企业招聘的目的

01 为什么说小微公司招人难？

（1）那些人为什么愿意到你的公司来？

钱多事少离家近，位高权重责任轻。睡觉睡到自然醒，数钱数到手抽筋。相信每个人都想要这种工作，但是，该醒醒了！还是别做白日梦了！

（2）小微企业是啥子？有什么特点？

资金不充裕，薪资不高，公司地址还可能在村儿里？公司大咖少，工作内容更杂，工作没有规定流程……（小微公司的HR偷偷抹了把辛酸泪）

（3）小微公司招人难啊！

如果提供不了大企业能支付的薪资，基本合适的候选人不会考虑，如果是给追平大企业的钱，绝大多数候选人也不会考虑，因为同样薪资，人家可以选择更大更好地平台，你能提供的期权又看不到希望，凭什么选你？

公司离家远！很远！非常远！这样对未来员工的通勤造成更多的时间消耗和费用成本增加；

BOSS在行业内赫赫有名，但外招的人可能从未听说过老板的大名；

公司没有牛人，HR不专业，给候选人留下的印象不好，候选人会担心公司里面都是这样的“猪”队友；

没有固定的工作流程，浪费很多本可以避免流失的时间……

这些问题导致小微企业招人真的是难上加难！

02 小微公司如何做才好招聘到人呢？

（1）态度重视

产品很重要，市场很重要，资金很重要，认识岗位需要人来做，所以重视人才，尊重人才，才有可能吸引到人才。

在这方面可以给大家举两个例子：

小米科技董事长兼CEO 雷军先生，曾在一次演讲中提到，开始创业的半年，他每天会花费百分之七八十的时间去招人；为了吸引一个候选人，一聊就是好几个小时电话；为了说服一个候选人，甚至能打几十次电话。

阿里巴巴初建期，不论什么岗位的人加入公司，马云都要亲自面试。

小公司的特点就是人员少，组织架构不复杂，老板本人参与面试，给予足够的礼遇，能充分体现公司对员工的重视。

（2）招聘也有方法

①组建团队时，需要候选人成员具备引流效果。保证核心成员也是和你相当能量级的人，当然，超越你的能量级更好。

②尽可能找专业的人事，尤其是招聘岗。如果觉得招聘一位专业的HR薪资成本过高，也可以采购第三方服务。

③招聘信息上放出你觉得最有吸引力的卖点。薪资范围，包住宿，提供三餐，提供加班费，给多少天带薪年假，晋升所需时间短，去年有多少人拿到公司期权等员工感兴趣的问题展示给求职者，以此来吸引他们。

④每个人都不愿意听枯燥无味的演讲，但都愿意听传奇故事。所以如果将企业的经历，加上一些重大事件，有趣的事情，再融合招聘的目的，很容易引起听众的兴趣。

⑤时刻保持对招聘的敏感。随着互联网+时代的来临，候选人的来源千千万万，微博、微信、论坛、自媒体等都可能遇到潜在的候选人。

⑥动用自己的资源。发布你的招聘信息，动用你的朋友帮你转发，找寻合适的资源。这个看起来很容易，但是操作起来会发现实际结果与预期效果存在很大的差距，所以需要从简单做起，加强社交，培养自己的人脉。

小编真的膜拜小微公司的创始人，但是，能把公司建立好还不够，还要有一双识人的慧眼，为公司增添竞争力！

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很多时候我们也都在思索如何才能做到首尾兼顾，对于不同的岗位，如何去应对部门负责人的需求，不同岗位工作人员的核心工作职能不同，导致不同岗位的人才需求也不同，只有满足岗位人才需求的员工，才能更好的做到人岗匹配，从而为企业产生更大的利润。由此可见，针对不同部门的不同的人才需求，做好招聘工作就显得尤为重要。那么在进行招聘工作时，如何才能根据不同部门对于人才的不同需求，做好招聘工作，找到适合各部门人才需求的员工呢？大多企业的人力资源从业者在开展招聘工作时，都会遇到一些难题。由于各部门所需的人才不同，对人才的素质点、专业技能等方面要求不一，因此，在招聘过程中，如何才能根据企业各部门对人才的要求在合适的时间内找到所需的候选人，一直以来都是人力资源招聘组的一个难点问题，有些企业年年招人、月月招人、时时招人，但是仍然找不到合适的人选，有些人才刚招进来不久，就离职，时间、精力、财力都损耗了，仍然没有填补职位的空缺，影响了部门的运营，也降低了企业的效益，可见，怎样有效地做好招聘，关系到部门甚至整个企业的正常运作。　　“结果和过程谁更重要？”说实话，这是一个两难的问题，你很难做取舍，两者本身就是相辅相成的。　　在工作中，我们常说“看功劳不看苦劳”，何为功劳？通俗点讲，就是结果，让你做一件事，你的过程很努力，可结果却不尽如意，这能算你完成了工作目标吗？　　同理，光注重结果，不顾过程中的点点滴滴，甚至通过一些“特别”的手段来达到目标，这样的行为能受到鼓励吗？　　其实，用结果和过程来衡量的话。首先，招聘的目的就是把人招进来，否则一切都是白谈。其次，我们要反思，该怎么做才能有个好的结果，这就涉及到过程的处理和改进。

1、进行岗位需求分析，做好招对人的第一步　　我们来回顾下HR日常的招聘场景之一，HR部门接到用人部门的用人需求表，迅速打开公司合作的招聘网站，开始填写发布职位的信息（岗位职责、职位要求等），这些信息需求表里用人部门若填写了，就直接照搬到职位发布里去。如果没写，就翻看以前有无类似的职位发布或者搜索网站里的职位情况，再根据自己的理解和认知做些变动，再之后就是邀约面试录用了。　　这样的操作流程有没有戳中某些HR的痛点呢？你们公司的招聘是不是就是这样做的？抱歉，如果真的如此，就不怪你们的招聘做不好了。　　那么，正确的招聘场景应该是什么样子的呢？HR部门接到用人部门的用人需求表，首先要分析招聘需求是否合理，比如，需求背后的真正原因是什么，是部门工作安排不合理，是人员工作能力跟不上，还是业务增加导致人手不够，再根据公司的人员编制和人力成本，判断出岗位是否确实需要招聘。　　其次深度理解招聘岗位，了解岗位的具体工作内容和任职员工的要去，这些可以通过和用人部门做细致的沟通和交流，了解到用人部门的真实需求。　　做好需求分析是做事情的第一步，只有做好需求分析才能“找对人”　　2、设计岗位胜任模型，勾勒出候选人画像　　进行岗位分析之后，再与用人部门沟通，明确岗位需要的胜任力，如知识、专业技能、价值观、自我认知、个性品质、动机等，再给岗位的匹配人选做个画像，用这种生动形象的方式将合适的候选人形象展示出来，如教育经历、工作经验、专业技能、价值观、兴趣爱好等。有了非常明确的标准，会给接下来的面试打下了非常好的基础。　　在做候选人画像时，一定要先进行岗位分析，并和用人部门沟通清楚岗位需求。　　因此，在你总招不来合适的人时，要反思下你真的找对了人吗？　　不妨停下脚步，好好勾勒出该岗位的候选人画像，知己知彼方能尽收人才。　　3、充分调动各方资源，应用多种招聘方式，满足各部门用人之需

对于各部门人才需求，人力资源部门可以实行内部招聘和外部招聘两种方式并用。在组织内部进行招聘可以最大限度的发挥个人潜能，提高个人的学习能力和工作积极性，降低新员工入职培训等一些招聘的直接成本，而且在部门急需用人的情况下，可以在相对较短的时间内填补岗位的空缺，内部招聘的员工与公司文化匹配度高，对公司的规章制度了解熟悉，度过了适应公司工作环境的阶段，因此建立一个公正、透明的内部招聘服务体系对于组织的人力选聘具有非常积极的优势，但是同样也要注意不透明、不合理的内部招聘服务往往会挫伤员工的积极性，降低员工的绩效。　　当内部招聘没有适宜的人选时可采用外部招聘，尤其是在补充初级职位和获取具有新技术、新思想的员工时更适宜采用。外部招聘的人员来源有职业学校、大专院校、企事业单位、行业内的其他组织、社会失业和下岗人员等，选用适宜的人员来源要考虑用人部门的具体需求，在组织不同的发展时期即使对相同的职位要求，人员的来源也是不同的，对于外部招聘有很多的方法可以采用，因此在选用招聘方法是要考虑结果的最大化和成本的最小化，并且招聘方法的采用还要和企业文化和形象相适宜，目前校园招聘和网络化招聘使用最为常见。　　4、明确责任，招聘是HR更是用人部门的事　　作为HR人，身上贴的最大的标签恐怕就是招聘了吧！一提到招聘，大家普遍觉得都是HR的事，招不来人是HR的问题，招来的人不合适是HR的问题，招来后离职了也是HR的事，反正不管任何招聘问题，都是HR背黑锅。在这里，真心想替广大的HR朋友们说一句，这个黑锅有时真不该我们背。　　如果把招聘当做一个项目来做，整个项目是需要团队合作的。团队的成员除了HR，还应该有用人部门的负责人。说起分工，HR承担的是整个招聘体系的搭建、招聘流程的把控，而在选人这块用人部门应该承担更多的责任，包括用人需求的确定、面试和提出录用决策的重要意见等。　　只有分工合作，才能避免用人部门抱怨人力资源部招的人不合适，才能真正实现有效的招聘。　　因此要搞清楚用人部门总说简历不合适，为什么不合适，他们到底想要招什么样的人，这样做也能省掉很多无用之功。　　5、梳理和改进招聘流程，节省各用人部门的面试时间，提高招聘效率　　由于公司平时的招聘流程中一般会有两次甚至三次面试，人力资源部的面试，所属部门直接上级的面试或所属部门负责人的面试，针对不同岗位等级的人员，需要相应的人员参与面试，如果部门所需人才增多，那么在需要招聘的人员较多的情况下，用人部门每天都忙于面试，连日常的工作都顾不上，影响了该部门的运行，也大大影响了其招人的积极性，因此为了提高效率，可以对现有的招聘面试流程进行改进。　　据所招人员的情况，尽量安排统一的面试时间，对简历合格的人才或是初次面试合格的人员组织大规模的集体面试，安排最终通过的人员集体**相关手续，从而避免了个体面试的内容和程序的重复性，也有利于用人部门集中安排工作时间，不影响各部门的正常运营，也可以在最短的时间内把人员招聘到岗。　　想要招聘做的有效，必须理顺整个面试的流程。个人建议的做法是，某些专业性强的岗位，HR可先筛选出心目中合适的简历，先电话做个简单沟通，了解基本的信息后整理一并发给用人部门，待用人部门通过简历确定可以安排面试后，再邀约候选人来公司做进一步的面谈。这种做法节省了双方的时间，也有邀约的质量更高。　　6、建立临时招聘小组，再次提高面试效率　　有时为了招聘的需要，在没有人才储备的情况下，且希望从外部引进人才时，人力资源部门可以通过组织临时招聘小组开展招聘工作。临时招聘小组可以由人力资源部门和用人部门以及其他相关职能部门的人员共同参与组成具有5-7个人的团队，一般由用人部门主管、人力资源部主管、招聘公司相关领导组成。　　招聘开始前，由项目负责人召开会议，并制定招聘计划，一份完善的招聘计划应该包括：各部门所报的人员需求清单、招聘信息发布的内容时间和渠道、招聘小组人员、招聘工作方案及时间安排、招聘的截止日期、费用的预算、招聘所需资料清单。根据制定的计划，由项目负责人召开会议，小组成员间讨论并分工。然后通过“车轮战术”，每个面试官考察的侧重点都不一样，在面试结束后做会议总结，对候选人做出进行综合的分析和评估。　　7、各部门通力合作，建立实时人才需求反馈机制　　由于部门间的界限，人力资源部门对各业务或职能部门并不是很了解，因此当各部门由于业务需求，需要招聘员工，人力资源部对所需人才的要求不了解，因此需要各部门与人力资源部门通力合作，通过建立实时人才需求反馈机制，达到及时补充人员空缺，不影响各部门正常运营。　　因此当某个部门出现人才空缺时，由部门主管向公司人力资源部或是行政人事部提出招聘申请和招聘计划，并在招聘计划中详细注明需要招聘人员的原因、招聘人员数量、招聘条件等，明确所招聘人才的专业要求、性别、工作经历、工作年限等相关的信息以及注意事项等，人力资源部门在接到申请后，根据各部门招聘申请，结合该部门人员编制和实际情况，在最短的时间内与该部门进行沟通，最终做出是否招聘的决定并上报总经理或总裁办其他负责人审批，获准后人力资源部门才能执行招聘，在整个过程中，人力资源部门、人才需求部门以及总裁办要通力合作，以确保招聘工作能及时开展。　　总之，人力资源部门要想有效地开展招聘工作，除了开辟各种招聘渠道，利用各方资源招募人才以外，与其他部门的通力合作是必不可少的，在人力资源规划下所进行的招聘工作事先进行了沟通并得到了总经理或是总裁办的批准，而对于用人部门的人才急招申请，人力资源部门除了做好招聘流程的梳理，提高招聘效率外，还要善于调动其他部门通力合作，使得招聘需求能及时得到沟通和反馈，招人的“救火”工作能及时开展，还可以通过组成临时招聘小组，进行集体面试，采用“车轮战术”，各角度考核人才，从而保证了所招聘到的人才的质量，减少后期人员流失率。　　招聘好做吗？问一百个HR，估计99个人都会摇头。招聘能做好吗？当然能，前提是你找对方法了吗？只有根据不同部门对于人才的不同需求做到人岗匹配，才能优化企业人员配置，在员工能力得到最大发挥的同时，为企业创造最大的利益，实现组织和个人的双赢。由此可见，针对不用部门对于人才的不同需求，招聘时做好应对策略，是至关重要的。

人才招聘，是指通过多种办法，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到

企业或组织空缺岗位上的过程。由两个相对独立的过程组成，一是招募；二是选拔聘用。

招募是聘用的基础和前提，聘用是招募的目的。招募主要是以宣传来扩大影响，达到吸

引人应征的目的：而聘用则是使用各种选择方法和技术挑选合格员工的过程。就招聘者

而言，其使命就在于“让最适合的人在最恰当的时间位于最合适的位置，为组织做出最

大的贡献。”因此，所谓的有效招聘实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适

宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用

的互赢共生目标。

招聘是一项复杂的工作，衡量一次招聘的有效性并不是一件容易的事情，因为一次

招聘的最终结果及影响要在招聘结束后较长的一段时间才能显现出来，同时许多衡量招

聘效果的指标并不能完全加以准确地量化。因此，对招聘工作的衡量一直是人力资源管

理中的一个难题。这里笔者借用成本效益的观点来衡量招聘的有效性。

从事物发展规律看，任何事情都存在成本效益问题。成本是为了达到一定目的所消

耗的资源，存在有形成本与无形成本之分。成本效益是一个矛盾的统一体，二者互为条

件，相依共存，又互相矛盾，此增彼减。现代的成本效益观认为企业要建立一个最佳性

价比的运行机制，力争以最小的代价获取最大的效益。衡量一项活动的综合效益应从整

体出发，在全面界定产生的收益的同时，还要准确地认识所有的成本，包括有形成本与

无形成本，努力以尽可能少的成本付出创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经

济效益。

具体到企业的员工招聘活动，同样也会存在成本效益问题。从成本效益观念出发，

衡量一项招聘活动的效益，应该从招聘收益及招聘成本两大基本方面来确定，即：

招聘综合效益（RE）=招聘直接收益+招聘间接收益－招聘直接成本－风险成本

其中：招聘直接收益是指由于招聘工作的完成对空缺职位在人员质和量上的满足而

形成的工作效益的增加量。这里有两个重要的衡量指标：招聘到的员工的数量及质量。

招聘的数量要求是指是否全额招聘到了所需的员工。招聘员工的质量要求则可以从下三

个方面来衡量：

（1）人与企业的适应性，侧重于考察应聘者的态度、个性等；

（2）人与团队的适应性，这侧重于考察应聘者的一般能力与素质，如沟通能力、

协调能力、知识结构及合作能力等；

（3）人与工作的适应性，这侧重于考察应聘者的专业能力与素质等。

招聘间接收益是指一项有效的招聘活动对企业在员工激励、企业形象、团队合作等方面的积极的促进作用。一项成功的招聘不仅能及时地选聘到企业所需的一定数量和一

定质量的员工来填补空缺职位，取得直接收益，而且富有激励性的员工招聘政策对于员

工的激励作用也是非常明显的；同时，科学合理的招聘流程设计、高素质的招聘者、人

性化的招聘过程组织等细节能给应聘者留下好感，从而提升企业的外在形象，更有利于

吸引到优秀的人才。

招聘的直接成本是指从确定员工需求数量开始，到发布招聘信息、选择招聘渠道、

应聘者甄选，最后直到确定所聘员工并安排到相关空缺岗位上这一过程中的全部支出。

主要体现为：企业内招聘人员的工资、福利、差旅费支出和其他管理费用；用于印刷、

发布招聘广告、组织招聘会支出；招聘代理、职业介绍机构收费；员工推荐人才奖励金；

大学招聘费用等。

风险成本是指由于招聘失误所带来的浪费或损失。招聘的过程犹如一场预测练习，

而一次预测失误（错误的招聘）所带来的浪费或损失是不可弥补的。有报告显示：招聘

新员工以取代误用员工，其耗费的金额往往高达该员工工资的 2 到 4 倍之多。聘用一个

表现不佳的员工，还可能带来更为严峻的负担，比如培训的费用、由于该员工不胜任而

产生的附加费用或利润损失、解雇赔偿等等。而且，用了这个不合格的人很可能就错过

了一个优秀的但未被录用的应聘者，而这个表现良好的应聘者如果刚好被你的竞争者聘

用，那么你公司在市场中的竞争优势将会受到不小的冲击。如果企业新招入一名素质较

差或不符合团队文化的员工，可能会使团队的关系变得紧张，凝聚力随之下降。这就是

所谓的一颗沙子坏了一锅粥。招聘的风险成本由于成本的无形性容易被企业所忽视。

有效招聘模式是指组织以招聘成本利益最优化为目标，从而为工作或职业而选拔从

事者时而制定的关于行动进程的一整套完整指示，它具体说明了选择什么、何时选择、

由谁来选择、用什么进行选择以及如何选择等问题。其需要实现的功能主要包括信息收

集、预测、决策和信息提供。它同时包含了两个方面的工作：①在每次招聘时，通过科

学的方法预测成本收益 ，从而选择合理的招聘渠道与选拔方法。②通过以往的招聘数

据，进行数据分析，成为以后招聘工作的依据。