企业知识管理战略

“我们和蓝凌不是老少恋，是姐弟恋。我们已经恋爱四年了，中间经历过冷战，走过平静期，现在终于结婚了。而且我们其实早就同居了，孩子都有了，9个月很快就出生了。等满月酒时候就告诉大家，我们爱情结晶是什么。”在群访时候，阿里钉钉CEO无招告诉群访的记者们。

今天，企业级协同办公软件蓝凌宣布获得阿里阿里巴巴数亿元战略投资，旨在推动阿里钉钉与蓝凌全面深度战略合作，布局企业级智慧办公OA。

据悉，蓝凌一直深耕大中型企业知识管理与协同OA领域十余年，有着成熟的产品线，在客户经营方面更催生出了业务支撑、管理支撑和行业支撑等诸多解决方案。

而2017年底，随着蓝凌全面提出“智慧2020”的战略愿景，提出以“移动化、知识化、一体化、数字化、智能化”五化为核心的智慧办公平台，帮助中小企业实现数字化转型。

不过，由于蓝凌对中小企业涉足不深，并不是特别清楚如何更有效的打进中小企业，通过与钉钉的深度合作，一方面，可以借助钉钉优势，引入阿里巴巴经济体内所有相关资源，全面融入到阿里的综合解决方案中，成为阿里提供给企业解决方案中的重要元素和优质服务提供商。

另一方面，可以借助钉钉的流量和互联网营销能力，帮助蓝凌更快、更准地触达目标客户，帮助企业实现快速上云和移动化转型。

而对于钉钉而言，一直深耕中小企业，截至到2018年3月，钉钉平台上已拥有超过700万家企业组织客户，超过1亿的个人用户，以及超过10万开发者。它们共同形成了钉钉的生态圈，为钉钉向垂直行业拓展提供资源。

通过此次合作，钉钉可以借助蓝凌更好的进入中大型企业，借助蓝凌大客户的服务能力和管理经验，在企业“协同在线“、”业务在线“和”生态在线“这三个方面，贡献自己的核心价值。

其实，阿里钉钉和蓝凌在2014年首度结缘，合作至今已有4年之久。蓝凌作为第一家战略合作伙伴，在钉钉开发阶段蓝凌技术团队便开始驻场杭州与钉钉团队共同打磨产品。

随后的几年里，钉钉和蓝凌从战略、产品、市场等方面进行亲密战略合作，多次共同推出战略级的产品。例如，2015年，蓝凌全线产品第一时间无缝接入钉钉，推出了基于钉钉入口的移动办公解决方案。

同时，在2017年，双方开始服务大客户市场，先后帮助新希望、广田装饰、新东方、飞亚达、远大集团等一大批大型企业用户，提供了一体化全新移动办公方式；2018年，双方再度合璧打造企业专有云，为企业构建专属的移动办公门户。

钉钉的CEO无招把这次战略合作比作为“结婚”，结婚就要孩子，这个孩子生的是什么，还不能告诉大家。“结婚前，两个人都有自己的空间，但是结婚后，双方都要把身心放到孩子身上。

如果说我们借助蓝凌进入大企业领域，那是连接，而我们不是链接，是融合，双方也不局限在中大型企业客户，而是共同推动整个企业级互联网、产业互联网发生一些变革。

双方在思路和资源整合后，结合双方的优点做出更优秀的产品，服务整个企业级的客户，为他们带来变革。”

郝亚洲／文

这个问题可能比我之前写的《创业公司需要管理吗》更让人纠结。因为“管理”是个即时动作，你把几个人凑在一起开发一款简单的产品，也存在管理的命题。“战略”则不同。它常常出现在大公司的字典里，在初创公司中很少谈及。更多的时候，创始人宁愿把自己的愿景作为战略。

当然，我们首先要明确，愿景不是战略。愿景——战略——战术，这是一个从大到小的行动次序。关于战略的定义很多，比如明茨伯格就分出了10个战略学派，每个学派的侧重点各不相同。不过，我更认为明茨伯格眼中的战略是一个“产生过程”，他强调战略的来源。下面我想说的是战略的意义。

我对战略的定义很简单：达到阶段性目标的规划和路径。仔细拆分，战略应有三层内涵：战略，战略观和战略素养，简称“战略三观”。

根据我这几年接触企业的经验，战略是天然存在的，战略观是在企业成长过程中逐步树立的，战略素养则是需要后天慢慢培养的。

曾鸣在《略胜一筹》中对中国企业的战略阶段做出了比较清晰的划分，严格意义上的战略基本是在中国入世之后才被企业重视起来的。因为依靠寻租和一招鲜，中国企业的竞争力难以抵挡海外公司。其实，只要有目标的存在，就会有战略。比如，在企业的初创阶段，目标就是生存，那么为了生存可以做什么事情。当外部环境变复杂的时候，简单的生存策略无效了，就需要更高级更复杂更系统化的战略思维。只要有目标，就一定会有路径和手段。

战略观则不同。我有一个粗浅的判断，传统行业的公司形成比较完善的战略观大概需要15-20年的时间，新兴互联网公司需要的时间更短，可能只有5年—10年。这是因为环境的变化差异较大。

所谓战略观，就是企业可以自己的成长过程和未来发展路径，用战略的眼光做出明确的划分。这不同于计划经济时代的X年发展计划。企业在开始阶段是无法制定X年发展计划的，它需要逐步感知市场，并建立起自己的节奏。我们会经常看到大公司把过去自己的成长划分为几个阶段，这不是一开始划分好的。而是具有成熟的战略观之后，回过头去划分的。这样的划分也指导了下一个战略阶段的规划。我们常说大公司才有战略，大都是依据大公司已有的战略观形成的外部认知。

战略素养更多是考验高管层的战略思维和执行能力结合得好坏的指标。它涉及到高管层对战略的理解和执行能力。对于转型中的企业，这是最困难的部分。实际情况是，执行能力大于理解能力。这是由之前的战略产生的“习惯”导致的。所以，企业在转型时，有一个很重要的要素会被人们忽略，就是“文化转型”。

对于创业公司而言，创始人要刻意地明确自己的思维处于哪一个阶段。首先，不要说自己不需要战略，只要你知道怎么能让公司活下来，就是最大的战略。很多创业公司是死在了战略观的形成阶段。因为“活着”是一种原始冲动，如果认识不到这个，就无法从“冲动”向“理性”跨进。这也是我说创始人要“刻意”的原因。

战略观的树立需要强烈的知识管理意志，说白了就是借助于公司外部力量完成成长历程中的知识体系的建立，包括战略总结，管理经验梳理，文化确立等。这恰恰是绝大多数创业公司不愿去做的事情，因为他们总是会想到用高昂的成本换来咨询公司的一纸废话。

形式大于内容的咨询公司的确是毒瘤。但创业公司不必非要这么做，找到一两个总结能力强的好朋友也能完成这种工作，重要的是，你要让外部的人看到你们是可以共同成长的。就像我的朋友林辉（扑克财经的创始人）那天对我说的，“亚洲，你要相信我一定会做出一个伟大的公司。”

知识社会的好处就是，获取专业人士的帮助的成本越来越小。

互联网市场环境下，中小企业的“劫数”呈现多元化、复杂化、同质化现象，像打开了“潘多拉魔盒”，战略规划的错误、企业管理经验的匮乏、产品与市场需求的偏差、企业文化的缺失等因素都有可能导致企业失败。企业的发展、失败和成功都是有迹可循的，企航管理董事长杨彦涛创立的《中小企业之九大规划》通过企业发展九大维度进行全面剖析、覆盖，使无数企业受益于九大规划，取得阶段性成功。

企业发展周期分为发展期、成长期、成熟期、衰退期四个周期，每个周期对于企业的需求也不同，处于成熟期的企业对于知识与文化趋同较重要。企业发展过程中，建立在人的基础上，在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统內；文化管理是人本管理的最高层次，通过企业文化的培育来实现文化管理模式的提升，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范，进而成为“企业人”。

中小企业知识管理包括企业对所处行业的整个知识体系的认识和获取，也包括企业在运营过程中对部分运营知识的把握和了解，同时更需要对相关的政策、数据、过去现在以及未来的知识进行全面的了解，以知识进行全方位的构架，从而推动中小企业增长属于自身的智慧，进而带动中小企业朝着正确的方向发展、不走弯路。

中小企业还需要进行文化管理。文化管理包括企业在制定相关战略规划的时候，融入相应的企业文化，作为企业发展的软实力助推企业不断的向前。文化管理同时也包括企业内部的文化修养，包括企业自身的文化素质，当一个企业具备了文化管理的能力，能力越高企业在面对挫折和困难的时候就能够越冷静，越能减少不必要的麻烦。

中小企业应当以知识管理和文化管理全面遏制企业“潘多拉魔盒”，避免碰触不必要的麻烦，有效防止走弯路、做傻事，顺利助推企业能够快速准确的走向成功。早在2006年创办企航的时候，杨彦涛面对市场的不确定因素，面对别人的质疑和不信任，依靠知识管理和文化管理让企航集中力量朝着确定的方向发展。

同时，他创办了《中小企业之九大规划》课程，通过系统的规划为企业制定周密的发展方向，带动企业从小做到大，由弱变成强。这些年以来，借助《中小企业之九大规划》课程，已经有无数企业实现了成功，无数人受到了启发。每一次课程，对于中小企业来说，都如同打开未来之门走向成功之道的一把钥匙。

知识管理团队应该放在研发部门，还是放在人力部门？

知识管理团队应该全职还是兼职？

知识管理团队是否应该配备IT人员？

知识管理团队应该如何循序渐进的组建？等等。

经常会听到有这样的问题，这说明大家所在的企业对知识管理越来越重视；也说明大家都认识到了，知识管理的有效推行需要有长效的团队保障；但同时也说明知识管理这个新生的业务，目前是没有成熟的行业标准。

1.核心概念：铁三角团队

知识管理发展-烟斗曲线

知识管理从1986年被管理大师爱立克·斯威比(Sveiby)博士提出，至今已有30余载。和所有的概念一样，都符合烟斗曲线，关键阶段：接受新概念、期望值膨胀、幻灭低潮、重新认识、实际应用。目前知识管理已经进入了重新认识和实际应用阶段。

在促成行业对知识管理的新认知方面，互联网+的影响尤为重要。知识管理是率先在企业内引入互联网+实践的管理实践。特别是近些年企业引入互联网社区功能来解决知识管理中隐性知识显性化的问题。

知识管理+互联网是当前企业知识管理成功的最重要因子之一。在当下，如果没有一个好的知识管理平台来推动企业的知识管理，很难想像能够成功，目前也没有见过类似的成功案例。

基于此，企业开始构建以知识主管为中心，团队角色包括运营经理、产品经理、业务经理的铁三角团队。

1）知识主管：全面负责知识管理工作，上接高层，下达员工；

2）产品经理：负责知识管理产品的工作，包括需求、体验、技术，当然这背后是要有IT团队支撑；

3）运营经理：负责知识平台的运营工作，主要包括用户运营、内容运营、活动运营、数据运营等，以线上的运营工作为主，当然了也需要运营团队支撑；

4）业务经理：负责知识管理与企业业务相结合的线下运营工作，根据企业的实际情况，一般每块业务都会有独立的业务经理，也叫知识经理。

以铁三角为核心的知识管理组织架构

2.应用场景：基于铁三角三步走构建知识管理组织体系

在我实施的众多公司的知识管理中，所有的团队组建都会基本遵循三步走的规律：

第一步，知识管理项目组：在知识管理从0到1的阶段，很多都是以项目组的方式来开展工作，具体可参考文章：《理解长尾，满足通用，成功开启知识管理从0到1》。此时铁三角团队中产品经理、运营经理的角色是由知识管理项目的乙方来承担。当然，如果乙方都没有这样的能力，建议你不要合作，此项目很难成功。

第二步，知识管理部门：一般知识管理项目组会维持一到两个项目周期（大概10到18个月），如果公司看到了知识管理的重要性了，就会组建知识管理团队。随着知识管理项目的推行，认识到了产品经理与运营经理的重要性，企业一般都会通过招聘互联网人才的方式来补充这方面的能力，逐渐摆脱对合作方的依赖。

第三步，知识管理体系：知识管理一定要走先平台后场景的路径（具体原因我会再写文章说明，简单的道理，没有知识管理之前企业内的业务系统不就是一个个场景吗？），当通过知识管理项目组的努力，搭建好平台，再通过知识管理部门的努力，围绕平台可以持续开展知识管理业务活动了。企业开始构建以知识管理部门为核心的知识管理体系。

在知识管理体系中，知识管理部需要做到承上启下的作用，也就是需要自上而下与自下而上相结合：

1）自上而下：企业是强执行体，知识管理工作一定要有高层的支持，也就是说知识管理工作一定要写在某一位高层的业绩指标中，对于知识管理的重大决策与关键事件需要高层来决策与支持；

2）自下而上：知识管理部门成员是全职的，很多业务部门的知识管理人员是兼职的。『星星之火，可以燎原』知识管理要自下而上，在各个业务体系节点上培训、培养知识管理人员。

3.重点小结：

知识管理推行的过程，也是逐步构建知识管理人员体系的过程。核心是要构建知识管理铁三角团队，以知识主管为核心的，运营经理、产品经理、业务经理。

知识管理体系的构建会经历三个重要阶段：知识管理项目组阶段、知识管理部门阶段、知识管理体系阶段。