企业咨询是做什么的

管理咨询对企业来讲，是一种投资行为。通过管理咨询公司提供的服务，提高企业管理水平，从而提升企业运营效益。既然是投资，就要算投入和产出，产出>投入，就"值";产出<投入，就"不值"。一家优秀的咨询公司，通常为企业提供咨询服务后，应该有以下好处：

1、协助企业理清发展方向，避免走弯路错失发展良机；2、协助企业制定切实可行的经营规划、关键经营指标，经营业绩实现的路径与具体方法；3、协助企业在行业竞争中脱颖而出，成为行业的主导者以及行业规则的制定者；4、协助企业盈利倍增，引导企业对核心成员进行贡献计算，不断优化企业的利益分配方式，吸引全球最适宜的精英人士为企业的发展做出卓越的贡献；5、协助企业解决许多发展中的瓶颈问题，伴随企业共同成长；

那么管理咨询对受咨询方的价值在哪里?主要在四个方面:

1、方案价值。咨询顾问根据客户实际情况，运用知识和经验，为客户提供的咨询方案。这也是大多数咨询项目与客户约定的主要项目目标。

2、传递知识和经验。在咨询项目实施过程中，咨询顾问通过课程培训、访谈、会议、日常沟通中给客户传递的先进管理理念、管理方法、管理工具等;

3、人才培养。在咨询项目实施过程中，帮助客户管理团队接受管理理念、管理方法、管理方案等，从而提升管理人员技能和素养的提升。

4、咨询业绩效果。咨询项目实施后，因为管理咨询项目对客户管理水平的提升效果，直接或间接为客户创造的价值。

这四个方面的价值，最能直接衡量是第四个--咨询业绩效果。这也是咨询项目价值最终和最主要的价值体现。

随着中国经济的放缓，加上人力成本的节节攀升，如今企业日子都不好过，单纯的价格战已被证明是无法长期维继的，转型成了企业必须去突破的一个方向。那么如何转型呢？很多企业把目光投向了咨询公司，希望在这里能找到答案。

然而不管是国际的老牌咨询公司或是国内的咨询公司，在帮中国的企业做咨询的时候，总是会碰到很多问题。大型企业相对会好些，而很多中小型企业真的是把很多咨询公司都做怕了。那为何为中小企业做咨询会有这么多的问题，而大型企业就相对容易些呢？

关于这点我个人认为，企业有问题是正常的，不然也不会找咨询公司，只是为什么中小企业的问题这么棘手，难道真的没有解决办法了吗？这便是我接下来要与大家讨论的话题。

下面我就列举直线管理咨询在为中小企业做咨询碰到的问题，为何如此难落地，症结在哪里，应如何调整。

1、体制的问题

这个问题其实很好理解，一个企业在创立之初，很少有资金充裕的，所以大多都需要老板亲力亲为，整个管理体制都是很粗放、很松散的，目的就一个，赚钱就行。但当企业发展到一定阶段的时候，人多了之前的管理模式就会出现问题。这时企业想改变了，但公司的管理层早已习惯了原先的那种模式，新的管理模式一定会让他们觉得不舒服，而这个不舒服的对象通常还是老板，或是一些亲戚，这时项目的推进就会变得很困难。

以我的经验看，我们首先要改变的不是最高管理层，因为他们对我们的方案能否有成效还存在疑虑，所以我们应先从基层或中层开始做小范围的调整，让老板看到成效，从而坚定他改革的决心。当然老板在思维上先要能接受我们的建议，这样才能保证实施的顺利进行。

2、老板心态问题。没耐心，贪多求快

很多老板在找咨询公司的时候，往往都是企业已经处于亏损的状态。总之老板很急于改变现状。在聘请了咨询公司后老板就提出了很多问题，希望咨询公司在一两个月内就帮自己解决。然而很多企业的问题往往是体制或人员本身的问题，要彻底的改变不是短期能做到的，凡事都有规律，别把咨询公司当神仙了。

以我的经验看，咨询公司在着手接企业项目时，必须跟老板说清楚，什么时间能做到什么样的进度，不要为了接项目而乱承诺，最后就把自己的招牌给砸了。如果遇到那种没耐心，贪多求快的老板，我的建议是别接他的项目。

3、复杂的人员关系

在中国的很多中小企业，在创立之初为了能节约成本，往往都是请一些亲戚朋友来公司帮忙，也有亲戚是公司上轨道后进入公司的，简单来说就是家族式企业，甚至有很多就是夫妻店。这样的公司要改革难度很大，谁都碰不得，感觉谁都是老板。这些皇亲国戚往往就是公司继续发展的绊脚石。很多国外的大型家族企业，为了能够持续发展壮大，往往都是聘请职业经理人，家族内部的人通常都是持有股份，但不参与经营，他们关注的就是财物报表，所以他们能延续上百年而不倒，是有道理的。

以我的经验看，像这种家族式企业，咨询公司如果要介入，首先要看老板的决心有多大，并说明改革过程中会遇到哪些阻力。还有一个很重要的点，就是看老板有没有实权，很多家族式企业关系很复杂，老板往往都被娘家人架空了，如果没有搞清楚其中的人员关系，就贸然介入，一定会碰得一鼻子灰。很多咨询公司在项目推进时之所以碰到很大的阻力，就是这方面的问题。所以抓住核心人物很重要，他是咨询能否顺利进行的关键。

4、执行力差。都不想做，恨不得让你全做了

有些中小企业老板在聘请了咨询顾问后，很多问题在获得解决方案后都不愿执行，不是不会做，是不愿动，总感觉你就是他们公司的员工，既然你提出来所有的事就由你自己来执行，而他们还是做原先的事情。当老板过问的时候，他们就会以手上有工作要忙，按照你的思路会影响工作。通常老板面对这样的回答都会有些顾忌，毕竟老板对咨询公司的方案还是有顾虑的，怕会越改越糟。

碰到这样的问题，解决方法与解决体制问题的方法差不多，都是从小范围开始，让大家看到成效，然后就这样一点点的做，慢慢的扩大范围，最终在全公司推行。当然对那些不配合的员工，可以让老板来处理，毕竟不是高层，老板处理起来还是比较容易的。

5、素质的问题

中小企业在工资待遇上很难跟那些大型企业比，特别是管理层，因此人员素质会相对低些。而咨询公司要对企业进行改革，首先要改变的就是人的观念，而很多员工往往只注重眼前的利益，对公司的长期发展兴趣不大，同时对新思维的理解也有偏差。这方面对员工的素质就提出了一定的要求，这也是中小企业较大型企业更难搞的原因之一。

碰到这样的问题，就需要对员工进行相应的培训，要让员工理解为何要这么做，这么做对他们提高待遇有什么帮助，换句话说就是把道理说通。只有企业上下都秉承着一种理念，最起码是理解，那么整个项目的推进才会变得顺畅。

以上就是我在为中小企业做咨询服务时，碰到问题的一点小总结。我看法是，不要因为没有改革成功，就全部说是中小企业的问题。这就好比是医生，没能治好病人就赖病人，说他的病太难治，而不去从自身找原因。

我认为为中小型企业提供服务，我们首先要改变自己的心态和执行力，也许很多事情在我们看来是很简单的，不需要我们过多参与，但中小企业的先天不足决定了我们必须做得更多些，甚至是手把手的教。同时为了能够快速的给企业在改革上带来信心，我们必须在短期内能实现局部的突破，范围小点没关系，关键是树立大家在改革方面的信心。然后就这样订立一个一个的小目标，慢慢的一个个去实现，一个周期完成一个小目标，最终完成大目标。这样企业就比较容易承受，即便改革过程中出现偏差，也可以及时调整。毕竟中小企业的抗风险能力是比较弱的。

深圳直线管理咨询公司之所以能短短的5年时间内，迅速的发展壮大，与他们对大中小企业管理的透彻理解是分不开的。直线管理咨询成立近五年来，已经为包括大族激光、研祥智能、中集智能、证通电子、英威腾、新伦科技、汇金科技、任子行、文化长城、深信服、卓宝集团、烯旺科技、远成集团、领亚集团、天长地久、微步信息、固高科技、雷赛智能、鑫日科、易司拓等各行业超过200家上市公司、领导企业提供过营销咨询或培训服务，为超过100家各地区商会、行业协会、工业园区的企业提供过营销辅导，受众企业家超过5000人，帮助近十万名营销人员成长。

深圳直线管理咨询有限公司近期推出了一个新的公益项目，免费为广大中小企业提供体检项目，欢迎您的到来。直线公益的使命：提升中国企业的管理水平，少走弯路，让中国企业有能力一起来做公益。

早上吃饭，老妈说，“我看电视剧里演的，做咨询的人都很挣钱啊，是不是真的？”

我看了她一眼，“哪个电视剧啊？”

“就我最近看的，马伊琍演的。里面做咨询的，看着可有钱了。”

“还行吧，也不多。”

“哦”。

我看着老太太眼里充满了疑惑，估计此刻正犯嘀咕，“我姑娘也做过咨询啊，

怎么没见挣到什么大钱啊，电视剧里的到底是真是假。”

既然好奇，就来说说“揭秘真相”吧。2014年时，我从HR转行，进入国内一家咨询公司，

工作不到两年后，又转回了HR。做咨询的时间很短，介绍个皮毛吧。

咨询顾问的薪资，基本上由两个因素决定，一是所在的咨询公司属于什么水平；二是咨询顾问的级别如何。

国内的咨询圈，可以分为3个梯队。第一梯队是国外的知名咨询公司

1．剧中的咨询公司是做什么的？

首先，咨询有细分的，有财务咨询、IT咨询、战略咨询等等。金字塔尖的是战略咨询，剧中就是这种公司。做什么，就是大家通常意义上的战略，企业的方向是什么，怎么发展，在哪个国家地区发展，哪个行业等等。罗子君的第二份工作，是咨询公司下属调研公司的调研员，去做牛奶的客户反馈，最后咨询公司根据很多的调研数据，作出建议

2．咨询公司客户是谁？

　　咨询公司一个项目收费几百上千万，甚至几千万，只是给你一些建议。小公司会请吗？一般只有知名的企业及机构才请得起。大多数的客户集中在世界500强公司。具体到组织内部，谁会请顶级的咨询公司，谁有这个权利和魄力花上千万，乃至几千万，请外部咨询顾问？谁有权拍板？答案是大型企业或者组织的C级别高管（CEO、COO、CFO等）。中层是不会有这个权限的。

3．咨询公司的价值是什么？

　　A．如果项目的目标是明确可量化的，如效益提升，成本节约，还比较简单，只要回报超过投入就可以了。通常在5-10倍之间，或者更高，但很少低于这个区间。这里指的是实现的效益。

1）项目开始前，会先看看潜力，有没有机会，有没有能力做。

2）咨询公司提的建议，一定是客户现在能做的，或者我们能帮客户实现的，而不是理论上最优的。方案再好，做不出来都是假的。所以说，管理咨询不是都很高大上的，有时候需要穿着工作服下车间，甚至于下矿井，上钻井平台。

3）找大公司做呗，同样的改善举措，100亿的企业和1000亿的企业，体量差10倍，即使考虑到实施难度，效益怎么着也有7-8倍吧。

　　B．如果项目的目标是无法量化的，或者说要在今后才能看到效果，怎么办？话说回来，没办法，出钱的老板喜欢就好。这里的喜欢，是指长期的喜欢，不是指一个项目上的喜欢。假设我们现在为了投老板的胃口，做出来不是我们认为最好的建议，总有一天客户会意识到的，那个时候信任和专业性就被破坏了，而客户的信任，是所有专业人士，包括咨询、律师、医生、会计师等等，最最重要的依赖，没有之一。因此，我们经常会做出和客户希望不一致的建议，甚至于推掉一些找上门来的项目。

　　C．其实高管们是很寂寞孤单同时压力又超级大的一批人，他们在很多时候，是没法和组织内部的人来讨论的，外部咨询顾问可以在这方面给他们很好沟通渠道，提供外部的知识和看法，或者以第三方的角度来印证他们的想法。