制定。

（三）计划内容：

1、目标计划：依据年度计划、月度计划进行分解

2、行动计划：

a 为实现目标计划而制定的重要举措（业务类、重量级的）；

b 规范化管理工作，如：流程、管理办法、业务标准的制定、完善、执行等

c 企业文化管理工作；

d 年度重要举措的分解情况。

（四）计划审批：

1、计划签批必须在每个管理周期开始之前收齐，运营例会后第一时间签批完成；

3、各部门计划须经过运营例会，并由直接上级领导签字后方生效。

二、计划的监控与预警：

（一）监控及预警内容：

1、主要是对目标计划及重要工作的监控与预警：

2、由各部门自主提报计划（周计划或者月计划）完成情况，由企业计划运营部门负责汇总、核实报总经理，并于次日在运营例会上进行通报。

（二）监控与预警的具体举措：

1、运营报告：月报或者周报，根据企业运营管理周期而定。

2、运营报告内容主要包括：各部门目标计划和行动计划完成情况、各部门优劣情况提报、各部门规范化管理情况等。

3、预警会议：对重要目标及工作的预警一旦提出，须由企业计划运营部门组织召开预警协调会，分析当前情况，制定紧急措施，甚至是弥补措施。

三、计划的变更管理：

1、计划目标的严肃性：公司计划一经确定，各部门不得随意修改，计划指标调整必须以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。

2、可以申请变更的原因：

1) 国家政策调整、行业规定调整；

2) 公司决策调整；

3) 项目新增计划；

4) 人力不可为因素：如地震、战争等；

5) 其他部门配合出现问题不得不整改的。

【注】：除以上原因情况外，不得变更已定的目标计划。

3、计划变更程序

如确因客观原因影响，调整计划指标必须办理审批手续。调整年度总计划指标，应第在一个季度结束前申请，调整月度计划指标应在本月上旬进行申请。指标调整批复的时间为2个工作日。具体调整程序可单独制定规定并制定《计划调整审批表》。

四、计划的执行总结

1、对目标计划与行动计划的完成情况，通过《神州通报》进行点评总结；

2、对未完成的重要工作、目标计划提出预警；

3、计划制定过程中，对违背计划管理规范化的行为，给予即时激励管理，如制定及时性、结果定义不清晰、没有全员计划等等情况。

4、年度目标完成情况的另行规定激励。

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