企业知识管理平台咨询

每个企业都有管理知识的妄念。希望将企业所需的知识都管理起来，就能达到企业持续成长的目的。但是全部铩羽而归。我们先来看看企业知识管理的日常：您好，我是新入职的同事小张，请多关照——一个富有朝气的声音。文档，手册，工具，所有需要的都在“知识库”下，慢慢看。苦读一个月，基本掌握，现在总能“胜任”工作了。小张，你把这个方案做一下，还有这个问题也解决一下。你这是5年前的版本了，我们现在产品已经13.8了。你去产品团队要下去年那个方案，尽快改一下。一周后才从产品团队拿到方案，还不是最终版。谁知道一年半过去后，小张才勉勉强强“胜任”现在的工作，已经可以指导新同事去知识库下学习岗位知识了。但是公司压力越来越大，领导要求越来越高，最后小张和其他几个人被裁掉了，公司又可以继续经营下去了，一点都没有发生变化。公司也在总结问题，没能在竞争中取胜主要因为没有找到好的人才，于是高薪聘了名校毕业生来公司开始学习“知识库”……”这就是大部分企业所面临的一种困境。不是企业业务不够好，也不是招聘的人才不够好，而是企业的知识资产管理习惯，决定了，他们永远都只是在低效的工作层面上挣扎。更不要提创新了。企业的知识管理方式，大多数情况下都是只看重管理，一般就是做知识库，把知识有序化、体系化，这样企业只是管理了“显性知识”， 这些知识是静态的、孤立的。他只能被拥有它的人使用，并且如果这个人不存在了，这些知识也就不存在了。大多数的知识，尤其是隐性知识，都是在交流中学习到的。所以企业有效的知识管理的前提就是建立有效的沟通途径，让知识在交流中产生，让创新在协作中发展。那么，要如何才能让企业从知识中创新呢？最好的方法，当然是交流、协作解决具体的问题，从企业自身的角度去解构已有的知识体系，原知识在企业员工间重新的认知、共振后产生了一种全新的知识结构。而这个过程才是企业所需要的知识演化过程，也只有这一过程才能帮助企业去创新。以社交、协作为基础的，能够有效连接企业员工，以兴趣自动聚合，自下而上的知识创造才是新时代企业最需要的知识管理途径。而东软平台云OhwYaa产品，正是以社交、协作、连接、聚合、创造、分享与传播为核心的企业知识社区，它可以为企业解决从知识到创造的所有过程。1.企业知识库是基础，不是全部

静态知识、“显性知识”是企业知识的基础，而有效的、科学的分类才是管理静态知识文档的关键。东软平台云OhwYaa产品不仅对静态知识提供了有效的分类，还提供了根据岗位、组织建立独立的知识库。

2.主动推荐，比被动检索更有效新员工入职后，可以自动推荐所需知识、话题、群组与专家，帮助新员工快速成长。员工转换工作岗位时，系统自动推荐相关知识与专家，实现技能的快速上手。同时OhwYaa社通过大数据、自然语言分析等工具会根据每个人兴趣、喜好、关注点等内容，自动将同样兴趣的一群人聚合到一起。

通过动态流，用户可以看到自己关注的用户以及话题的相关动态。除此之外，OhwYaa还依托大数据分析，推荐用户可能感兴趣的同事。

3.知识在流动中创造企业员工可以将自己写的技术要点、行业观察、感受等以博文的形式发表，与公司内其他同事进行知识分享和交流。同时也可以想行业专家提问在工作中遇到的问题。

4.行业专家才是企业知识宝库OhwYaa提供了各种分析图谱，可以利用员工能力图谱、兴趣图谱等，方便企业快速识别各行业专家。

5.企业知识一目了然通过全局分析，可以掌控企业知识全局信息，指导知识战略部署与调整。

选择某一知识点，会显示知识点相关内容：主要包含各部门在这一知识点下的贡献，并根据贡献排行；根据时间查看这一知识点的利用和积累情况；知识点下的专家，以及推荐知识点下比较热门的文章。

6.员工能力评价，更客观结合大数据分析，对员工各项能力评价，方便企业培训部门有针对性的对员工技能进行培养，即满足岗位需要又能尊重员工意愿。

知识管理的概念在国内越来越热，有越来越多的企业和机构开始关注知识管理，并进行了一些尝试和实践，比如移动电信、金融证券行业、房地产等行业的先进企业。大多数企业的知识管理还停留在文档管理的层面上，还有一些企业刚开始上知识管理系统的时候惹人闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人在使用建成的系统了。

一般的企业中存在的知识主要分为以下几种：

业务知识：企业业务方面的知识

员工知识：员工个人技能、知识潜力、工作经验、工作记录等

流程知识：将知识嵌入业务流程中，关键环节能有专家知识支持

客户知识：通过客户关系发展深层知识，提高产品和服务质量，以赢得更多客户

产品和服务知识：产品中要有知识含量，围绕产品提供知识服务

外部知识：从互联网，外部专家等渠道收集到的知识和情报

在很多企业领导的头脑中，软件选型和实施非常重要，而推广则是一件非常简单的事。其实，要想使系统最大限度的发挥功效,推广是至关重要的一步。因为企业所需要的推广，不仅仅是学习几个软件的界面操作，更需要管理理念的更新。如何把知识传递渗透到软件的整个实施过程中，不仅仅是软件提供商和资讯公司的事情，也是企业领导应该关注的事情，然而，目前由于受到企业本身的企业文化、认识与重视程度、需求等多方面的影响，知识传递工作往往流于表面，软件供应商也大都只对最终界面操作者进行推广，如何才能把这项工作深入到企业的各个层次是非常重要的。

每个员工对知识管理的理解可能不同，因此，在知识管理项目之初，要向全体员工说明知识管理的目标、愿景、主要工作以及对个人的影响等，降低对知识管理的抵触情绪，从而增加知识管理的透明度。

深蓝海域知识专家提出了一下针对知识管理流程化的建议：

1 日常生活中使用来自同事、客户、竞争对手及其他来源的知识和技术解决问题，完成任务。

2 知识管理的相关任务与日常工作任务相结合，并融入到日常业务流程中，知识管理不应与日常工作脱节。

3 产生、存储、传递知识的方法，因特定的业务流程而有差异。这些具体要求必须融入到知识管理方法当中。

4 业务流程为知识提供应用环境，这导致了工作中使用和产生的知识形成了一种集中式的、以用户为中心的结构。

5 以业务流程来导向知识管理方法，可以使员工更多的参与其中，这有助于实现工作承诺，并因日常知识管理活动的改善，而促进内部激励动机的产生。

不同的企业有不同的企业文化，知识管理的推进要结合各个企业的自身业务需求进行推进。

近年来，随着经济的发展，越来越多的企业开始接受和应用知识管理，但是他们在管理过程中常常会碰到以下几种困惑：

企业运作多年，但能留下来的东西非常有限，许多事情都是一遍遍重做，许多错误也是一遍遍重犯；

企业的成功很大程度上是个人的成功，企业的发展太过依赖于个人；

没有核心的运作体系，许多业务开展是在走野路子，大多时候在救火，效率非常低；

企业老总在进行重大经营决策时，往往依赖的是个人的经验和直觉，缺乏较好的数据和案例支撑。

这些困惑其实都与企业的知识管理水平相关，知识管理作为一种相对新兴的管理思想和工具，已经被越来越多的大型企业接受和应用，随着应用的深度和广度逐渐增加，其效果也越来越显著。

基于以上问题，今天跟大家分享在企业知识管理方面的一些方式方法。

企业知识管理是知识管理作为知识经济时代出现的新兴管理思想，并不孤立于企业经营管理体系之外。它本身就是从其他管理领域中提取有关“知识”的管理理念，经过抽象和综合分析，才逐渐形成的一种战略思想。

企业知识管理实施的五个步法：

第一步：获取

　　认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。

　　主要工作包括：全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果；从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制定知识管理战略和推进方向等。

　　该阶段是企业接触知识管理的第一步，因此需要特别注意两点。一是，企业文化和管理模式对知识管理采用何种实施方法有着决定性的作用，因此应特别注意不要忽略企业文化和管理现状；另一方面，知识管理的推广需要企业流程、组织、绩效等管理机制的配合，同时也需要深入企业业务层，必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略高度，才能保证知识管理在企业中顺利推进；再者，由于知识管理需要长期的推进，需要对知识管理的效益进行准确量化评估，才能转化为长期发展的动力。

　　认知阶段多数企业会邀请外部的一些培训、咨询公司参与，关键在于了解业界标杆企业的做法和选择合适自己现状的解决方案。

第二步：规划创造

　　知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。

　　主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。

　　规划阶段的难点主要包括：知识管理和企业战略目标与流程的结合；知识管理与其他管理制度如管理的结合及管理思想的转变；以知识管理思想为基础的业务流程的改造；知识管理的文化氛围的建立；知识管理规划与企业实际情况结合，建立适合企业自身特点的实践形式。本阶段建议由咨询公司和企业中高层统一认识共同来参与规划，确定知识管理实施的解决方案。

第三步：分类试点

此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。

主要工作内容：每个企业都有不同的业务体系，包括：生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点，拟订最合适、成本最低的知识管理方法，这称为知识管理模式分析KMPA。另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为知识管理策略规划KSP。

所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。

本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析，应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业现状的IT落地方法，如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等等。可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大，需要建立强有力的项目保障，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。

难点：选择合适的部门进行试点；知识体系的建立及知识管理模式和策略分析；针对性的提升行动计划。

第四步：推广和支持

在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。

推广内容：知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制；知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；实现，学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。

难点：对全面推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施全局的把握；知识管理融入业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持；对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配；建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。

第五步：制度化

制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。

这一阶段，企业开始意识到知识管理是企业运作的一种战略，而且有必要成为综合企业运作机制的一部分，从而把知识管理全面融入企业战略、流程、组织、绩效等管理体系。在此基础上，知识管理将逐渐演变企业核心竞争力的一部分，有力促进企业每一位员工的发展。

重点：知识管理深入业务体系；知识管理的广义推广；知识管理提供战略支持；知识管理新实践的创新。

难点：知识管理深入业务体系的流程调整；知识管理思想推广到其它管理体系中；知识管理文化氛围的建立；知识管理新实践和方法的创新。

纵观国外知识管理的发展轨迹，结合国内知识管理的应用现状，可以预见在不久的将来，知识管理将逐渐成长为一种管理思想，进而形成一种管理，如同、流程管理一样，将成为体现组织核心能力的关键要素。因此，企业成功实施知识管理对企业核心竞争的增强和企业的长久发展将具有重大的意义。

知识管理的概念在国内越来越热，有越来越多的企业和机构开始关注知识管理，并进行了一些尝试和实践，比如移动电信、金融证券行业、房地产等行业的先进企业。大多数企业的知识管理还停留在文档管理的层面上，还有一些企业刚开始上知识管理系统的时候惹人闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人在使用建成的系统了。

一般的企业中存在的知识主要分为以下几种：

业务知识：企业业务方面的知识

员工知识：员工个人技能、知识潜力、工作经验、工作记录等

流程知识：将知识嵌入业务流程中，关键环节能有专家知识支持

客户知识：通过客户关系发展深层知识，提高产品和服务质量，以赢得更多客户

产品和服务知识：产品中要有知识含量，围绕产品提供知识服务

外部知识：从互联网，外部专家等渠道收集到的知识和情报

在很多企业领导的头脑中，软件选型和实施非常重要，而推广则是一件非常简单的事。其实，要想使系统最大限度的发挥功效,推广是至关重要的一步。因为企业所需要的推广，不仅仅是学习几个软件的界面操作，更需要管理理念的更新。如何把知识传递渗透到软件的整个实施过程中，不仅仅是软件提供商和资讯公司的事情，也是企业领导应该关注的事情，然而，目前由于受到企业本身的企业文化、认识与重视程度、需求等多方面的影响，知识传递工作往往流于表面，软件供应商也大都只对最终界面操作者进行推广，如何才能把这项工作深入到企业的各个层次是非常重要的。

每个员工对知识管理的理解可能不同，因此，在知识管理项目之初，要向全体员工说明知识管理的目标、愿景、主要工作以及对个人的影响等，降低对知识管理的抵触情绪，从而增加知识管理的透明度。

深蓝海域知识专家提出了一下针对知识管理流程化的建议：

1 日常生活中使用来自同事、客户、竞争对手及其他来源的知识和技术解决问题，完成任务。

2 知识管理的相关任务与日常工作任务相结合，并融入到日常业务流程中，知识管理不应与日常工作脱节。

3 产生、存储、传递知识的方法，因特定的业务流程而有差异。这些具体要求必须融入到知识管理方法当中。

4 业务流程为知识提供应用环境，这导致了工作中使用和产生的知识形成了一种集中式的、以用户为中心的结构。

5 以业务流程来导向知识管理方法，可以使员工更多的参与其中，这有助于实现工作承诺，并因日常知识管理活动的改善，而促进内部激励动机的产生。

不同的企业有不同的企业文化，知识管理的推进要结合各个企业的自身业务需求进行推进。

近年来，随着经济的发展，越来越多的企业开始接受和应用知识管理，但是他们在管理过程中常常会碰到以下几种困惑：

企业运作多年，但能留下来的东西非常有限，许多事情都是一遍遍重做，许多错误也是一遍遍重犯；

企业的成功很大程度上是个人的成功，企业的发展太过依赖于个人；

没有核心的运作体系，许多业务开展是在走野路子，大多时候在救火，效率非常低；

企业老总在进行重大经营决策时，往往依赖的是个人的经验和直觉，缺乏较好的数据和案例支撑。

这些困惑其实都与企业的知识管理水平相关，知识管理作为一种相对新兴的管理思想和工具，已经被越来越多的大型企业接受和应用，随着应用的深度和广度逐渐增加，其效果也越来越显著。

基于以上问题，今天跟大家分享在企业知识管理方面的一些方式方法。

企业知识管理是知识管理作为知识经济时代出现的新兴管理思想，并不孤立于企业经营管理体系之外。它本身就是从其他管理领域中提取有关“知识”的管理理念，经过抽象和综合分析，才逐渐形成的一种战略思想。

企业知识管理实施的五个步法：

第一步：获取

　　认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。

　　主要工作包括：全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果；从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制定知识管理战略和推进方向等。

　　该阶段是企业接触知识管理的第一步，因此需要特别注意两点。一是，企业文化和管理模式对知识管理采用何种实施方法有着决定性的作用，因此应特别注意不要忽略企业文化和管理现状；另一方面，知识管理的推广需要企业流程、组织、绩效等管理机制的配合，同时也需要深入企业业务层，必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略高度，才能保证知识管理在企业中顺利推进；再者，由于知识管理需要长期的推进，需要对知识管理的效益进行准确量化评估，才能转化为长期发展的动力。

　　认知阶段多数企业会邀请外部的一些培训、咨询公司参与，关键在于了解业界标杆企业的做法和选择合适自己现状的解决方案。

第二步：规划创造

　　知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。

　　主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。

　　规划阶段的难点主要包括：知识管理和企业战略目标与流程的结合；知识管理与其他管理制度如管理的结合及管理思想的转变；以知识管理思想为基础的业务流程的改造；知识管理的文化氛围的建立；知识管理规划与企业实际情况结合，建立适合企业自身特点的实践形式。本阶段建议由咨询公司和企业中高层统一认识共同来参与规划，确定知识管理实施的解决方案。

第三步：分类试点

此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。

主要工作内容：每个企业都有不同的业务体系，包括：生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点，拟订最合适、成本最低的知识管理方法，这称为知识管理模式分析KMPA。另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为知识管理策略规划KSP。

所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。

本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析，应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业现状的IT落地方法，如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等等。可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大，需要建立强有力的项目保障，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。

难点：选择合适的部门进行试点；知识体系的建立及知识管理模式和策略分析；针对性的提升行动计划。

第四步：推广和支持

在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。

推广内容：知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制；知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；实现，学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。

难点：对全面推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施全局的把握；知识管理融入业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持；对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配；建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。

第五步：制度化

制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。

这一阶段，企业开始意识到知识管理是企业运作的一种战略，而且有必要成为综合企业运作机制的一部分，从而把知识管理全面融入企业战略、流程、组织、绩效等管理体系。在此基础上，知识管理将逐渐演变企业核心竞争力的一部分，有力促进企业每一位员工的发展。

重点：知识管理深入业务体系；知识管理的广义推广；知识管理提供战略支持；知识管理新实践的创新。

难点：知识管理深入业务体系的流程调整；知识管理思想推广到其它管理体系中；知识管理文化氛围的建立；知识管理新实践和方法的创新。

纵观国外知识管理的发展轨迹，结合国内知识管理的应用现状，可以预见在不久的将来，知识管理将逐渐成长为一种管理思想，进而形成一种管理，如同、流程管理一样，将成为体现组织核心能力的关键要素。因此，企业成功实施知识管理对企业核心竞争的增强和企业的长久发展将具有重大的意义。