企业战略转型案例

前言

马云讲过一句话，通电的产品一定要智能化，不通电的产品一定要个性、定制化。上一篇文章讲了汽服企业的预约机制，其实也就是在服务方面的差异化，让车主有更好的感知和体验，个性化即差异化永远是市场竞争中一把利剑，如果没有差异化，就只能拼价格了，拼价格是最没有技术含量，也是汽服企业老板最无奈的一种办法。因此今天要给大家分享就是关于差异化战略和具体实施。

一 什么是差异化？

差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。

在汽车后市场的服务企业中，大部分是在拼价格，如做一个小保养，不仅不收工时费，润滑油都可以在帖成本卖，为了是吸引车主，但是这样吸引来的车主又有多少忠诚度呢，竞争对手如果更便宜，这些车主又被吸引走了，真是赔了夫人又折兵。不赚钱的生意叫什么生意呢，那么通过差异化战略就可以使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。

二 差异化的价值

培养用户对品牌的忠诚。差异化战略是增强企业竞争优势的有效手段。差异化的产品或服务能够满足某些消费群体的特殊需要，这种差异化是其他竞争对手所不能提供的，可以与竞争对手相抗衡；差异化程度越大，所具有的特性或功能就越难以替代和模仿，顾客越愿意为这种差异化支付较高的费用，企业获得的差异化优势也就越大。因为购买差异化产品的顾客不愿意接受替代品。

从而使企业避开价格竞争。差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价。这种溢价应当补偿因差异化所增加的成本，并且可以给企业带来较高的利润。　　由于差异化是竞争对手不能以同样的价格提供的，因而明显地削弱了顾客的讨价还价能力。差异化也将降低顾客对价格的敏感性，不大可能转而购买其他的产品和服务，

采用差异化战略的企业在应对替代品竞争时将比其竞争对手处于更有利的地位。产品差异化会形成一定的壁垒,在产品差异化越明显的行业，因产品差别化所形成的进入壁垒就越高

三 如何实现差异化

产品差异化

产品差异化是最基础的,也是首先需要掌握的。在产品的质量、特色、性能、设计风格、耐用、可靠性等方面体现差异化。如诺基亚手机就在质量耐用性做足了文章，摩托罗拉的刀锋系列在设计做了差异化，通过差异化实现了龙头老大，赚足了利润和市场份额

在汽服企业，拿常规小保养来讲, 机滤上的品牌很多，在加上这些广告做的也少，在车主心智中的知名品牌很少，因此可以做差异化，建议门店可以坚持一种品牌滤芯（可以有中高档次之分）；还有润滑油，目前我国的品牌有上千种，但大众知道基本也就是美孚、壳牌、嘉实多三种，这里同样做差异化，前提是保证质量，且有门店的承诺。

服务差异化

当竞争对手之间在客户共性需求方面势均力敌的时候,影响客户购买意向的因素往往是产品本身无法满足的,而需要通过产品附加的服务来满足,这也是我们通常所说的“服务能提高产品附加值”。比如家电卖场，不仅只是卖，还免费送货，甚至安装，还要包含基础的使用培训等。海尔家电大家首先映入脑海就是售后服务好

在上一篇的文章重点讲的是预约机制的建立，其实就是在服务方面增加差异化，重点是有效果、有价值的服务差异化要不断改进，坚持下去，车主很快会买账的，在这里有兴趣的读者可以查阅一下上篇文章《您了解预约对门店的巨大收益吗？》

品牌差异化

我国大部分消费者进入“品牌消费”阶段。当两种产品、服务等几乎分不出什么区别时那么基本就上品牌在决定消费者最终的行为了，比如说可乐饮料，喜欢娱乐、青春的可能选择百事可乐的多一些，喜欢健康、运动的消费者选择可口的多一些，因为这两个品牌的背后是故事的，而且也是企业刻意传递给消费者

比如同样做保养，一个门店专做保养，一个是做综合车，如果宣传到位了，那么车主如果只是做常规的保养，就在会选择上专做当成加分项。但可惜的是我国的传统企业绝大部分没有品牌意识，店名只是一个名字而已。

营销渠道差异化

在营销学中,人们认为,在一个人的生活圈子里,他可以接触到并能导致类似购买的人最多可以达到250人。因而在门店的口碑传播中,如果一个已经消费的车主,通过现身说法或者发朋友圈,可以产生比电视、广播等媒体做广告要有更好的效果

形象差异化

第一印象是非常重要的，其中视觉所看到的是更是重点，这个形象不仅包含硬件环境，还有服务人员的外在形象。在美国一航空公司的空姐基本上都是50岁以上的妇女，那么会让乘客有完全不一样的认知，留下深刻印象。

具体到汽服企业，训练有素的员工尤其服务顾问应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。另外硬件的差异化，在后面的文章会为大家分享硬件差异化几个案例。

四 差异化战略的适用条件与要求

外部条件：

可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；

顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；

采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；

内部条件：

具有很开放、共享、不怕挫折的企业文化，管理人员要有创造性的眼光；

很强的市场营销能力，能很好把差异化和差异化的价值传播给目标车主；

接待、施工、宣传等职能部门之间要具有很强的协调性。

结语：避免过度差异化，实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备.即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。当然，如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个行业中赢得高水平收益的积极战略。

导语：过去30几年是中国市场经济的启蒙期，造就了大批大批的老板/企业家，他们虽然赚到了钱，但这些钱属于“机遇型成功”。也就是王健林所说的：“清华北大，不如胆子大。”靠胆量大，敢想敢干而闯出一番天地。但这种“机遇”随着非理性繁荣的终结而止！

随着中国经济进入“新常态”，粗放型的成长，必须让位于“精细”化的成长；机遇型成功必将让位于战略型成功。

王老师在2014年出版了《战略顶层设计》一书，在当年就已经预见到将有大批传统老板会在“新常态”的时代，被无情的淘汰掉。

靠胆大起家的老板，将让位于靠智慧、靠战略的新一代企业家。

所以，以前的老板会搞关系；未来的企业家必须懂战略。否则企业不但难以发展，甚至难于生存。

当然，“战略”这个词，你可能已经听过无数次了，但是，你真的理解这个词的真正内涵以及应用规律吗？

接下来我跟大家分享一个王紫杰老师指导很有代表性的案例，来现身说法，跟大家分享一下关于“战略智慧”的重要性。可以充分说明战略是什么，以及战略的制定规律。

（图为王紫杰老师与酩品国际胡总合影）

王老师辅导"深圳前海酩品国际红酒"，从年销售额千万级的普通红酒贸易商，半年内成长为跨红酒贸易、海外酒庄定制旅游、海外酒庄地产投资的综合资产管理平台，实现企业价值的10倍增长，并获得招商资本等多家PE私募投资合作。

上图是王紫杰老师帮深圳铭品公司董事长胡朝国先生策划的“酒店资产峰会”后，在2015年11月19日他跟老师的合影，在深圳东海朗廷酒店那场会后，他取得了意想不到的成功，会后非常感谢我的战略建议，帮助他的公司顺利实现了转型。

前海铭品原本是一家传统的进口红酒贸易商，主营法国进口干邑系列中、高端红酒。在生意红火的时候，一年的销售额超过5000万，利润非常高，几乎是躺着赚钱。

但随着2013年新格局开启，政商高端奢侈消费瞬间蒸发，高端红酒的市场急剧萎缩，他们公司的业绩下滑了80%，公司面临极大困境。

2015年上半年，前海铭品胡总带领整个团队找到了王紫杰老师，希望帮他们找到红酒贸易的新模式，挽救限于困境的公司。当时，王紫杰老师跟他们讲了战略的原理。

哈佛商学院教授“竞争战略之父”迈克尔·波特论述过：

战略就是创建一个价值独特的定位。

——迈克尔·波特

“定位之父”杰克·特劳特则进一步指出：战略是指企业如何在顾客心智中建立差异化定位，并由此来引领企业内部的运营。

根据以上国际经典战略理论，我们可以得出以下结论：

战略必须符合客户所需要的独特价值

这句话说起来容易，很多老板都会说，但真正落到企业实地，却是绝大多数老板根本做不到的。

胡总来找王老师，是希望王老师帮助他们解决红酒销售难题的,但是，王老师跟他们说：

企业90%的问题，不是战术问题；而是战略问题

“卖红酒”看上去是个营销层面的问题，是个战术问题；但这个问题的根源出在“战略”。

如果不从根本上解决战略问题，战术只能痛医头、脚痛医脚，只是临时变通一下，暂时缓解企业难题；但战略不改变，企业根本无法彻底提升业绩。

所以，王老师就建议他们要从战略层面寻找答案，从而在更高层面，解决“卖酒难题”。

比如说当一个人都身处一个迷宫里面，这个人没有地图的时候，无论他向东、西、南、北哪个方向走，都是错路。突破迷宫最好的方法，就是提升自己的境界，直接站在迷宫上方空中再向下看，就可以直接看到出口，看上去环绕复杂的迷宫，其实可以轻松突破。

这就是王老师比较擅长的解决企业问题的思维：用大炮打蚊子，用战略解决战术。

接下来王老师介绍一个王紫杰老师本人原创的战略工具，它简洁易用，可以快速找到企业的问题出在哪个层面，并快速推导出解决方案。王老师称之为“战略5层次理论”。

（图2 战略5层次分析表）

像波特教授说一句“战略就是价值定位”，这是很容易的。但难的是，如何把这一句话落到实地，可以真真正正的解决企业的问题。尤其是立竿见影的解决中小企业的种种难题——这可是不容易的任务。

王老师15年时间内辅导过几百个行业的企业家，在长年累月的战略顾问经验累积之后，创作了一个简单易用的工具，就是上图所示的“战略5层次分析表”。

绝大多数老板要问的决定企业生死的重大问题，无论是销售方面的，还是融资方面的，只要把问题套进去，基本很快都可以得出答案。这是一个分析企业战略很重要的工具。

行业周期揭示财富创造规律

关于战略，最基本的问题，就是“行业周期”。赚大钱的人，一定是在正确的时间点上，进入了正确的行业。没有人可以超越行业趋势，没有人可以逆转商业演化潮流。

企业家不要爱上行业，而要爱上趋势！

企业家第一个要思考的问题，就是“什么才是世界未来的趋势？”当找到趋势之后，马上把自己的企业进行转型与升级，进入趋势，跟趋势共舞。

王老师跟胡总说，不是你的酒不好，不是你的服务不好，不是你的品牌不好。而是趋势已经不在了。曾经快速成长的消费市场在萎缩，这就是“天下大势”，你不可能抗拒，更不可能逆转。

所谓“时势造英雄”，而不是“英雄造时势”。

中高端红酒市场虽然仍然存在，但成长速度跟规模，已经不是过去爆炸的发展时期了。如果你还继续专注于这个市场，那么，你就要做好吃苦的准备。也就是说，要付出比过去10倍的努力，业绩说不定还不如过去……

市场经济的财富分配法则就是：“选择比努力更重要，财富永远在趋势行业里”。

所以，阿里巴巴现在做电影、搞金融、投外卖……

王健林投资电影院，搞万达旅游城，做万达金融……

许家印卖保险、做粮油、玩足球……

我们只是顺应趋势，顺应客户的需求，而不能违背天下大势！

在王老师的建议下，胡朝国团队开始分析中、高端红酒客户的新需求，结果，发现了一个巨大的蓝海商机……

酒庄古堡资产大商机

2008年金融海啸席卷全球，欧洲损失惨重。很多酒庄、古堡之类的不动产价格下滑。而国内高净值人群现在正面临人民币贬值压力，全球配置资产，已经成为这群人的共同选择。

很多国内土豪都喜欢收购国外的酒庄资产，但苦于不擅长经营，往往成为亏损负担。但胡朝国跟国外无数酒庄家族做生意多年，他本人拥有丰富的酒庄运营经验。只是他从来没有想过，这一生还有机会从红酒贸易商转型成为“酒庄资产运营商”。

王老师给了他关键的提示：中高端人群的海外投资需求，是最大的趋势之一！于是，前海铭品在原有业务基础之上，增加新的业务板块。从单纯的红酒贸易商，转型成为“酒庄资产运营商”。

同时，把酒庄、古堡的旅游产业也一并抓起来，实现“贸易+旅游+投资”的综合运营平台。这就有了前面图1所示的“峰会”。

在峰会上，前海铭品推荐红酒，推荐酒庄定制旅游，推荐酒店地产投资……成果显著,不到2个月时间，就已经成功融资，完成了对法国知名古堡的收购。

该收购完成不到1个月，马云本人就在旁边收购了另一个法国酒庄，赵薇以及马云等知名人士对法国酒庄的热捧，再加上2016年年初人民币的贬值，导致前海铭品的古堡迅速升值,其收益远远大于红酒销售的业绩，这就是战略的价值。

战略的智慧

行业选择后，就是对产品价值的再组合包装。我指导他们设计了“全球生活家”以及“庄主合伙人”等新会员产品。

●全球生活家：买红酒，送法国酒庄定制旅游

●庄主合伙人：买酒庄股权做投资，委托前海铭品运营……

把卖红酒，升级为卖旅游+投资，效果立竿见影。

此外，我对胡总团队的建议还有很多，概括为下表：

行业周期

快速进入海外资产投资、高端旅游业

产品价值

“全球生活家”、“庄主合伙人”

营销模式

线上社群+线下会销

商业模式

整合私人银行、证券公司、商会

金融模式

股权投资、私募基金等

上表仅为一个简单的概略，真正的战略设计还有很多细节，才能快速落地实施。

王老师通过同样的思路，已经帮助数百个行业的老板实现了战略的升级与转型。很多老板都以为，战略转型非常困难，风险很大。在我看来，不转型的风险更大。

决定企业要不要转型的，不是老板的个人意志，而是天下大势，是趋势，是客户的需求。当你的战略跟趋势匹配时，你就会成功；当你的战略跟趋势违背时，你会就失败。

好的战略，实施起来见效非常快，而且风险是可控的，任何企业都可以实现加速成长，只要战略是正确的。

王老师研究战略已经很多年，通过大量的实践，发现90%的企业做不到，都是战略出了问题。

所以，大企业需要战略，中小企业更需要战略。

王老师建议老板一定要把战略研究与实施，做为企业发展的核心任务，一定要重视战略，投资于战略。

前言

马云讲过一句话，通电的产品一定要智能化，不通电的产品一定要个性、定制化。上一篇文章讲了汽服企业的预约机制，其实也就是在服务方面的差异化，让车主有更好的感知和体验，个性化即差异化永远是市场竞争中一把利剑，如果没有差异化，就只能拼价格了，拼价格是最没有技术含量，也是汽服企业老板最无奈的一种办法。因此今天要给大家分享就是关于差异化战略和具体实施。

一 什么是差异化？

差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。

在汽车后市场的服务企业中，大部分是在拼价格，如做一个小保养，不仅不收工时费，润滑油都可以在帖成本卖，为了是吸引车主，但是这样吸引来的车主又有多少忠诚度呢，竞争对手如果更便宜，这些车主又被吸引走了，真是赔了夫人又折兵。不赚钱的生意叫什么生意呢，那么通过差异化战略就可以使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。

二 差异化的价值

培养用户对品牌的忠诚。差异化战略是增强企业竞争优势的有效手段。差异化的产品或服务能够满足某些消费群体的特殊需要，这种差异化是其他竞争对手所不能提供的，可以与竞争对手相抗衡；差异化程度越大，所具有的特性或功能就越难以替代和模仿，顾客越愿意为这种差异化支付较高的费用，企业获得的差异化优势也就越大。因为购买差异化产品的顾客不愿意接受替代品。

从而使企业避开价格竞争。差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价。这种溢价应当补偿因差异化所增加的成本，并且可以给企业带来较高的利润。　　由于差异化是竞争对手不能以同样的价格提供的，因而明显地削弱了顾客的讨价还价能力。差异化也将降低顾客对价格的敏感性，不大可能转而购买其他的产品和服务，

采用差异化战略的企业在应对替代品竞争时将比其竞争对手处于更有利的地位。产品差异化会形成一定的壁垒,在产品差异化越明显的行业，因产品差别化所形成的进入壁垒就越高

三 如何实现差异化

产品差异化

产品差异化是最基础的,也是首先需要掌握的。在产品的质量、特色、性能、设计风格、耐用、可靠性等方面体现差异化。如诺基亚手机就在质量耐用性做足了文章，摩托罗拉的刀锋系列在设计做了差异化，通过差异化实现了龙头老大，赚足了利润和市场份额

在汽服企业，拿常规小保养来讲, 机滤上的品牌很多，在加上这些广告做的也少，在车主心智中的知名品牌很少，因此可以做差异化，建议门店可以坚持一种品牌滤芯（可以有中高档次之分）；还有润滑油，目前我国的品牌有上千种，但大众知道基本也就是美孚、壳牌、嘉实多三种，这里同样做差异化，前提是保证质量，且有门店的承诺。

服务差异化

当竞争对手之间在客户共性需求方面势均力敌的时候,影响客户购买意向的因素往往是产品本身无法满足的,而需要通过产品附加的服务来满足,这也是我们通常所说的“服务能提高产品附加值”。比如家电卖场，不仅只是卖，还免费送货，甚至安装，还要包含基础的使用培训等。海尔家电大家首先映入脑海就是售后服务好

在上一篇的文章重点讲的是预约机制的建立，其实就是在服务方面增加差异化，重点是有效果、有价值的服务差异化要不断改进，坚持下去，车主很快会买账的，在这里有兴趣的读者可以查阅一下上篇文章《您了解预约对门店的巨大收益吗？》

品牌差异化

我国大部分消费者进入“品牌消费”阶段。当两种产品、服务等几乎分不出什么区别时那么基本就上品牌在决定消费者最终的行为了，比如说可乐饮料，喜欢娱乐、青春的可能选择百事可乐的多一些，喜欢健康、运动的消费者选择可口的多一些，因为这两个品牌的背后是故事的，而且也是企业刻意传递给消费者

比如同样做保养，一个门店专做保养，一个是做综合车，如果宣传到位了，那么车主如果只是做常规的保养，就在会选择上专做当成加分项。但可惜的是我国的传统企业绝大部分没有品牌意识，店名只是一个名字而已。

营销渠道差异化

在营销学中,人们认为,在一个人的生活圈子里,他可以接触到并能导致类似购买的人最多可以达到250人。因而在门店的口碑传播中,如果一个已经消费的车主,通过现身说法或者发朋友圈,可以产生比电视、广播等媒体做广告要有更好的效果

形象差异化

第一印象是非常重要的，其中视觉所看到的是更是重点，这个形象不仅包含硬件环境，还有服务人员的外在形象。在美国一航空公司的空姐基本上都是50岁以上的妇女，那么会让乘客有完全不一样的认知，留下深刻印象。

具体到汽服企业，训练有素的员工尤其服务顾问应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。另外硬件的差异化，在后面的文章会为大家分享硬件差异化几个案例。

四 差异化战略的适用条件与要求

外部条件：

可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；

顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；

采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；

内部条件：

具有很开放、共享、不怕挫折的企业文化，管理人员要有创造性的眼光；

很强的市场营销能力，能很好把差异化和差异化的价值传播给目标车主；

接待、施工、宣传等职能部门之间要具有很强的协调性。

结语：避免过度差异化，实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备.即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。当然，如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个行业中赢得高水平收益的积极战略。