民营企业管理

一个企业的状况，实际上就是企业家人格，精神世界和思想观念的外在体现，企业家的文化形态决定了企业的最终发展，正所谓＇有多大人格做多大企业＇。

大部分民营企业初创时都是靠技术和市场起步的，在技术与市场的漩涡中，民营企业老板们大都养成了一种惟技术与市场至上的心理定势，对企业一旦规模扩大随之而来的深层次管理问题完全没有预先的思想准备。而现实是，当企业发展到一定规模后老板创业之初养成的思维方式和种种习惯（如技术与市场高与管理的思想、事必躬亲的工作方式、大权独揽的性格特征）就会成为企业发展的严重障碍。

而西方企业不同，他们发展大都有几百年的历史，无论是传承下来的“百年老店”还是初创阶段的企业，都是在一种十分成熟的整体企业管理文化氛围中经营运作的，而中国则缺乏这种成熟的企业管理文化氛围。这是历史给中国民营企业造成的先天不足，得靠几代人去弥补。

随着民营企业的迅猛发展,中国民营企业如何实现管理变革、管理升级,已经成为近年来的热门话题。但民营企业管理升级举步维艰、困难重重,原因何在?究其原因,根本不在外部,主要在于民营企业内部存在着阻碍民营企业顺利实现管理升级的五大因素。民营企业管理升级要成功升级,必须有计划地削弱、排除这些干扰因素。

一、民营企业业务、资源缺乏“升级”适应能力

民营企业起家时,多从事一些技术含量低、资金投入少、进入门槛相对比较低但市场空间大的日用品行业或刚刚兴起的朝阳产业。因此,几年发展下来,普遍存在业务结构单一、行业拥挤、产品同质化、缺乏完整健康三层业务结构(核心业务、增长业务、种子业务)的问题。

企业虽然挣了点钱,但技术设备、生产经营经验、供应商资源、销售商资源、社会公共关系、员工素质等等都还是老样子,没有及时加以改进。现在,企业一天天大了,做单一产品好象不行了。要进入和开拓新的业务,企业整体的资源组合一时又达不到新业务所提出的要求。

但老业务已经日渐失去生机和利润吸引力,开拓新业务势在必行。怎么办?民营企业老板并不缺乏魄力和冒险精神:上!上是上了,但一上就一堆问题。其原因在于民营企业没有考虑到自己的业务和资源情况,对于新业务结构,企业根本无法适应。

业务情况一团糟,民营企业上至老板、下至员工,心里乱得很。加上新业务需要新的更严格的管理规范,大家难以深入理解和接受。民营企业管理要升级,反而成了造成业务困境的借口:看,原来都好好的,你们改来改去,全被你们改坏了!于是,加大了企业管理改革的阻力。

二、民营企业发展速度过快,管理系统难以快速跳跃式“升级”

做得不错的民营企业,往往是抓住了某个特定的市场机会,哗哗几年之内就迅速发展壮大,每年的成长速度快得吓人。最高的据说一年的增长率竟然高达10-20倍。大家可以想象,在这样吹气球一样的高速增长当中,企业的管理系统显然无法跟上企业业务规模的扩张。

这就产生了两个结果:

一个结果是民营企业为了保持发展速度,抓住市场机会,一直在以一种最低级最原始的管理模式管理已经日益庞大的企业,其形势颇有点像在原始奴隶社会或封建社会制度下发展资本主义:发展目标是达到了,但生产效率低下,管理系统与生产力内部关系存在巨大的冲突张力,即生产力与生产关系严重不平衡。这样的状态不可能太持久。

另一个结果是过于简单的管理模式强制性地管理着日益增大和复杂的业务,一方面是降低了生产效率和管理效率,另一方面更是人为地限制了企业所有人员的思想和行为。时间一长,就形成了一种强大惯性:错误的行为模式反而成了正确的。当新的正确的管理模式出现时,老系统就成了抵制改革的死硬分子。连续跳跃式的管理升级更是让人们难以相信它会适用和成功,人们越来越倾向于“保持原样”。既然如此,“三级跳”的管理升级失败也就不是什么怪事。 ......

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来源：永好视界

在民营企业中，很多老板在经营管理过程中，都普遍存在着一些这样的疑问：

为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？

为什么很多员工都陷入到了毫无效率的工作当中？

公司人员为什么会流动这么快？

为什么很多员工会觉得团队并没有让他们发挥作用？

这些问题的根源到底出在了哪里？

责任编辑丨李莉

01 用绩效说话：管理只对绩效负责

现象一：苦劳≠功劳

理性来讲，“苦劳”对绩效是没有帮助的，但在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就觉得已经很对得起公司了。

当然这也是情理之中的，毕竟中国是礼仪之邦，讲究人情世故的，但很多公司却以“苦劳”作为考核标准，这是不科学的，是企业对管理认识的狭隘的一个“讯号弹”，对企业人才培养来说，也是一种资源浪费。

现象二：能力和态度

管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度！

所以，当态度转化为能力，才有用。

不妨反思一下自己的企业：是不是能干的人累死，不干活的人每天挺逍遥自在？而通常能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好？

若果是这样，那么企业的管理一定出了问题，你考核的方向可能错了！

如果企业考核态度的占比过大，那么公司能干的人工作肯定都很累——而这意味着如果有机会，这部分人肯定会因为觉得考核不公流失掉。

现象三：才干和品德

品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法让员工把自身的品德转化为才干，为企业创造绩效。

那么什么时候“德”比“才”重要呢？

通常体现在两个时间节点上：一、在招聘时；二、在提拔时。

02 分配法则：管理就是合理分配

老板一定要懂得权衡三种关系之间的平衡：权力、责任、利益。

而这里值得提醒的是，很多民营企业在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不能是岗位，而是责任。

比如：如果完成绩效的责任，分公司的责任最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。

很多时候,总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。这样就会造成一个尴尬的情况：如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？分配不是基于责任的分配，管理效力就会自然大打折扣。

03 坚持：管理始终为经营服务

尤其是在民企中，老板必须要有两个重要的认识：

第一，管理做什么，必须由经营决定；

第二，管理水平不能超越经营水平。

认识一 ：为什么管理做什么要由经营确定？

在一个公司中，“经营”是选择对的事情做，管理是要把事情做对。这其中的主次逻辑关系一目了然。

比如通常情况下，薄利多销的经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营，对应流程管理等。

认识二：为什么管理不能大于经营？

因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全，文化理念很先进，人才很优秀，但就是经营仍然不景气的原因。虽然企业的管理很先进，但是“牛头不对马嘴”，结果显而易见。

民营企业的经营管理也是有门道的，任何时候，老板都要淡定，千万不要“病急乱投医”，对症下药才能根治企业顽疾，为企业健康长远的发展保驾护航。

为什么有的民营企业内部管理一团糟，甚至干着干着就走不下去了，作为投资人的老板，谁都想把企业做好，那谁会是民营企业内部管理的搅局者呢？

企业管理混乱的原因之一：没有引起决策者足够的重视。大部分民企十分重视营销人才的引进，因为只有把产品销售出去，企业才会有进一步发展的机会，有可能在短期内会忽视企业的内部管理。然而，企业内部管理的好坏，又直接影响到产品质量、生产和物流成本，产品的质量、价格、服务又直接影响到客户，因此，企业发展的任何阶段，都要重视内部管理。

企业管理混乱的原因之二：管理者没有清晰的管理思路。有的企业老板虽然很重视内部管理，但却不知道应该怎么管，错误地把企业内部管理，认为就是粗暴地管人，由于基层管理者方法不科学，不仅把企业越管越乱，甚至还把企业真正的人才管跑了，弄巧成拙。

企业管理混乱的原因之三：各项工作流程标准形同虚设。有的企业重视内部管理的程度很高，聘请了专业的管理策划人员，精心制作了内部管理流程和标准，可因为企业基层管理者，没有吃透规范化管理的精神实质，不仅在管理的步骤上偷工减料，使用的管理标准也是随意更改，一切任凭自我感觉管理企业，致使企业规范化管理名存实亡，怎么能不让企业内部一片混乱呢。

再高再坚固的大厦，也会因为基础不牢面临着坍塌的危险。企业的管理者基本素质，就决定着企业管理质量的好坏，因此，重视引进和培养企业管理人才，对于发展中的规模型民营企业至关重要。

企业发展规律

企业的发展有其自身的规律，需要经历初创期（营业额通常在1000万以下）、成长期（营业额通常介于1000万到1亿之间）、成熟期（营业额通常介于1亿到3亿之间）、衰退期或持续发展期（营业额通常在3亿以上）。

民企平均寿命

不同的发展阶段，企业所面临的或需要关注的主要问题和难点就会不同，处理不好企业就会中途夭折。据公开资料显示：中国民营企业的平均寿命只有2.9年，约60%的企业在5年内破产，约85%的企业在10年内破产。

企业经营管理活动

一般而言，企业的活动的可分为二大类，即经营活动和管理活动。

经营活动指的是企业日常围绕一切与收益有关的活动，如日常销售、产品优化以提高其附加值、开拓“互联网”市场以扩大市场份额等，它的主要目的是增加企业的收益。假如您是老板（企业“一把手”），您就要不时关注市场动态，做出相应的经营决策。

而管理活动指的企业日常围绕实现既定任务的管理过程，它涉及工作流程、企业内外部相关资源的匹配与协调，它的主要目的是提高工作效率，降低成本。流程优化和科技应用是提高工作效率的二大利器。

增收与节支

增收与节支是企业经营管理的永恒课题，企业一方面要增收，一方面要节支，但二者之间有时是矛盾的，比如我们要升级产品以提高其附加值，这可能涉及研发和设备更新等费用的增加，这就需要我们进行综合的评估：例如，在计划的未来时间段内，我们增收的部分要超过我们增加的费用投入。总之，企业要长远发展就不能只顾眼前利益，需要根据市场变化，进行相应的部署和决策，以保持其竞争力。

生意|买卖|商业模式

在初创期，假如您是老板，您最重要的任务就是“设计”或“摸索”出一门（一套）能够持续赚钱的生意/买卖/商业模式，除此以外，您还需要“亲力亲为”，做好每项决策，追踪每项决策落实情况。

管理|流程|标准|奖罚

随着业务的进展，企业增加相应的人手，一旦您“无法分身”时，您就需要考虑设置中层管理人员，这时候您就需要关注相关管理问题，出台相应的管理制度（最重要是工作和决策流程（包括工作标准）以及相应的奖罚规定）。否则中层管理人员就容易“各自为政”，相互扯皮。笔者担任过顾问的企业，刚开始时，或多或少都出现这样的问题。

竞争力

民营企业这些年的日子（如成本增加、竞争加剧等）大多“不好过”，在这样的“冬天”里，生存还是发展这一难题困恼着不少民营企业老板，大多数的想法是：先生存再说，毕竟“留着青山在，不怕没柴烧”。但也有人认为：先发展，因为只有发展了才能更好地生存（在这样的“冬天”环境中，也有不少民营企业借助互联网转型升级成功，成为行业的领先者。实际上我们面对的都是同样的竞争环境，就看您的思维和能力）。笔者认为这二种想法本身没有对错，因为只有老板自己对企业和自身条件和能力最清楚，才能做出最适合自己的选择，外部顾问的作用是利用其专业知识帮助企业老板分析各种问题和可能，以及相应的对策建议。

管理难题应对

不少民营企业老板总会在企业经营管理过程中碰到自身难以应对的问题，老板就会自学或参加各种管理培训课程，因种种原因，大多无实质效果，这时企业就需要借助外脑或引进相应级别的管理人才（这两种各有优缺点）来理顺企业经营管理问题，借助外脑也有二种方式：聘请咨询公司管理团队或聘请私人管理顾问。咨询公司管理团队的优势在于“面面俱到”，而私人管理顾问的优势是费用低、效率高，适合费用不多的中小民营企业。

从财务角度看企业经营管理

从财务的角度看，企业的活动分为三大类，即经营活动、筹资活动和投资活动。

经营活动

这里的经营活动指的是企业上述日常经营管理活动（这里不再累述），实际上经营管理活动是“一体”的。

筹资活动

现金流对于企业的重要性就像水对于鱼的重要性。企业即使赚钱能力很强，但一旦现金流中断，企业就可能“瞬间”坍塌，因此，老板要定时（如每天一次）关注现金流的动态，现金流一旦有出现枯竭的可能，老板就要进行或安排进行相应的筹资（融资）活动。

投资活动

企业若有多余的钱，在不影响主营业务时，可以进行相应的投资以获取投资收益。

曾经，有家生产玩具效益良好的大型民营企业，其老板看到股市赚钱效益明显，就把企业赚到的大部分钱投入股市，但天有不测风云，股市急转直下，其购买的股票跟着暴跌，损失惨重，最终导致其企业现金流中断，被人逼债，企业随之坍塌。因此，投资活动不能影响企业主营业务，再者，投资都有风险，这就需要进行投资收益与风险的分析及权衡，没有最佳，只有最适合。

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中国华信叶简明：大作为者是要构建一种态势

中国华信董事会主席叶简明认为，大作为者是要构建一种态势。他说：“我们做任何事情要明势，势就是整个国家的发展大势，国际政治经济的变化趋势，了解了这个势之后，最后能达到审时度势。”叶简明在管理企业的过程中便是十分注重明势，而正是因为能够做到这种明势，才让中国华信在叶简明的带领下发展得越来越好。

“我相信无论是中国人，还是哪个国家的人，向善的心、慈悲的心是一致的。”----叶简明

在进一步解释大作为者要构建一种态势时，叶简明这样说道：“大作为者是要构建一种态势，这种势就是形成吸引力。这种势如何来构建？就是我常讲的格物，首先要认清自我的价值在哪里，之后再到你的微观，微观首先是要有目标，其次是大战略下的战术部署。先从自我到微观，再到宏观，就是公司的宏观战略是不是与这个时代国家的发展战略、国际的变化趋势相匹配。”而叶简明正是要做到，让中国华信的宏观战略，与这个时代的国家发展战略、国际的变化趋势相匹配，如此带领中国华信的发展更上一层楼。

中国华信叶简明谈管理在于阴阳互动

中国华信董事会主席叶简明对管理有着自己的独到想法，他认为管理在于阴阳互动。任何一个集体，不论大小、做什么事情，最后都是人的管理。人都有阴和阳两面。叶简明在解释“什么是阴”时说，阴是形而上的，就是对一件事情的思路、想法，包括个人的抱负、期望。有了好的思路和想法，进行了很完善的布局，但到最后往往难以转换成行动。叶简明解释说，难以转换成行动是因为还缺少阳的互动。那么什么是阳呢？叶简明认为，阳是形而下的，是围绕思路、想法形成的工作方法，是以人性为中心的制度设计。组织架构、分配方案、激励机制等制度和管理办法要能激发出人的自觉性，使这个集体中的每一个人能积极主动的按照既定的战略思路去积极推进各项工作。所以叶简明在谈到管理时认为，只有阴阳互动，形而上和形而下相结合，才是最高明的管理

中国华信叶简明：民营企业怎么才能管理得好？

中国华信董事会主席叶简明在谈到民营企业的管理问题时，这样说道：“民营企业要管理得好，只有用两个办法：第一，要建立强大的后台，制定好标准。没有强大的后台是做不成事的。第二，后台制定好标准以后，前台可以自己去发展，自身可以光明正大地去获取利润。如果只靠管理制度，制度最后也会形同虚设。”这正是叶简明在管理中国华信的实践中得出的宝贵管理经验。

在叶简明看来，民营企业的管理就是两种方式，一种是制度化的管理，一种是人管人。人管人很重要的就是文化，这个文化就是让人的心能归位，如果心不能归位，人就会肆无忌惮，制度也就管不了人。所以叶简明在管理过程中，非常看重中国华信的企业文化发展，并多次强调华信意识。

叶简明在解释华信意识时说：“华信意识是对华信文化、战略的认同，是大家在这个集体里做事，价值能得到充分发挥，能被整个华信知道并充分肯定。中国华信本身就是要做信用的代表、服务国家战略。。”叶简明还强调说：“所有华信人只有把这种意识上升到最高的格局，我们才能一条心。”

叶简明：中国华信是讲情义的企业

中国华信董事会主席叶简明在谈到企业管理时说，讲究情义、拥有一颗感恩之心能让企业充满生命力，中国华信就是讲情义的企业。

叶简明认为，很多人在管理上缺少感情，更多的是在乎意识形态。实际上，人与人之间处理任何事情还是要讲感情。中国华信做任何事情都是抱着一个“义”字，一颗感恩之心。叶简明说一个企业如果不讲感情，那这个企业还有什么生命力？中国华信都是用“善”的手段处理问题，所有的制度设计都要在感情的基础上。人家以为中国华信懦弱，实际不是。华信是讲感情的，但华信的利益要高于一切，一切的目标得为华信整体的利益服务，包括叶简明自己在内。叶简明说，中国华信是不忘恩的，这也是他们坚持打造的企业文化，对企业做出贡献的人中国华信都不能忘恩。

叶简明还说：“我们掌握不了任何人的命运，我们只是说我们能成就别人。做任何事凭良心，只求问心无愧，实际这就是真理。”正是因为叶简明的这种信念，才让中国华信成为了一个真正讲情义的企业。

中国华信叶简明：做事一定要占领道义的制高点

中国华信叶简明在谈到营造企业文化时说，得道者多助，在营造企业文化时一定要占领道义的制高点。中国华信的建立了这样的企业文化就是为了国家和人类服务。

叶简明认为，作为企业，营造什么样的文化是很关键的。《孙子兵法》讲“上兵伐谋”，谋是很重要的。这个谋有阴谋和阳谋，中国华信做的是阳谋，不是阴谋，华信做的事已经占领了道义的制高点，是可以明说的。叶简明说：“得道者多助，中国华信的目的不是为了个人，是要得到大家的支持，把世界性的人才都汇聚到我们这个平台来，华信成就他们，他们也成就了中国华信。”

叶简明认为，中国华信的企业影响力大，不是因为拥有的资产多，而是因为华信建立了这么一套系统，这么一套组织，这么一个为国家和人类服务的公司，是非常珍贵的。叶简明还说：“中国华信要保护好它，让它能可以一直为国家、为人类效力。”凡事都是缘分推动能量转化，大家都有这种情怀，和中国华信一起把这种缘分转化成能量。

某公司一名清洁工，本来是一个最被人忽视的角色，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。

事后有人问他的动机，答案却出人意料。

他说：“总经理从我身旁经过时，总会赞美我打扫得真干净”。且不说各种看法，但有一点值得肯定：真诚的赞美，能激发他人的无限潜能。

管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的；

人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是用过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。

企业人员流失严重，不是管理出了多大的问题，而是负激励、负能量太多。

管理是管事，老板是带人。以事为中心，对人的关注就会减少，但事情要做好，必须要面对人。所以，管理者只是希望做好事情，而老板者的目标是通过激励带好团队。

不会激励员工的上级，充其量只是一个管理者。要想做真正的老板，必须掌握各种激励技巧，关注人的需求与感受。

1、企业为何要做好激励？

人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各种各样的需求，这是激励的根源。没有激励，人的需求无法得到有效的满足。

例如，年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动；

大学刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励；

而对管理层要用目标激励，对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。

2、和尚吃肉吗？

一来访者问法师：“大师，您在公众场合是素食，若一个人在房间会不会吃肉呢？”

法师反问道：“您是开车来的吗？” 来访者：“恩”。

法师又说：“开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系？如果是为自己系，有没有警察都要系”。

启示：如果一个人是为自己而做，信念、目标、理想就是最大的动力。

在激励的设计上，管理者必须具备人本思维能力：

1、培养人不如招对人：只有先招对人，培养才有更大的价值；

2、招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住老人；

3、留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现，使其成为资本而非成本；

3、如何看待员工追逐利益？

对于著名的马斯洛需求层次论，一般认为：第一层生理需求，就是满足人对物质利益的需求，而最高层自我实现需求，则是满足人的精神境界方面的需求。这种看法是片面的。

自我实现的基础是个人价值的实现，既然是价值，就一定有价格属性，价值背后必有价格支撑。因此，企业要支持员工实现自我价值，激励也要跟上。

有一老板向我诉苦说：员工的工资在行业同几乎是最高的，但每次做员工满意度调查，结果最不满意的一项依然是薪酬。

我回复他几点看法：

一、员工对薪酬不满意就如同老板对利润不满足；

二、员工收入再高，也永远不会满意，因为他总希望获得更多。

员工希望收入不断提升无可厚非，但必须以正面价值观来看待自己的收入，职场要抛弃的 5 种心理：

1、我付出这么多为什么得这么少？（很多时候原因在自己）

2、我只做与工资相称的工作（那就永远拿那份工资吧）

3、那是老板想的事（注定永远不能当老板）

4、不是我份内事我不做（下次别想要同事帮忙）

5、我已经很辛苦明天再做吧（往往这一耽误就失去机会）

如果你不满意收入，请照收这三条建议：

1、将你的工资提升 30%，然后问自己我要怎么做才能达到这个水平，需要多长时间可以做到？

2、观察周围的同事或朋友，他们当中有收入高于你 30% 或以上的，了解他们是如何得到这个收入的？（正面思维）

3、如果你觉得自己短期内做不到，调适自己的心态，脚踏实地工作。

在企业中，计较收入但愿意付出的员工其实是好员工，可怕的是计较收入却不付出不创造的员工，更可怕的是不计较收入也不愿意付出的员工，你要养着他还没有脾气。

对于不计较收入用心做事的员工，你要挖掘他的其他需求，满足他更高层次的个性化需要。

一老板对大和尚说：“我有一位员工唯利是图，我想炒了他”。

大和尚不答反问道：“你家附近的河有没有发过洪水？”。

老板回答说 “有啊”。

大和尚又问道：“那你有没有想过堵死这条河”。

启示：通河道建河堤，可令其自然顺流。凡人皆有利己心，通心脉建机制，可令人正心顺气，逐己利不损人利，善分利得正力。

4、新员工分类

A 型 - 鸡肋型：不计较利益也不愿意付出的员工，增加企业成本；

B 型 - 索取型：计较利益但不愿意付出的员工，损坏团队价值；

C 型 - 交换型：计较利益且愿意付出的员工，引导与强化；

D 型 - 雷锋型：不计较利益且愿意付出的员工。

不怕员工计较，就怕不付出还很计较。而不计较也不付出的员工，同样是一种悲哀。

5、老板与员工是对立关系吗？

老板与员工是天然的 “敌人”：

老板要的是利润不断增长，员工要的是工资持续上涨；

老板要的是员工拼命干、干出成果，员工想的是少干多拿、责任少福利奖励多；

老板希望员工理解企业经营困难，员工希望老板体恤自己生活不易；

老板想员工把事情当事业来干，员工只想做完现在的事情、不要加班。

有这种感觉，首先来源于思维上的差异，老板是做事业、员工是做事情。然后是利益分配上的偏差，老板得到的是未来剩余价值，而员工得到的是当下价值。

如果老板和员工方向不一致，可能会产生以下问题：

1、如果老板只想着让公司赚钱：员工就会对公司没有归属感。

2、如果老板只会想办法压榨员工收入：员工就会想办法违规谋取收入。

3、如果老板只会画饼诱惑员工：员工就会想办法另谋高就。

4、如果老板只强调业绩结果：员工就会牺牲公司的未来利益来达成眼前业绩。

一老板对员工说：“我知道你的工资低，公司现在需要更多资金来发展，给你加工资还不现实，我们一起奋斗，未来我们什么都会有的”。

员工回答说：“如果现在不来点现实的，那你要实现公司未来发展也是不现实的”。从现实出发，理想才会变成现实。

那些喜欢画饼的老板要留意了，可以不让员工吃得太饱，但千万不可以饿着肚子。画饼还要让员工闻到饼香。

老板要经常问自己：

1、这是谁的企业？——自己一个人的企业就自己一个人累；

2、业绩与员工收入是什么关系？——让员工感受到企业是大家的；

3、目标管理如何做到位？——要有目标激励机制来保障；

4、我的角色定位是什么？——是对自己负责？还是要对全体员工负责？

老板希望员工敬业，但必须给他们一个理由：

1、员工为什么要敬业？敬业能得到什么好处？

2、员工凭什么要敬业？因为又不自己的事业；

3、敬业与个人长短期利益有什么关系？让每个人都清楚敬业给自己带来的好处；

4、员工敬业绝不是天经地义的，为了组织利益而要求员工牺牲个人的利益是是不可能持续的。

6、老板与员工能不能统一思维、利益关系？

我认为，老板必须先拥有 “利他共赢”、“分享事业” 的高度与态度。老板要站高一线先愿意舍，员工才能脚踏实地努力创造。老板开始关注员工的需求与情感，员工则会体恤老板的压力与辛劳。这样才能形成良性的互动。

俞敏洪曾经说道：现在年轻人进入职场，都希望先拿高薪，再认真工作，心里想的是我工资待遇不够，凭什么努力工作。但实际上最后真正在职场取胜的，是那些不计较个人得失辛勤工作、持续不懈努力的人。

原因是老板和员工的思维差异。

总结：员工希望先得到报酬再工作，老板喜欢那些先拼命工作不计报酬的人，然后就会重用这样的人。

现代社会经济体制的变化已经给原有的风险投机者和智慧者以良好的创业机遇，一批批的民营企业就在90年代初期后快速迅猛的发展起来，打破了国资独霸一方的格局，同时也由于政府对行业和整个市场的整顿与开放，给了所有企业一个平等自由竞争的空间。然而就在这样的同等机遇条件下确有一些企业迅速壮大、上市成为业界的黑马，也成为福布斯、胡润富豪排行榜的新宠，一些企业却在固守原有资本规模下停步不前甚而发生生存危机。

固然有些是在企业经营模式、产品定位和营销手段、经营理念上存在差异，那为什么在市场相同的外在因素下会造成如此巨大悬殊呢？在我们对一些企业实施管理顾问过程中，我们发现了部分问题所在，那就是企业的有效管理，以及一个企业决策者应该具备的管理意识的忽略。下面我就把我们看到的一些问题企业管理者的管理问题介绍给大家，仅供大家参考。

一、固守原有行业经验，无法突破思维习惯

很多民营企业老板由于早期自己白手起家，徒手打天下，在行业中积累了一定的人脉和实际运作经验，同时也积累了资本。由于这些资本的积累使得这些企业者们常常会凭着自己的经验和直觉去经营企业，认为经验会对企业的发展有很多的帮助和裨益，因此在企业实际管理中只是凭借既往所经历的经验累积而进行管理判断，按照行业经验进行管理，形成的惯性思维方式无法摆脱。也由于这些私营业主的固性思维，企业只能够按照原有的传统模式进行管理，缺乏有效的整体管理运作体系，无法形成相互间的管理交叉控制和特定行业管理模式，更多的是采用人为监控。殊不知在人为管理监控条件制约下，对企业人员管理上容易产生主观臆断，更多的是受到管理者个人好恶的情绪判断左右，从而使得企业管理产生偏颇和员工公平信任感丧失。同时也造成员工缺乏管理信任和企业安全感，因此使得员工情绪波动和人员流动。

同时也由于没有规范的管理运作体系，在岗位设定和人员操作流程设定上存在经验判断，没有办法合理评估人员能力与工作量，只是一味强调工作量和成本，造成一人多岗或者岗位职责模糊，无形中人为制造了企业的内部管理问题，再由企业管理者充当“救火队员”，凭着经验和直觉不断的去解决。

再则由于企业管理者凭借经验进行管理，往往会缺乏相关的数据分析作为决策依据，生产型企业只是有基本的生产成本概念，没有开机率、生产料耗、不良品率、返工生产成本、生产工具折旧分摊、仓位周转率统计等等数据分析，销售型企业没有市场费用预算和市场费用AP的费用分解分析，更不做企业内外部SWOT分析，只是凭借所谓阶段时期的经验在摸石头过河。

二、保守固有资本小心经营恐有漏失

“创业容易守业难”很多企业经营者都明白这些道理，他们更不能忘记那些创业初期的原始资本积累过程中的痛苦经历。因而在后期企业发展经营过程中这些曾经经历艰苦创业的管理者们对于企业发展中涉及企业资本的一切管理行为和变革都持着极端保守的做法。

管理是需要成本的，任何企业的管理行为模式改变都会使得企业在改变过程中产生阵痛和成本投入，至少是在表单控制时，这些表单的印刷就会产生一定费用。然而过惯“节衣缩食”的企业者们对于企业变化还不知道结果时往往对于管理的前期投入都抱着小心再小心或者干脆没有必要的心态进行，从不敢冒哪怕是1%的风险进行变革。这些当然与企业经营者自身利益涉及有关，但是更多的是他们缺乏专业管理意识，不明白“管理出效益”的真谛。认为只要有产品，现在企业运行能够平稳满足现状，资金能周转就是上上大吉。殊不知企业的发展壁垒就是在这样的故步自封和小心翼翼中产生。

三、信任裙带忠诚忽略职业经理人的心态

“上阵父子兵，打仗亲兄弟”这个是中国亘古以来的至理名言。在企业创建初期，由于资金和其他各项条件的限制，家族式共同经营确实在那个时期让大家一起拼搏，给企业经营者带来了安全感，让企业得以生存和发展。然而企业发展到一定规模和时期后，家族的管理模式将给企业带来很多制约，这些方面表现在股东多头性的决策，管理人员的专业缺乏，越权管理、员工与管理层的沟通障碍等等方面。然而很多的民营企业在一定规模后虽然使用了部分职业经理人员，但是由于职业经理人的专业水平参差不齐，因此在岗位的表现上也多各有短长，由于表现的差异，导致企业主要决策者对职业经理人的评价也不一，信任程度也随之出现差异，但是无论职业经理人如何表现，在企业者心目中的信任水平永远都是有个恒定位置。

只要是职业经理人在出现工作部分失误后，在企业中的裙带忠诚立即就将以爆发性表现，给予相关人员很大的思想和工作压力。然而裙带员工在企业中如果是因为工作能力或者绩效被调整岗位或者处罚时，往往职业经理人都战战兢兢，甚而由于“刑不上大夫”而不受管理控限，不能与其他员工等同，由于身份悬殊在处理这类问题时候还往往“殃及池鱼”。这就是很多职业经理人为什么不能在一个民营企业长时间发挥其效用和企业员工快速流动和缺乏企业忠诚的一个原因。

四、注重眼前短期利益缺乏长远规划

大多数民营企业者由于自身学历文化和创业背景的限制，在考虑企业发展的过程中往往是凭自身的直觉和对行业敏感而进行的，对企业的长远规划没有一个设计，只是根据企业现有规模经营投入了更多的思维时间。且在企业整个经营过程中过于注重企业的资金变化收益，很少去考虑品牌和企业文化建设，从另外一个角度讲，就是过于现实、急功近利。

我们在顾问的很多企业过程中，很多企业者很想付出很少的代价让顾问公司做最多的事情，甚至认为顾问公司是他们的下属部门和员工，因此在我们安排原有的工作进度计划中不断改变要求和立即希望有结果。由此我们顾问公司感觉得到，作为一个民营企业的员工将面对的管理者的心态。

作为企业者应该具备一个良好的心理素质，也应该明白过程的重要，任何事情都要在一个计划的前提下按部就班的顺序操作，如果企业没有计划，“头痛医头，脚痛医脚”那企业将永远是在一个整理和解决的过程，结果是一个永远的未知数。

五、过分集权、缺乏操守信任

企业是一个金字塔型的组织结构，核心管理是决策性管理，在组织架构上我们就可以清晰的看到，层级的排布就意味着地位的权利。然而在民营企业组织结构的设定往往是纸上谈兵。原因可能出现2个：一是架构存在，但没有执行，部门是虚设；二是组织结构存在管理无权限。

在我们顾问的很多企业中，这种问题很普遍。架构虚设这类问题处理相对简单，只要完善体系，组织架构后就可以顺畅执行工作。但是对与第二者组织结构存在管理无权限，确是让我们感觉是难以突破的障碍，原因在于一个企业者的思维方式和他的内涵、性格。

工作程序要顺畅就要跟进管理监督机制，但是管理人员没有相应权利，使得管理人员的心态和工作方式就会发生被动性改变，而过于集权又使得企业者被很多的批阅、签字所困扰，因此也形成工作效率低下和“救火队员”的角色，而职业经理人也无法发挥应有效果。企业更谈不上快速发展了。

纵观企业管理实际就是人、财、物的管理。但是企业在实际操作中却不能针对这些进行有效的细节管理，交叉控制管理。追其原因最终都是企业决策者----老板的思维所决定的一切，因此在这里我要建议所有的民营企业者能静下心来检讨一下所有的思维方式和企业经营管理行为，这样也许有助于企业的管理发展。企业者的管理思维和行为将决定企业的生存。

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链接：链接：http://dingding.xiaozaoapp/dingdinghtml/market/TTzy/GG/?state=夜谈管理1&title=0720民营企业误区

东北地区的某私营企业曾在全公司下发过这样的一个处罚决定：由于有两名车间员工在宿舍里互不服气，其中一名员工将水泼到了另外一名员工的床铺上，在公司内造成很坏影响，经公司研究决定，罚两名工人所在车间的车间主任1000元，罚公司分管宿舍的副总200元，罚生产厂长50元，……。

公司管理部门下发一个处罚决定本来再正常不过了，但对这个处罚决定的内容仔细分析起来，就能看出点什么问题来了，两名员工是车间工人不错，但矛盾纠纷问题是出在宿舍里，而非在车间和生产过程中发生，未对车间生产造成什么影响，纯属工余时间的个人恩怨，而在对管理层的处罚上，让车间主任承担最大的责任，仿佛有点说不过去，另外，对于车间主任处罚1000元的标准依据是什么，好象谁也说不清楚，因此导致被处罚的人很不服气。

在管理不规范的一些中小民营企业里，由于责任不明确，标准不清晰，就会导致很多的说不清楚。在应该处罚谁和处罚的标准问题上，管理者往往最终依据老板的意思，让老板说话，说的明白一些，就是把这个皮球推给老板，让老板自己去得罪人。岂不知，这种不负责任的盲目处理，是对当事人的严重伤害，更会在公司内部产生极坏的负面影响，被处罚的员工不满意，老板也因不了解具体情况，仅任凭某些管理者的描述，就果断下论断，不被背黑锅才怪呢。

企业内部管理是个大事，管好了，能为企业带来好的效益，管不好，企业就会出现这样或者那样的问题，管理者的责任说什么也是逃不掉的。（注：以上插图与文章内容无关）

文/ 段卉（欢迎关注我的头条号）

不少企业都有着很好的盈利模式转型的构想，很多也正在进行尝试与努力，但这些尝试与努力，最大的阻碍并不是市场或竞争，更多的是组织内部人与人之间的合作难度的加大。

令人吃惊的是，“人浮于事”、“平均主义”、“相互内耗”、“官官相护”等问题，认为在本企业“严重存在”的比例都超过了50%，有的甚至高达80%。

这种现象也让我得出了一个忧心的结论，那就是中国民营企业在最近几年利润下降的真相，可能更多是内因，而不是外患。

中国民营企业利润率下降

本质上是组织生态恶化

而不完全是产品利润率下降

企业目前最大的成本是管理成本，管理成本中70%以上是人与人之间的成本。

民营企业开始出现“国企病”：老板能人文化严重，管理粗放，高管职业化程度不高，导致上下级之间，同事之间的合作成本越来越高。

具体说来，从调查的数据上看，民营主要存在“四大国企病”：

人浮于事：空谈的多，干事的少。

相互内耗：只有小我，没有大我。

欺上瞒下：当面一套，背后一套。

反应迟钝：事不关己，高高挂起。

你还给为员工加固定工资吗？激励性薪酬如何设计？（干货，点击本行文字阅读）

中国改革开放30年，使一大批民营企业成为国民经济的主力军，但最近这些年，民营做大做强的制度环境与竞争环境是恶化而不是改善，最直接的现象就是行政管制与垄断限制阻碍了民营企业创新。

当然外因只是变化的诱因，真正的原因是民营企业内在盈利逻辑与组织机理。总结为三点：

第一，“机械式合作”导致管理成本加大。

中国民营企业大部分从事的是制造业，制造业本质上是一种“机械式合作”，也就是基于工艺与流程的流水线合作，这种合作在60，70后员工还问题不大，这一代就是在压迫与委曲求全中长大的，但到了80，90就出问题了，极致的如富士康就是例子。

更重要的是，当环境变化，需要企业从产品导向转向客户导向或服务导向时，或者企业规模大到一定程度时，“机械式合作模式”就完全陷入解体，必然导致企业对客户需求反应迟缓。

第二，“单边依赖”或“单边垄断”。

那些控制了重要资源的公司成员，会乐于让别人依赖自己，从而获得支配其他人的权力与社会地位。比如公司里面大量存在这样的现象：

下属对上级的单方依赖；

工厂对销售部的单方依赖；

业务部门对HR、财务的单方依赖；

公司员工对于老板的单方依赖；

供应商对企业采购员的单方依赖。

显然，“单边依赖”会摧毁规模效益，企业中单方依赖现象越多，企业的规模优势就越小，官僚主义、相互内耗、人浮于事越积越多。

第三，企业规模中存在的“南郭先生”现象。

组织规模几乎是与南郭先生的出现成正比的，公司越大，越有可能出现南郭先生。而民营企业管理的粗放，以及人治管理体制，更容易培养一批“马屁精”，而老板也乐于享受这种吹捧，长期下来，“欺上压下，当面一套，背后一套”也就不奇怪了。

更要命的是，中国传统文化中，“官本位文化”本来就是组织成长壮大的“大敌”。有权不用，过期作废。民企老板喜欢讲排场，讲面子的虚荣心，进一步把民营企业“组织生态”逼向死角。

所有这一切加起来，我们对中国民营企业的未来还有多少希望？我想我们只有一条路可走了，那就是重新高举改革的大旗。《人民日报》有一句话讲得好，“不改革，党危险”，我想，这句话同样适用于企业，不改革，企业危险！

真正对中小企业有价值的薪酬模式，必须做到四破（干货，请点击本行文字阅读）

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盈利、持续盈利才是经营企业的终极目标。