企业战略经营

近日，集团开展了2018年提任经营管理人员系列培训——企业战略管理与经营决策分析能力专题培训。

培训邀请兰州大学管理学院副教授赵雁海主讲，以创新管理理念和思维意识为主要内容，从时代变革对企业发展的影响，中国经济形势以及行业发展变迁趋势，现代企业战略经营管理及决策分析等方面，结合丰富的理论知识和从业经验，解读了时代变革对企业发展的影响，剖析了中国经济形势及行业发展趋势。

培训对促进企业高质量发展，落实“提质增效、转变作风”发展新要求，提升集团管理队伍能力素质水平起到了指导作用。

中小企业在我国乃至世界经济发展中，具有不可替代的突出地位和作用。然而伴随着这些的是一系列发展瓶颈的出现，众多中小企业做不大或中途天折，其主要原因是企业在起步阶段或发展当中没有完善战略管理模式，没有有效地执行战略。

一、企业战略的涵义

企业战略是企业决策者依据资源和环境对企业的长期生存和不断发展做出的全局性、长远性和系统性的筹划安排，是企业未来发展描绘的蓝图。只有战略正确，企业才不会迷失前进方向。企业战略成败的关键在于战略执行力。

战略执行力就是正确决策、严密组织、协同行动、精心管理将战略目标付诸实践的能力，是决策能力、组织能力、管理能力、调整能力、创新能力等的集合。从总体上讲，我国企业的战略管理能力普遍不足。绝大部分企业没有专门的部门来进行战略研究与管理，企业的战略思想通常都只存在于企业领导者的头脑中。战略的制定也没有一个科学合理的论证体系，战略执行既没有贯彻战略的组织保障，也没有定期考核战略的执行情况，最终使战略不能和企业的生产经营结合起来，没能给企业的发展以必要的指导，导致很多人认为战略管理完全不切实际，用处不大。而施工企业的情况更为滞后，由于其自身结构松散、流动性强、劳动力密集，先天就有很多不利于战略管理模式的缺陷。

二、中小企业战略管理需要考虑的因素

首先，要关注专业化发展的需要。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求中小型企业做到“有所不为而后有所为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。目前，一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。

其次，中小企业制定战略时一定要注意市场的深化细分。所谓市场深化细分，就是要求中小企业有明晰的目标市场和目标消费者。德国著名管理学家沃尔夫冈·梅韦斯认为，如果一家公司把全部资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题上，那么该公司就能兴旺发达。

再次，在战略制定上，中小企业还要认识到策略联盟对企业成功的重要性。不仅要注意与自己处于同一产业或相关产业的大企业的合作，还要注意将自身并不精通的业务环节转包给其他精通的企业或与之进行技术合作。因为从价值链的角度来看，世界上无论是大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节上都精通，都具有竞争优势，所以为了保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可以只需保留最关键的核心业务环节，而在本企业资源有限的约束下无法做到最好的环节，可外包出去，这样可以用更低的成本换取更高的价值。

三、中小企业实施战略管理模式选择

中小企业为了适应激烈的市场竞争，提高竞争能力和经营效益，就必须结合自身特点，制定出切实可行的经营战略。中小企业的经营者可以根据自己的规模和发展特点选择相应的战略管理模式。

1、专业化经营战略

专业化经营战略是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略管理模式。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是中小企业可以集中优势，把有限的资源投入到特定的产品和细分市场上，集中精力发展新技术、新工艺、新方法，利用科技进步提供的机遇，走精尖化、专业化道路。中小企业实行“小而精，小而专”的专业化经营战略，既可在狭窄的产品线和市场上提高质量，扩大批量，赢得竞争优势，又可为大型企业提供配套产品，从而走上以小补大、以专取胜、以精发展的良性发展之路。中小企业采用专业化经营战略也会存在一定的经营风险，因为专一化往往会过分依赖某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降，就会给中小企业带来生存上的威胁。因此，中小企业在实施专业化战略管理模式时要注意选准目标市场，提高产品开发能力，做好产品的更新改造工作。

2、相关多元化战略

企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。多元化的发展战略又可分为不相关多元化和相关多元化。从战略管理模式的角度来说，相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率较高，它可以使企业取得很大的协同效应。而不相关多元化则是一种复杂的、危险的多元化，它一般不能使企业取得一定的协同效应。中小企业应根据自身的特点，实行相关多元化的经营战略。

3、寻找市场空隙战略

中小企业可以利用自己规模小、经营机动灵活的特点，寻找市场的各种空隙，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业发展。中小企业寻找市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品，生产别人没有注意到的产品，生产自己特有的产品。这样在开辟市场领域时，中小企业就可以在被大企业忽视的市场空隙中寻找商机，向专业化方向发展。另外，还可以利用“船小好调头”的灵活机制，寻找新的空间，占领市场赢得用户，避免与大企业的竞争。中小企业在采用市场空隙战略开辟市场领域时要建立一套高效、灵敏的信息系统，准确及时的捕捉和分析市场信息，做出正确的市场进退选择。

4、品牌经营战略

品牌经营战略是以创立名牌为导向推动企业生产经营活动的一种战略管理模式。当前市场竞争已进入品牌竞争的时代，中小企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地并不断求得发展，树立自己的品牌非常重要。实施品牌经营战略管理模式，有助于巩固已占有的市场，培育自己的无形资产，提高企业知名度。

5、联合经营战略

这是根据中小企业实力弱，技术水平差，难以形成大企业那样的规模优势和市场品牌优势的特点而采取的中小企业之间或中小企业与大企业之间实行多种形式合作的战略管理模式。联合经营战略使中小企业在平等互利的基础上联合起来，取长补短，共同开发市场，创造出一定的规模优势与市场品牌优势，求得生存与发展。联合经营战略包括松散型联合和紧密型联合两种类型。松散型联合是指企业之间仅限于生产协作或专业化分工的联合，在人员、资金、技术等方面基本没有来往。采用这种联合方式的中小企业之间关系比较自由，但由于彼此之间没有约束力，所以市场竞争力也不强。而紧密型联合是指中小企业之间或者是中小企业与大企业之间除了生产协作之外，还进行资金和销售方面的联合。采用这种联合方式的企业之间关系比较紧密，市场竞争力增强，但同时也存在一定的市场风险。所以，中小企业选择哪种联合方式，要视具体情况而定，不能一概而论。

6、特色经营战略

中小企业规模小，一般无法达到大型企业那种规模经营的要求，这就决定了其产品在技术、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。中小企业为了能在市场中占有一席之地，可以利用其离市场近，较易接近顾客的特点，采取特色经营战略，突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客。特色经营的推出通常要以提高成本为代价，包括设计开发，使用高档原料等等。因此在实施中，中小企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系，这也是战略管理模式成功的关键。

7、特许经营战略

中小企业利用大企业提供的产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，以给予大企业一定比例的营业收入或利润作为特许费为条件，即可在规定的区域内享有一定的垄断和独立经营权利。第二次世界大战后，特许权经营获得了惊人的发展，并迅速推广到商业、服务业特别是快餐业，目前特许权经营战略已成为大型企业与中小企业之间的一种主要形式。特许权经营的最大优点就是将灵活性与规模经营统一起来，将中小企业的优势与大企业的专业能力和资源结合起来。中小企业通过特许经营战略可以和大企业共享品牌、信息和客户资源，共同获利，从而使经营战略风险大大降低。

四、推进中小企业战略管理模式的建议

1、树立战略意识

中小企业业主、企业家要树立战略意识，树立企业长远发展的意识，对自己的业务和发展目标进行正确的定位。破除对战略管理只能在大型企业发挥作用，而中小企业由于规模小、业务简单、人才缺乏等弱点，用不着或用不了战略管理模式的错误意识。

2、加快制度建设，促进战略管理

大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰，但产权结构单一，治理结构不健全，重大决策由业主独断专行；由于委托代理成本高，而产权人出于保密动机，不愿与家族之外的合作者共同分析机会威胁、优势劣势等战略问题，因此企业经营风险很大。所以，中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化，变产权一元化为多元化，清除血缘关系对企业发展的障碍；建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，使企业管理由传统型走向现代化。

3、引进培训，提高战略技能

根据调查，当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战略技能，这与企业缺少战略管理人才直接有关。许多企业业主和经理不知道什么是战略管理模式；怎样开展战略管理，对行业情况及竞争对手进行分析；如何建立与战略相适应的组织结构和控制体系。他们理论上也不清楚有哪些战略可供选择。因此，人才的引进以及培训班的设立将成为提高中小企业战略能力的重要渠道。

管理是一门软科学，很多说法都是各有道理，关于企业战略也是如此。目前一部分人认为企业战略应包括企业目的与目标以及为实现这些目标而采用的手段方法。也有一部分人认为企业战略只包括为实现企业目标而采取的手段并且应该由一些要素构成。

安索夫是最早对企业战略的构成要素进行概括的学者之一。他的理论中，将企业战略归为四个要素：产品—市场范围，增长向量，竞争优势，协同作用。这四个要素组合起来形成的合力将推动企业的发展，并约束企业发展经营的主线。

具体说一下各个要素：

1.产品-市场范围：他规范企业的经营范围和领域。一般初创企业往往将自己的经营范围设定的过于宽泛，这将会对企业的经营方向造成影响。也不易于在某个行业、领域中进行长期的定向积累，因此产品-市场范围一般是需要分行业来描述的。

2.增长向量：又称为长向量，表明企业从现有产品-市场范围向未来-市场乏味转移的方向。包括几个因素：市场渗透、新市场开发、新产品开发、经营特色设计。以上几种选择可以使得企业经营主线清晰，当然这不包括多种经营的集团型企业。多种经营往往各种业务具有不同的增长向量，因此从整体来看经营主线往往不会像中小企业那么明显。

3.竞争优势：指的是企业在某一产品市场组合中与众不同的优势。竞争优势一般通过企业寻求兼并，有指向性的新市场开拓和新产品设计等手段获取。特别说明的是，一项具有突破性、创新性的产品在替代原有产品的过程中，一般都可以阶段性的帮助企业获得竞争优势，但这种优势往往无法长期保持，因此企业需要不断的创新。

4. 协同作用：是企业经营各种要素联合作用的效果总和。在安索夫的理论中，协同作用设计企业与其产品和市场项目相配合所需要的特征。但在时机上来看，颠覆性的协同关系调整，往往具有较大的风险性。从经验上来看，进行协同性改造的过程中，企业一定要经过试点的过程。

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管理是一门软科学，很多说法都是各有道理，关于企业战略也是如此。目前一部分人认为企业战略应包括企业目的与目标以及为实现这些目标而采用的手段方法。也有一部分人认为企业战略只包括为实现企业目标而采取的手段并且应该由一些要素构成。

安索夫是最早对企业战略的构成要素进行概括的学者之一。他的理论中，将企业战略归为四个要素：产品—市场范围，增长向量，竞争优势，协同作用。这四个要素组合起来形成的合力将推动企业的发展，并约束企业发展经营的主线。

具体说一下各个要素：

1.产品-市场范围：他规范企业的经营范围和领域。一般初创企业往往将自己的经营范围设定的过于宽泛，这将会对企业的经营方向造成影响。也不易于在某个行业、领域中进行长期的定向积累，因此产品-市场范围一般是需要分行业来描述的。

2.增长向量：又称为长向量，表明企业从现有产品-市场范围向未来-市场乏味转移的方向。包括几个因素：市场渗透、新市场开发、新产品开发、经营特色设计。以上几种选择可以使得企业经营主线清晰，当然这不包括多种经营的集团型企业。多种经营往往各种业务具有不同的增长向量，因此从整体来看经营主线往往不会像中小企业那么明显。

3.竞争优势：指的是企业在某一产品市场组合中与众不同的优势。竞争优势一般通过企业寻求兼并，有指向性的新市场开拓和新产品设计等手段获取。特别说明的是，一项具有突破性、创新性的产品在替代原有产品的过程中，一般都可以阶段性的帮助企业获得竞争优势，但这种优势往往无法长期保持，因此企业需要不断的创新。

4. 协同作用：是企业经营各种要素联合作用的效果总和。在安索夫的理论中，协同作用设计企业与其产品和市场项目相配合所需要的特征。但在时机上来看，颠覆性的协同关系调整，往往具有较大的风险性。从经验上来看，进行协同性改造的过程中，企业一定要经过试点的过程。

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