企业战略意义

郝亚洲／文

这个问题可能比我之前写的《创业公司需要管理吗》更让人纠结。因为“管理”是个即时动作，你把几个人凑在一起开发一款简单的产品，也存在管理的命题。“战略”则不同。它常常出现在大公司的字典里，在初创公司中很少谈及。更多的时候，创始人宁愿把自己的愿景作为战略。

当然，我们首先要明确，愿景不是战略。愿景——战略——战术，这是一个从大到小的行动次序。关于战略的定义很多，比如明茨伯格就分出了10个战略学派，每个学派的侧重点各不相同。不过，我更认为明茨伯格眼中的战略是一个“产生过程”，他强调战略的来源。下面我想说的是战略的意义。

我对战略的定义很简单：达到阶段性目标的规划和路径。仔细拆分，战略应有三层内涵：战略，战略观和战略素养，简称“战略三观”。

根据我这几年接触企业的经验，战略是天然存在的，战略观是在企业成长过程中逐步树立的，战略素养则是需要后天慢慢培养的。

曾鸣在《略胜一筹》中对中国企业的战略阶段做出了比较清晰的划分，严格意义上的战略基本是在中国入世之后才被企业重视起来的。因为依靠寻租和一招鲜，中国企业的竞争力难以抵挡海外公司。其实，只要有目标的存在，就会有战略。比如，在企业的初创阶段，目标就是生存，那么为了生存可以做什么事情。当外部环境变复杂的时候，简单的生存策略无效了，就需要更高级更复杂更系统化的战略思维。只要有目标，就一定会有路径和手段。

战略观则不同。我有一个粗浅的判断，传统行业的公司形成比较完善的战略观大概需要15-20年的时间，新兴互联网公司需要的时间更短，可能只有5年—10年。这是因为环境的变化差异较大。

所谓战略观，就是企业可以自己的成长过程和未来发展路径，用战略的眼光做出明确的划分。这不同于计划经济时代的X年发展计划。企业在开始阶段是无法制定X年发展计划的，它需要逐步感知市场，并建立起自己的节奏。我们会经常看到大公司把过去自己的成长划分为几个阶段，这不是一开始划分好的。而是具有成熟的战略观之后，回过头去划分的。这样的划分也指导了下一个战略阶段的规划。我们常说大公司才有战略，大都是依据大公司已有的战略观形成的外部认知。

战略素养更多是考验高管层的战略思维和执行能力结合得好坏的指标。它涉及到高管层对战略的理解和执行能力。对于转型中的企业，这是最困难的部分。实际情况是，执行能力大于理解能力。这是由之前的战略产生的“习惯”导致的。所以，企业在转型时，有一个很重要的要素会被人们忽略，就是“文化转型”。

对于创业公司而言，创始人要刻意地明确自己的思维处于哪一个阶段。首先，不要说自己不需要战略，只要你知道怎么能让公司活下来，就是最大的战略。很多创业公司是死在了战略观的形成阶段。因为“活着”是一种原始冲动，如果认识不到这个，就无法从“冲动”向“理性”跨进。这也是我说创始人要“刻意”的原因。

战略观的树立需要强烈的知识管理意志，说白了就是借助于公司外部力量完成成长历程中的知识体系的建立，包括战略总结，管理经验梳理，文化确立等。这恰恰是绝大多数创业公司不愿去做的事情，因为他们总是会想到用高昂的成本换来咨询公司的一纸废话。

形式大于内容的咨询公司的确是毒瘤。但创业公司不必非要这么做，找到一两个总结能力强的好朋友也能完成这种工作，重要的是，你要让外部的人看到你们是可以共同成长的。就像我的朋友林辉（扑克财经的创始人）那天对我说的，“亚洲，你要相信我一定会做出一个伟大的公司。”

知识社会的好处就是，获取专业人士的帮助的成本越来越小。

我们都知道，战略决定着一家企业的方向，其重要性不可言喻。而正确理解什么是企业战略，才能真正制定好战略。为此，博商管理科学研究院邀请“国内管理变革与创新第一人”潘诚老师为你讲解。

什么是战略？学术的定义往往都有一个相对标准的答案。在商战竞争中，各方制胜的谋略——在风险的环境下，企业为了持续发展，做出的有关投资方向、资源配置、组织文化方面的一系列具有重大性、全局性、长远性、纲领性的决策和行动的总和，我们通常把这个叫做战略。这个定义有两个方面需要注意：第一，特指在风险的环境下，也就是说，在确定环境下的只能叫计划，不能叫战略；第二，它不是为了眼前的发展，而是为了持续地成长，考虑的是长远利益非眼前利益。

　　这样一个学术定义对每个实操的老板来说，直接指导意义与我们的期望是有差距的。我们完全可以把复杂问题简单化，即每个企业家在理解公司发展战略的时候，关键要搞清楚五个要素。

　　第一，你想做什么，即我们每个老板的主观偏好是什么，你的人生目标和追求是什么。

　　第二，你能做什么。能做是客观的，你的资源和能力就是你的实力，决定了你能做出什么样的选择。

　　第三，你可以做什么，这意味着市场能够给你提供哪些机会，我们必须要对市场作出准确的分析和判断。

　　第四，你敢做什么，主要考察你的魄力，体现在对风险的抗压能力和承担能力方面。

　　第五个要素非常重要，就是你该做什么，这个“该做”不是以你的主观愿望为转移。你只要开公司，你就必须承担一些基本的责任和义务。

这五个要素，如果每个企业老板都能够想清楚，就会发现它们有可能形成一个交集。这个交集部分就是未来我们能够做的事情，也是我们想尽办法要做的事情，其实就是我们所说的战略。所以，不要把战略理解得多大多空，我们把主客观因素做出综合评估后，在现实中能够走的空间和方向，就是我们未来成长空间的战略。

博商在民营企业成长规律的研究成果让学员从纷繁复杂的管理中洞察本质，把握人性之根本，提升自我的领导魅力与驾驭企业的能力。博商，让管理变得简单。

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员工培训是现代企业人力资源管理的重要内容。一个企业是否具有竞争力，关键就是看这个企业里的人是否具有竞争力。企业内训就是通过对员工培训和提高，以最终达到提高企业核心竞争力的目标。

企业内训是企业发展和进步的关键因素，企业内训的发展主要经历了以下六个阶段：

第一阶段：意识萌芽阶段

处于此阶段的企业大多数是成长型企业。企业的管理者或是受外部环境的影响，或是因为企业遇到了棘手的问题，才意识到内训的需要。于是，主管内训负责人则考察内训市场一番，选用一些市流行课程，或咨询一些内训公司，在其内训产品目录中选择课程。

第二阶段：设置阶段

企业内训负责人开始意识到“突击型”内训活动不划算，不能有效和系统地解决企业运营管理方面存在的各种问题，而且认识到内训是提高员工素质的一种投资行为，所以开始有意识地根据企业全年的经营活动及其规律来制定年度内训计划，但因为缺乏专业内训的工作人员，和企业内部职业的内训师而导致内训效果不佳。

第三阶段：提升结合阶段

在企业管理逐渐规范的公司里拥有每个岗位标准的工作说明书或岗位素质能力模型时，于是，企业开始以此作为内训需求分析的依据。企业在这个阶段，内训工作人员有意识地将内训活动和员工个人的职业素质、职业发展规划有机联系起来，有意识调动员工的积极和主动性，从而更好保证内训效果。

第四阶段：内化阶段

近几年面对竞争激烈的内训市场，多数企业对市场上的内训课程和产品奉行“拿来主义”。这种课程定制是通过咨询顾问的方式来实现，以此达到有针对性的内训，有系统地开发，有定制化的内训效果。

第五阶段：开发培育阶段

这个阶段具有一个显著的特征，就是人才培养的目标、规划和系统与企业内部人力资源管理中的岗位胜任力模型、绩效管理、薪酬管理、员工选拔晋升、岗位轮换管理等相关人力资源管理环节紧密联系，相辅相成，互相促进，从而形成强大的人力资源开发系统。

第六阶段：人才开发阶段

企业内训体系的发展是随企业的经营和战略发展而不断升级和完善的。当前国内企业发展日益成熟，知名企业内训体系也呈现“升级”趋势。

人才是企业最基本也是最重要的资源，对于一个企业来说如何把“人”变成“人才”可以说是重中之重，关系到企业发展的长远问题。企业获取高质量、高素质的人力资源有两个途径，一是从外部招聘；二是通过企业内训，提高员工素质。但是，许多企业往往倾向于外部招聘人才，而有意无意地忽视了内部员工的培养教育，这对企业的长远发展是极其不利的。因此，从战略高度重视员工培训，对企业人力资源的开发与利用具有十分重要的意义。

1.企业内训是提升员工技术、能力水准的重要手段

企业内训的一个主要方面就是岗位培训，其中岗位规范、专业知识和专业能力的要求被视为岗位培训的重要目标。岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高，参加更高层次的技术升级和职务晋升等方面的培训，使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准，以适应未来岗位的需要。员工培训工作显得尤为重要，实践证明它也是达到预期目标的一条有效途径。

2.企业内训是激励员工工作积极性的重要措施

企业内训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式，例如：组织业绩突出的职工去外地参观先进企业，鼓励职工利用业余时间进修予以报销费用等。据有关调查，进修培训是许多职工看重的一个条件，与金钱相比，优秀的人才更看重的是通过工作得到更好的发展和提高。

3.企业内训是建立学习型组织的最佳手段

学习型组织是现代企业管理理论与实践的创新，是企业员工培训开发理论与实践的创新。企业要想尽快建立学习型组织，除了有效开展各类培训外，更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路，建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。学习型企业与一般的企业最大的区别就是，永不满足地提高产品和服务的质量，通过不断学习和创新来提高效率。

员工培训是人力资源管理学科研究的重要内容之一，通过有效的人才培训和开发，极大激发职工的创新能力，给企业带来最大价值，使企业在竞争中立于不败之地。

战略是地图，地图是这个世界上最简单、最有效的因果关系。地图告诉你，你应当往那个方向走，如何走才能到达你的目标。任何战略，要的就是像一张地图那样的因果关系。

战略第一定律：战略是地图，整体决定部分。战略要回答的第一个问题是：“这是什么？”

战略第二定律：战略是罗盘，方向锁定行动。有方向才有归宿感。人为什么需要罗盘？是因为人需要方向，有了方向，心里才会安定。战略要回答的第二个问题是：“我们如何到达那儿？”

有这样一个例子。一群人在原始森林里迷路了，大家都不知道往哪儿走，突然有人拿出一个罗盘说，北在这儿，于是大家就跟着他走，终于走出了原始森林。但是，等大家全都走出来之后，有人发现，这个罗盘是坏的。

为什么一个坏的罗盘也能够帮助人们走出迷惘？因为人们不能真正走出迷惘的原因，不是因为路远，也不是因为路难，而是因为人们没有方向，不知道往哪儿走！

现实的奋斗中是不是有太多这样的例子？罗盘是坏的，但有一个错误的方向，也比没有方向好。这时候什么东西在起作用？归属感在起作用，战略可以创造这种归属感，归属感起作用，就是通过方向来锁定行动。

为什么在森林中迷路了，如果没有罗盘，大多数情况下是死亡？因为人越多，死亡的可能性越大。在没有方向的情况下，常发生的事情是什么？是意见不统一，遇到困难就要讨论，是不是方向错了？然后再讨论新路，最后在寻找方向中自己把自己打败——信心丧失了。

有了一个罗盘是什么概念呢？不要再想了，就这样走吧！哪怕是一条最远的路，最后你也走出来了。这就是罗盘，方向锁定行动。

所以战略最强调两个基本的原则：整体至上，目标第一。整体大于部分，方向锁定行动。

整体的价值在于回答“这是什么？”只有回答“这是什么”，我们才能知道，我们现在所做的一切，有什么价值或意义。

目标的价值在于回答“我们要往那儿去？”“我们如何达到那里？”有了方向，就有归宿感，有了归宿感，就有信心。