企业转型的目的

图片来源：视觉中国

本文节选自智慧云领导力发展机构创始合伙人、小村资本合伙人兼首席战略官陈雪频在钛坦白在线课的分享。点击链接，注册成为钛媒体Pro专业版用户，可以免费参与钛坦白在线课，与钛客直接交流，并查看丰富的专业数据和信息：http://tmtpost/pro

在过去几年，转型可谓是一个非常热门的词语。转型的概念确实会受到很多人的追捧，其原因在于：现代技术的创新突破以及中国经济本身的转型，迫使中国企业不断的去寻找新的出路。

企业转型是一个重塑价值的过程

对于转型的误区

1、转型即意味着投身一个新的行业。 互联网比较热门就做互联网，电商热门就做电商，大数据热门做大数据，现在AI流行了开始做AI；

2、转型即意味着放弃实业。因为做实业很辛苦，就开始走资本运作。整个中国有18000家的投资公司，很多90%以上可能都是各种玩票者做的投资公司；

3、转型即意味着拥抱互联网；

4、转型要具备互联网思维，要“专注极致口碑快”；

5、转型即跨界整合，就是各种“互联网+”；

6、转型具有独门秘籍，能够做到“一招鲜吃遍天”。

转型的定义

拥抱互联网、用资本的方式等，仅仅是转型的一部分，而非全部。单从从一点出发去转型的话，成功的概率是比较低的。转型必须要拥有系统思维的方式。究其本质，转型也是一个系统工程，甚至可以称作是难于创业的方式。

转型的困难所在

转型是针对于颇具规模的大中型企业，领导者影响力受限。企业规模化后，创始人抑或CEO对整个组织的影响力均是相对有限的。这是完全不同于创业的。创业是针对于小型企业，考验的是创始人个人的能力，因而创始人对企业具有很大的影响力。

行为及思维方式的固化，组织思维具有惯性。每一个组织都有其原本的文化，即团队成员共同的思维方式和行为方式。这些行为及思维方式在企业发展过程中逐步固化，形成巨大的惯性。而克服这种惯性是极难的。

对企业转型的理解

一方面，企业转型是旨在帮助企业达到持续增长的目的的运作模式。在技术创新和市场环境变化的背景下，企业通过商业模式、管理模式、资本模式和心智模式的创新和转化，不断的实现价值创新，以适应环境的变化，谋求价值增长。

另一方面，企业转型也是一个企业发展的第四阶段。第一个阶段叫创业期，就是从零到一的过程；第二阶段叫成长期，就是从一到十的过程；第三阶段叫成熟期，可能是从十到一百的过程；而转型期其实是一个从一百重新下潜创造一个新的企业的过程。

值得注意的是，企业转型的核心就是价值创新，没有价值创新的转型只是转行。这创新包括技术、产品和服务层面的创新，也包括商业模式、管理模式、资本模式的创新，背后则是个人和组织的心智模式的改变与重塑。

企业转型的驱动力——技术创新

改革开放可以说是企业转型过程的“放大版本” 。

首先，关于真理标准的大讨论，是心智模式转变的开始。1977-1978年，整个中国的经济和政治处在崩溃的边缘，整个社会需要去重新的去审视。真理标准的大讨论，让大家产生了危机感，且在大的方向上达成了共识。这就是一个心智模式转变的起因，可能也是整个变革和创新的根本的驱动力。

其次，“科学技术是第一生产力”的提出，推动了整个中国的变革。国家就此展开了一系列研究机构的创办，并派遣学生去国外学习先进的技术、科学，极大的推动了整个中国经济的变革还有整个中国企业的发展。

而我认为，技术创新也确实是企业转型的驱动力。

纵观世界格局变化及企业发展的历史，四次技术革命均伴随着新技术的产生，且每次技术革命后都会产生大批新兴的公司。例如，第二次工业革命之后，出现了西门子、奔驰、通用电气等老派跨国企业；1946年计算机诞生后，IBM、惠普一类计算机公司开始昌盛；如今互联网的迅猛发展，带来了BAT在中国的崛起，Facebook、亚马逊及谷歌等一众公司在国外的繁荣。

简言之，成功转型须紧抓技术创新和市场环境变化的趋势，即通常所说的取势。取势往往是一个企业转型的第一步，因为你的势头不好的话，你的管理再好，人才再先进都是没有用的，我们经常说，取势、明道、优术，取势永远是第一位，这就说明一个企业要抓住整个技术变革的趋势，这样的话才有可能提高企业转型成功的概率。

企业价值系统的转型——商业模式创新

企业是一个创造、传递、支持和获取价值的系统，而商业模式是对这个价值系统的描述。企业转型因而也可看作是一个系统工程，涵盖了四个部分：

价值的传递环节：互联网对企业的改造从营销层面、渠道层面已经向整个价值链中间去渗透，即从设计、研发、制造开始垂直整合，其间越发强调互联网的技术、人工智能的技术、大数据的技术的重要性。但其中的竞争已经相对充分。

价值的创造环节：工业4.0及工业互联网的到来，使得工厂可以利用新的技术直接和用户互动，甚至不需要通过渠道、中间商去建立关系。这种变化，在新零售行业也是适用的。

价值的获取环节：把原本的利润中心变为成本中心，即通过成本定价、不赚钱甚至亏钱的方式，对客户进行补贴，从而获取流量。随后通过其他产品的衍生服务去赚取利润。例如小米公司，即是通过高性价比的硬件产品去构建一个庞大的流量入口。换言之，它建立了一个生态体系，让每一个产品都可能成为未来流量的入口。

价值的支持环节：这一环节即组织变革、管理变革的变化。若缺乏组织、人才、管理、治理方式的变革，前面那些所谓的价值的传递、创造和获取环节都无法支撑。

企业转型的支持系统——组织变革

转型的支持系统是组织变革，包括组织构架、人才体系、管理制度和流程、治理方式等。没有组织变革的支持，企业转型将无法落地和持续。

组织变革带来的变化包括：

组织跟人之间的关系发生了变化。从前一个单位人必须要依附于组织才能得以生存，个人脱离了组织是没有办法生存的；如今更多个人变为了自由职业者，他们可能跟很多的组织发生关联，但是并不隶属于任何组织。个人变得越来越独立，而组织也变得越来越灵活。

组织和管理人才的方式发生了变化。基于命令、控制的传统管理方式慢慢失效，赋能、激励然后联合的方式逐步发展。如今很多的组织均采取了缩减真正的核心员工，转而发展大量的合作伙伴、对外协同。如此便能保证组织的活力，同时也可保证组织无边界的特性，从而降低成本、提高活力。

资本和人才之间的关系也发生了变化。以前是资本说了算，如今人才的话语权越来越大。

以海尔为例。公司方面在进行组织变革时，每个隶属企业均充当着三种角色——平台主（海尔集团）、小微主（小团队负责人）、以及创客（基层员工）。其中平台是出资金、出资源来为小微平台提供服务，小微平台作为一个独立的运营体，要对它的整个运营状况负责，其功能性类似于创业者，具有高度灵活性；而创客类似于技术专家，利用自身技能为平台提供服务。这种情况下，个人跟公司的关系不是一个传统意义上的雇佣和被雇佣的关系，而是一个相互协作的关系，相互需要的关系。

资本对企业转型的驱动

从前，多数人会认为资本本身是独立的。但现在看来，资本完全有可能为企业转型提供服务。

企业由内而外的转型非常艰难，因为原有的人才和组织都不支持新业务，而要转变非常困难，因为转型成功概率不高。通过体外孵化或者并购创业企业，成功概率要高一些，这也是一条主要的转型路径。

世界其实是被割裂为两大部分。二者相互需要，但是平时对话的渠道是不通畅的：一个是传统的产业世界，是以那些上市公司、家族企业为主，他们有资源，有资金，但是创新乏力，需要有创新的基因，需要有更好的活力来做高市值，来做企业的转型；另一个是创业世界或者叫做创新世界。是以那些VC的基金，那些创业项目为主，他们有很好的创业的想法，很有热情，但是可能缺乏资金，缺乏渠道，缺乏资源的投入。如若能够把这两者相连接，我相信将诞生一种极好的新型商业模式。

以小村资本为例。一方面，公司背后 LP可能是很多的上市公司、家族企业，公司依靠这些投资去覆盖更多的创业项目，从而与更多创新项目和创业项目进行连接。另一方面，当上市公司以及家族企业需要进行转型或市值管理、并购时，我们会优先选择项目池里面的项目推荐给他们。这即是一条通过资本的方式去推动企业转型的路径。

同时，资本要做到脱虚向实。换言之，资本一定是为实业服务的，最好是为企业的创新创业和转型服务。而这种模式则应通过联合孵化及并购来实现。如果能够把传统的产业世界和创新创业世界连接起来的话，不论是对于创业企业也好，还是对转型企业也好，都是非常大的推动力。

转型先转心——心智模式的改变

就像前面提到的，商业模式、管理模式、资本模式创新的背后，是个人和组织的心智模式的改变与重塑。

而企业转型分为三层：企业的产品和服务的转型，这也是连接企业跟市场的一个桥梁，即最容易被大家所感知的；企业内部的运营体系、管理方式的变化，通常而言，业内人士更容易注意到这种变化；领导者、团队的领导力及企业文化的转变。一个企业要变革，首要的是领导者思维方式的变革，其次是中高层以及公司全员的思维革新。思维的变革将引领企业开发出新产品、研发出新技术，从而使整个企业焕然一新。

因而，企业转型要虚实结合，缺一不可。既要有产品、服务这样实实在在的创新，也要有后面关乎制度设计、企业文化、领导力方面的变革，以及组织、制度、流程、管理方式的变革。

以名创优品为例。其创始人叶国富采取投资直营的新型模式，在一二线城市的CBD中心迅速开店，并与一流的代工厂合作、进行大规模下单。企业秉承“三高三低”的理念，即“高颜值、高品质、高效率、低成本、低毛利、低价格”。

提及毛利，许多人会联想产生对于奢侈品行业以及快销品行业的疑惑，即是否毛利高的奢侈品行业发展前景就势必是好的。其实不然。从投资回报角度来说，快销品远胜于奢侈品。究其原因，即是周转率。很多奢侈品看上去毛利很高，但是因为他的单价很高，导致他的销量不够，所以说周转率是较低的。

同样值得注意的是性价比。一方面性价比拥有更加广阔的人群，所以他的体量比那些做高精尖的产品的体量要大很多，第二就是运营效率的优势相对于那些设计创新、技术创新的方面更容易积累，也更容易有规模效应， 这可以成为企业转型值得关注的一个趋势。

钛坦白群友互动精选：

一、陈老师，是不是可以这样理解，现在企业转型，最主要的着手点是模式创新和技术创新两个方向，只有这两个方向的创新才有可能产生价值创新，而其中技术创新则是基础更牢靠一些呢？

陈雪频：应该说价值创新有很多维度，技术、模式、管理都是一种创新的方式，只是侧重点有所不同：模式更偏向整个商业的一个构架体系，技术相对来说是产品和服务，而管理则是商业的运营层面、组织层面。这个中间我认为我更看重的是技术创新，因为那才是硬创新。相较于模式好且管理好的软创新，硬创新更容易获得突破，且它是有相对更高的门槛的，不太容易被模仿。反观模式创新，被模仿的概率则是极高的了。一个东西一旦成为一种风口，如打车、共享充电宝、单车，便会涌现出很多同类产品。

我现在做投资也是类似的道理，我更看重的是那些带有技术创新的产品，或者叫硬创新。动不动跟我谈模式之类的东西，我总觉得有点虚。一方面谈模式创新因为太大，大而无当，很难操作，而一般平台这种东西都是赢家通吃的，他的成功概率很低。另一方面，模式创新的门槛相对比较低一点，一旦是有人做成一点样子之后，立马会有大量的跟进。例如无人零售之类的，大家都觉得好像是个模式，有很强的投机导向吧。

二、众所周知，平台型的大公司孵化出来的项目，一般他所占的股份比例比较大，很多机构会比较忌讳并回避，您投海尔洗衣时有没有遇到这种问题，是如何解决的？

陈雪频：确实有两种方式。早期的海尔确实要求是占控股的，后来发现，这种方式很难吸引到一流的创业人才，于是他们也觉得说可以放开一点。以前叫内部孵化，现在是外部孵化，即外面的团队或者资本方可以占大股，然后成功之后慢慢去回购部分的股份。你看现在，海尔洗衣就是这样，一开始是小村和团队占大股嘛，后来觉得不错之后，海尔回购了一部分股份。于是现在海尔占大股。我觉得这种方式可能是双方都能接受，一方面海尔规避了风险，另一方面作为投资方也有一个退出的渠道。

三、企业转型是市场、技术变革趋势倒逼的，对大型的传统行业而言，完全自主的孵化或者联合外部资金孵化都是不错的选择�...

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大家好，我是变革家联合创始人龙真，很高兴今天由我跟大家在变革家“拆解学院”交流。

一转眼我们变革家“拆解学院”已经第十五课了。前几课我们测试了让我们的朋友分享他们的投资经验，大家互动上都不错。今天我们再插播一下变革家自己这几周经验总结的内容，给大家做一个分享。大家可能发现我们前几周出拆解报告的频次有点低，是因为我们一直在出差，想在各地看看传统企业转型的团队有什么样的特质。今天我主讲的内容就是我们结合传统企业转型的实际情况和我们学习到的经验和知识形成的一课：怎样判断传统企业转型的团队是否靠谱？

内容比较多，有四大部分。其中有些可能在大家的意料之中，有些大家可能会觉得太过残酷，有些会觉得过于理想化。但不管怎么样，创业本身就是血淋淋的，但又充满理想主义的。所谓转型就像是大船在暗礁堆里航行，马上就要撞到暗礁上了，这个时候作为船长的创始人该做的举动。这个时候还温情脉脉，还教条主义，肯定会撞到暗礁上的！

第一部分、创始人特质

绝大多数企业转型是不可能成功的。最大的原因是出在了创始人本身上。创始人本身就不具备变革家的特质。

创始人特质的第一条就是人格魅力

俗称忽悠人的能力。一定要能把错的说成对的，还要让大家相信。如果他不具备把团队成员忽悠的团团转的能力，是很难说服大家从心底上认同转型的。这种看似理性的团队说服能力是基础。没有这条其他别谈。如果这个团队里有多个创始人，缺乏灵魂人物，这样的团队就没办法转型了。

人格魅力里有两个重要的方面：一个是分享精神。一个是开放心态。

所谓分享精神，可能很多人上来就认为是利益分享，其实不只是利益分享，更重要的是权力分享。对于做事的人来说，最重要的是决定权。一个能带领大家走下去的创始人，一定是决定权敢于下放，知人善任的创始人。一个公司需要解决的最重要的两件事就是打仗和分赃。打仗，需要的是作战方法（即商业模式）和团队协作（管理架构）；分赃，需要的是荣誉激励和金钱激励。只让人打仗，不让人分赃，注定了没办法长久。所以分享精神差的创始人，在转型这种关乎成败的大仗上又缺作战方法又没有好的团队协作还不给力，最后肯定没有好果子。

关于开放心态，就是放下姿态，借力内脑和外脑。外脑的借力上，创始人们主要是意识不够，当出现了问题之后，他们的意识慢慢就能跟上来。外脑借力主要是找人，但找人不好找，这是难点。如果说外脑借力，创始人是有意识但过去执行力差的问题，在内脑借力上，创始人就是完全没有意识。有一个现象特别值得注意：往往最后干掉巨头公司的人，不是巨头的竞争对手，而是巨头的高管出来创业的公司。因为他们更能理解巨头行业所处的问题，以及巨头风光之下的弱点。而他们创业往往解决的就是巨头们无法解决，但又可能对巨头形成颠覆的领域。所以，重视内部的高手，让内部高手积极为公司发展贡献智慧是非常核心的一种基础思维。创始人们也该往内部多看看那些熟悉的面孔背后的“能量”了。不管是外脑还是内脑，开放心态之后不但要敢于重用还要敢于分赃，这就和上面的分享精神又挂起来了。

所以，看一个创始人他的分享精神和开放心态就能迅速判断出他是否具备转型的从基础。

创始人特质第二条是视野高度

变革家这里提的是高度，不是深度。有些创始人总想着找个团队来帮他做转型，总认为自己年纪大了，经验固化了，担不起大任了，该把这个担子交给年轻人了。这个理念是完全错误的！如果你没高度，别人有高度，那别人只是借你的平台来实现自己的目标，你会发现到最后跟你想要的并不一致，甚至人家会跟你摊牌希望你出局。因为事都是人家的，梦想和目标都是人家的。如果你没高度，但又想主打转型，你会发现你在专业上根本就没有话语权，最后还是落得一个被边缘化的境地，也没有人会尊重你，往往就会所有人都被你逼走了，最后剩下了一地鸡毛和你自己。所有，创始人有高度是必须的，方向必须要创始人来把握，严格按照创始人的方向走，方向确定后路径有千百条，靠谱的合伙人和团队负责选择和落地其中最靠谱的那一条到达目标而已。作为投资人，如果发现没有视野高度的创始人，千万不要轻信他的团队多牛叉，成果多显著，因为最大的隐患就是他自己，只是他自己酿成的大祸还没爆发而已。

创始人特质的第三条是信任

这完全是人性层面上的东西。一个创始人是否能够做到信任别人其实最核心的 还是去判断他赋予团队的权力。如果公司边边角角的团队他还经常横加干涉，这样的创始人注定不值得投。在关乎生死的转型大事上，创始人参与较深是非常可以理解的，但如果跨级指示频频发生，那这个创始人在信任合伙人和下属这个事上也是值得怀疑的。

创始人特质的最后一条是信心和耐心

信心不必多说了，耐心问题是一个很有意思的事。一个理想的耐心心态会是多久呢？基础是三个月，如果测试三个月没有看到基础头绪，那方法上就该要迅速做一些微调了。底限是六个月，如果测试六个月依然没有头绪，那方向上就要有一个非常慎重的评估了。上限是九个月，如果测试九个月依然没有头绪，那这个方向可能就要放弃了。我们上面一开头就说了，转型不比创业，转型是在触礁前做出的动作必须迅速掉转方向，而创业是可以允许有惯性向前冲的。所以，对于股权投资者来说，尽管传统企业转型创业看起来都是高富帅，但对于他们的要求其实比创业型公司的灵活性要求要更高。这点是非常值得注意的。如果创始人对转型项目太有耐心了，那我们就要怀疑他是不是在忽悠我们了。

第二部分、公司特质

创始人是一个公司的头颅，他是一个公司转型的罪魁祸首，而公司体制就像四肢一样，头颅可以发号施令，但四肢动作缓慢或效率过低也会让公司转型难以成功。

公司特质里的第一条是做事导向。凡是不以做事导向的公司，注定都是混的非常不怎么样的公司，垄断国企除外。咱们很多股权投资者都有在公司工作的经验，很多人都对公司里不以做事为导向的作风深恶痛绝。平时大家只是骂两句而已，一旦到了转型的关键时刻，这就不是骂两句的问题了。你会发现整个公司，包括你自己都不愿意支持转型，因为转型在触动每个岗位的现实利益，每个员工在公司的角色问题。岗位职责的惯性就让你难以适应。只有一个公司形成了做事导向的风向，每个人不局限于个人的岗位职责，而都能从大局出发考虑问题，从大局出发对自己进行定位，这样的公司才能在转型到来时积极拥抱变化，而不是抵制变化。

公司特质里的第二条和第三条分别是人际简单和层级观念淡薄。只要是做事导向大家就对事去了，你机会发现这两条都不重要了。但如果是一个人治公司，大家都只是做好自己岗位上规定的事，没有任何动力去管之外的任何事，你会发现这两个现象几乎相随相伴的就出来了。这两条都是大阻碍，股权投资者一旦发现这个迹象就要适时收手了！

公司特质里第四条非常重要：中层专业。我们在北京、天津、河北三个地方的调研中，发现一个特别大的问题就是：传统企业中中层普遍不专业。这是一个非常大的忌讳。在一个良性发展的企业中，创始人和合伙人是做核心方向确定的，是大脑。高层是做管理和协调资源工作的，是后勤方。中层是做专业工作的，是带领团队成员达到目标的中坚力量。团队成员是做落地工作的，主要是执行。在转型过程中，创始人和合伙人作为大脑是要坚定方向的。高层是要做团结和说服工作的，其中很大部分是会因为方向问题要被淘汰的，主要问题也会出现在高层。中层是中坚力量，转型最依赖的是中层，掌握了专业的中层就掌握了强有力的枪杆子。如果中层不专业，很容易造成整体业务的崩塌。当然了，很多传统企业由于创始人比较强势，其实很多高层其实在做着中层的工作，这也是可以理解的。高层做中层工作，一般都会出现内耗的情况，因为上面缺乏有力的资源的协调方。对于股权投资者而言，对于传统企业转型的公司，看中层的专业程度也是一项重要指标。通过这个指标，又能排除掉相当大一批不符合条件的传统企业。

公司特质里第五条就不需多说了，现金一定要宽裕。

公司特质讲完，你会发现能够做到转型并可以健康发展的公司真的是太少之又少了。但没办法，马上要触礁的公司突然变成了优质的公司，这样的概率本来就太低了。

第三部分、合伙人特质

我们把公司的高管和合伙人是截然分开的。其实很多时候，高管和合伙人是同一伙人，只是心态不同。我们区隔这两类人的最简单的方式就是：你是优先站在公司的角度考虑问题，还是优先站在你主管业务的角度来考虑问题。凡是优先站在公司角度考虑问题，可以牺牲主管业务的高管就是合伙人心态。凡是在处事的时候，第一出发点是自己主管的业务利益以及自己利益，第二才考虑公司利益的高管就是高管心态。不能说高管心态不对，但高管心态往往会成为转型路上的障碍，所以你会发现，经过一段时间的磨合之后，留下来的都是合伙人心态的人，离开的都是高管心态的人。作为股权投资者，在做尽调时要努力分辨一个公司是什么样的高管在把控着这个公司，如果是高管心态的人居多，那这个公司也就麻烦了。

投资传统企业转型的项目，很重要的就是看它有多少合伙人心态的人。合伙人是和创始人一块把公司带入转型成功之路的最重要的力量。合伙人起着至关重要的作用。但有合伙人心态和有合伙人特质是两个非常不一样的概念。

合伙人特质的人和创始人有着诸多的相似之处。首先，要有创业心态，这个不需多说了。第二，也要有视野和深度。这里主要提的是深度。它是配合着创始人的高度来说的。创始人负责方向，合伙人负责路径和操盘。所以，对他的要求就是深度的思考能力和落地能力。第三，他也要有强大的人格魅力。不仅是分享精神、开放心态，他还要有感恩意识。不懂感恩的合伙人是最可怕的。很容易到最后发展成公司最强大的竞争对手。第四，操盘经验。这也不需多说。第五条，优质团队资源。这也不用多说，干事总要用人，过往有一批优秀的团队资源是重要的前提。

合伙人特质里第五条是需要单独拿出来说的也是最危险的，这就是协作能力。合伙人和创始人最大的不同在于掌控资源的程度不同。这就决定了合伙人要有非常强的内部资源和外部资源的协调能力。如果一个合伙人属于内秀型的产品型人才或者技术人才，而且转型的重任都压在了他身上，那这个企业肯定是特别危险的。

所以，传统企业转型项目的合伙人特质又是一大关。加上这几个考核标准，传统企业转型项目可投的又少了很多。

第四部分、团队能力考察

上面说的是创始人、公司特质和合伙人，接下来的是团队能力考察。这是判断传统企业转型项目最核心的一块，也是最难的一块。需要做大量的调研工作。这里我们就多讲一点。

初心问题，也就是项目的出发点

由于是转型项目，而且是多人参与，关于初心问题就变得非常重要。如果这个基础出现了问题，转型过程中一定会矛盾不断、方向混乱，大家会不欢而散，给投资者造成损失。

关于项目的初心。首先，绝对不能说是无奈之举，必须有一个“需求发现”和“需求满足”，而且这两者中至少一个要和原来非常不同。没有方向感的盲目转型，注定是要死的。比方说，e袋洗的案例，原来是做洗衣连锁，后来发现洗衣连锁效率太低，为了提升效率的“新需求发现”，e袋洗作为新需求的满足...