企业管理信息化

信息化建设给企业带来的帮助已经不言而喻。

效率提高、降低成本、优化沟通协作、改进供应链结构，最终帮助企业提升自身核心竞争力，这些明显的优势让不少企业纷纷加入了信息化建设的大潮中。

但在信息化建设的过程中，有些企业不仅没有改变企业现状，反而还加重了企业的负担。

企业如何才能成功的实施信息化建设？这几个关键点你一定要掌握，信息化建设不是一拍脑袋决定了就开始实施的，它必须要有规划循序渐进的来，否则一定会失败！

1、信息化建设之前先优化你的管理流程

有些企业，在自己的内部流程管理混乱、业务标准不清晰的情况下就盲目使实施信息化建设，以为只要使用一套管理软件，这些管理问题就能完全解决了，这种想法既不理性也不现实。

信息化建设的难点说到底还是管理的问题，如果企业现在的管理模式与管理软件的思想内涵有严重冲突时，即使再先进的企业管理软件，也很难帮助企业去改变现状。

企业管理软件只是一个工具、一种手段，它的作用，是固化你的流程、你的规则，然后使之标准化、规范化。没有具体的流程、标准，那软件就没法去切合你企业的真实场景需求。

打个比方，你要使用软件来管理你的产品生产全过程，那你的前提至少要做到两点：

（1）确定产品生产的流转流程。发起人是什么角色？从发起到产品确认生产成功，需要哪几个流程、哪几个部门的配合、哪几个角色的审批？

（2）制定好流程执行时的规则。在每个流程节点提交时，需要提交哪些文件？如果中间某个角色提交的流程不符合规范怎么办？小额费用的产品生产申请是否可以省略一部分审批流程？如果这件事关联两个部门，部门和部门之间如何配合，工作如何划分？这些都需要把它形成标准。

管理流程、业务标准的制定是一个细致的过程，每个企业的情况也不尽相同，得需要结合自己的流程优化目标来制定，这里就不展开来讨论了。

总之，在你认为你的企业需要通过信息化建设来达到某种目标的时候，先根据这个目标将企业的管理流程进行梳理和优化，并制定相应的业务标准，可以不那么完善，但是一定要有，之后才开始投入信息化建设中。

然后，我们仍然需要一边探索下一步发展的管理流程，一边借助信息化的手段来协助企业梳理管理流程。

因为企业多年来积累的灵活甚至有些随意的业务并不是一次流程梳理就可以改变的，而且信息化建设工作也不可能一步到位，尤其是软件系统也是需要不断的更新迭代的，这是一个企业和信息化建设互相磨合的过程。

2、信息化软件的选型是决定成败的关键

管理流程优化完成后，企业可以开始对管理软件进行选型了。

现在市面上各类管理化软件特别多，如何挑选适合自己企业的软件尤为重要，挑选的过程是值得你花时间细致的去做的，因为一个糟糕的选型后面再怎么改，也挽救不了你失败的结局。

有些企业在选型时，往往会陷入一些误区中，比如直接照搬人家的成功经验，看别人运用这个信息系统成功了，自己也去使用，完全不顾企业的实际需求，这样的信息系统在实际使用中必然会有许多不合理的地方，久而久之就成了摆设；

还有些企业在制定自己的信息化目标时，总是太过于着急，希望一下子就上大而全的软件，以为这样就可以把企业的所有问题都解决，殊不知一些大而全的软件对于管理落后的小企业其实就是种累赘！

关于如何选型，之前写过一篇文章《企业如何选购服务软件来成功实施信息化？必须要掌握的9大要点！》，感兴趣的可以去看一看，在这里就不另行赘述！

3、管理软件要高效推行，须循序渐进、逐点突破

选好软件系统后，有些企业会直接通知员工开始使用新系统，然后你会发现，在员工中全面推行新系统非常难。

有些员工总会因为各种各样的原因反对新系统的上线，有可能是对旧系统的不舍，有可能是不想去改变已经熟悉的工作模式，也有可能是新系统会剥夺他们的一些利益或者权利......

即使员工表面上执行了，但心底并不认可这个软件，那最后这个系统也只会成为一种形式。

那企业应该怎么做？

首先，你应该去加深员工对信息化的认识。

在你决定实施信息化建设之前，就应该有意识的给员工灌输信息化的理念。

可以是对企业现有的效率低下的工作环节进行探讨，引导大家往信息化的方向去思考；

可以是组织大家学习关于信息化建设的一些知识；也可以是给大家分享一些企业实施信息化的成功案例，等等。

总之，你要全面推行信息化之前，绝不能是悄无声息的，你至少得让员工提前意识到现有的业务环节是存在问题的，是需要去改变，让他们有一个适应的过程，而不能是直接空降。

其次，应该去找几个典型的部门或者业务场景，小范围执行。

不要一下子要求员工把企业的所有数据、流程都搬到软件系统里去，这个执行起来一定是非常困难和费时的。

你应该先看看公司的哪个部门或者哪个业务场景，最迫切需要这个软件，比如你要推行一个移动办公的软件，那你可以让使用频率最高的项目组先去试用一下，如果这个软件可以帮助他们更好的完成项目的协作沟通，提高了效率，那他就会愿意使用这个软件。

此外，通过小范围的执行，也可以了解到软件实际使用中不合理的地方，进而可以让软件服务商配置出更合理的软件（即使是SaaS软件未来的趋势也必须是可配置化）。

有了一些员工基础后，再大范围的去向全公司推行，则会容易很多。

企业信息化建设是一个逐步适应和优化的过程，一时的小成就或挫折都不足以代表什么。成功时不骄不躁，始终保持风险意识，当市场或技术发展等外部变化时，可以及时调整规划目标，不让自己处于被动的局面；挫折时不轻言放弃，继续探索合适自己的信息化建设之路，这条路你必须是要走下去的，因为回头你将会离这个时代越来越远！

本文仅为个人观点，更多科技/企业管理话题后续继续讨论！

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【干货】集团企业全面税务管理信息化建设经验分享

2016年10月，国家税务总局“金税三期”系统优化版在全国上线，通过建立税局端一体化管理信息平台，打通了纳税人财务、税务、发票等相关数据以及备案、审批等涉税信息，实现了大数据应用分析，使得税务机关能够快速、准确的定位问题企业，识别纳税人税务风险，进一步提高了税务机关的征管效率和征管质量，也意味着税务机关的管理模型进一步由事前审批向事后监管转变。

税局端信息化管理手段的不断提升和完善，促使众多企业集团开始重点关注和推运内部税务管理信息化系统的建设。

本文将从集团企业税务管理信息化的建设目标、主要功能、实施策略、注意事项等方面，分享海闻科技的经验。

一、税务管理信息化建设目标

目前，集团企业普遍存在税务管理信息化程度低的现状。在信息化迅速发展以及“互联网+”的时代背景下，集团企业的税务管理工作亟需运用信息化的工具全面提升管理水平。

集团企业税务管理信息化建设的总体目标是通过信息化手段将集团税务管理的理念、制度、方法、流程加以固化和提升，搭建统一的税务管理信息系统。

具体是通过建立税务数据集市、固化工作流程、明确岗位责任、确保数据准确、共享信息资源、保障沟通顺畅，实现税务管理工作从基层具体操作、集团管理到税务风险管控全过程的信息化，达到“保证质量、提高效率、防范风险、创造”的目标，树立企业遵从税法、诚信纳税的形象。

二、税务管理信息系统主要功能

集团企业组织架构复杂、成员单位众多，通常涉及多个经营业态，其税管理信息系统业务功能应从集团管理和纳税主体管理两个层面进行设计考虑。

集团管理层面侧重于办税过程监督、数据分析与应用、重大涉税事项分析、风险监控等管理工作；纳税主体层面侧重于发票管理、纳税申报、税务核算等具体操作。

（一） 集团管理层面应涵盖的主要功能

1、基础信息管理

将集团内所有成员单位工商登记信息、税务登记信息、股权投资关系、税种鉴定信息、主营业态、税务工作负责人及联系方式等基础信息纳入统一系统管理和维护，实现按管理层级、行政区划、业务板块等多维度查询、展现，方便集团层面全面掌握成员单位的基础情况。

2、数据上报管理

系统定期（月度或季度）向成员单位派发数据上报工作任务，从基层公司收集税务相关数据，并逐级汇总审核，形成纳税数据集市，为大数据分析和应用奠定基础。

3、税务绩效考核

设立税务绩效考核指标和分值，例如将企业所得税实际税负、企业所得税永久性差异调整额、滞纳金生额、税收罚款额等设为考核指标，通过系统定期自动生成考核表和考核排名表。将税务绩效考核纳入集团绩效考核体系，量化成员单位税务工作业绩。

4、税务检查管理

建立外部检查事项上报机制，要求下属单位发生税务检查、稽查、协查、纳税评估等事项的第一时间，通过系统向上级报告相关情况，并及时更新进度；上级可随时掌握、跟进、指导下级单位应对外部检查，实现对外部检查事项从立项、过程处理到结项的闭环管理。

针对内部检查，实现检查任务的派发、任务处理、数据上报、档案归集的流程化管理。

5、重大事项税务风险管理

建立动态的税务风险点及管控措施库，针对重大涉税事项（例如,重大投资、并购、境外交易等），根据事项类别、性质、关键字、内容等要素智能产生风险清单，生成税务风险分析报告，提高税务人员对重大业务事项的参与程度，加强税务风险的事前防范。

6、纳税指标评估

建立纳税指标评估体系与预警策略，快速计算、评估各纳税实体的实际税负率、税负变动弹性指标等纳税评估指标数值，与行业平均值、管理经验值对比实现自动预警，及时发现税务管理中的不足与问题，加强企业的税务风险管控能力。

7、税务工作报告

预制税务工作报告模板，由系统实现工作报告数据内容自动生成，结合各层级责任人的分析内容，生成税务工作报告，实现逐级上报、多维度汇总查阅，为集团、业务板块、事业部等管理层掌握总体税务状况提供信息。

8、涉税统计分析

基于税务数据集市，通过详尽的指标体系，以图形（如柱状图、饼状图）的方式，实时的按照行政区划、业务板块、集团、纳税主体、税费种类、税款属期等多维度，形象、直观的统计、分析税务数据，为管理层提供决策数据支持。

9、税务档案管理

建立纳税申报档案、涉税事务档案的定期归集机制，实现税务档案的电子化分类归集，确保税务档案的完整保存，方便按权限随时调阅。

10、税务知识管理

建立税收政策法规和解读共享库，方便成员单位方便查阅、学习。实现税务问题在线解答、财务论坛、税务人员在线培训考试等管理功能。

（二） 纳税主体层面应涵盖的主要功能

1、发票开具管理

通过数据接口，从销售系统获取需要开票的交易数据，经过自动化合并、拆分等数据加工，调用税控专用设备进行交互，完成增值税专用发票、普通发票的开具、打印，电子发票的静默开具与自动推送，满足多机构、大批量、高效率开票要求。

2、进项发票管理

集成税务总局电子底账库，自动下载开具给各公司的增值税专用发票进项信息。对接报账系统，实现发票真伪查验，专用发票自动勾选、确认，减少人工操作量，减少差错，提高效率，防范发票重复报销。

3、日常涉税管理

建立日常税务台账，实现视同销售台账、不动产进项分期抵扣、不符合扣除规定票据、与收入无关支出等税务事项的台账管理，可对接财务系统根据核算标识自动登记。

4、纳税申报管理

根据各税种的特点，建立税纳税调整、税款计算台账体系，使用税务判定工具，依据法规规定判定应税科目、设定取数规则，统一约束取数口径，利用取数工具，调阅明细账等数据，实现自动化或半自动化纳税调整和税款计算，生成国家标准格式的纳税申报表，利用“税企直通”渠道，实现一键申报。

5、递延税项管理

税务管理信息系统建立一套完整易用的纳税调整台账，利用其实现按月度或季度预估应纳所得税额；通过判定税务与会计差异的类型，实现对递延所得税资产、递延所得税负债、所得税费用的高效、准确核算。

6、税费测算管理

根据公司财务预算或估计的数据，利用测算模型，对未来期间的应纳税费进行测算，如企业所得税、增值税等，满足内部税务现金流管理及外部税务机关的监管需要。

三、税务管理信息系统实施策略

集团企业通常业态复杂、业务板块多，且不同版块的组织架构、税收政策、业务流程等方面均有差异，利用IT技术全面实施集团化税务管理信息系统，需要整合业务、财务、税务以及内外部人力资源，以及信息科技和风险管控技术，是一项极具挑战性的系统化工程。

集团企业税务管理信息化系统的实施建议遵循“总体规划、分步实施”的策略。

总体规划指集团总部牵头，会同重点成员单位进行顶层设计，兼顾考虑集团管控要求与成员单位具体需求，确定税务管理信息系统的技术架构及业务框架；

分步实施指首先搭建集团税务管理信息系统的总体架构体系，然后考虑业务需求的紧迫程度、重要程度，以及成员单位税务管理水平与现有信息化条件等要素，选择一两家重点企业进行试点，进而逐步按照业务板块和业务功能两个维度逐步推进，最终实现全集团税务管理信息化体系的建设。

四、税务管理信息化的注意事项

1、税务专家的深度参与

集团企业税务管理信息化建设是一项税务专业性很强、税法合规性要求很高的任务。该任务要求实施厂商必需要有的税务专家团队在项目各阶段的深度参与，才能保证税务信息管理系统在合规性方面与税法的高度一致。

否则，税务信息管理系统建成运行后，不仅不能达到“保证质量、提高效率、防范风险、创造价值”的建设目标，反而会产生新的税务风险及管理问题。

2、选择成熟的基准产品

基准产品选择的好，可以借鉴其他集团企业的实施经验，少走弯路，事半功倍；选择的不好，将意味着担当“小白鼠”。

基准产品必需要选择已商业化应用多年、经过市场检验、具有众多成功案例的基准产品。

3、充分考虑考虑业务与技术的扩展性

国家税制持续改革，税收政策不断更新，信息技术快速发展。税务管理信息系统的设计应尽可能采用参数化、配置化的设计思路，建立税务业务组件库，将业务与技术进行分离，以快速响应未来业务的变化、技术的扩展。

海闻科技有限公司是国内首家专注于企业端税务管理信息化整体解决方案供应商，也是国内最早实现税务专业信息化产品成功商用的供应商。自成立以来，始终秉承专注、专业的经营理念和“IT+T”（信息技术与税务专业服务融合）的独特经营模式，与控股子公司、5A级税务师事务所--海华税务师事务所一体化经营，深耕税务信息化领域。迄今为止，已有逾百家五百强企业和大型企业集团选用了海闻科技的税务信息化产品。

选择一款合适的系统，不但能提升企业办公效率，降低成本，获取更大化的利益，也是企业规模化合理化的象征。

选出不合适的管理系统，给后期的实施造成阻碍，不仅浪费了时间和精力，还有可能会导致企业陷入困境，影响企业的正常经营和发展！

那么企业如何选择一套适合自己的信息化管理系统呢？

一、选型思路方法

首先，要充分剖析自己企业——企业的需要是什么？信息化的目标是什么？自身的特点是什么？

明确自己的业务和需求，需要解决哪些痛点和需要改善的问题。

可以从以下几个方面入手剖析：

①企业的战略：将信息技术与企业的战略结合在一起，并纳入企业战略总体部署。同时在信息化选型过程中，结合企业的实际情况，提出信息化

②企业的规模：法人个数及组织结构；营业额；人数及程度；流程的复杂度等；

③企业的行业特点：ERP的选型必须考虑生产类型，按种类分为：生产型、贸易型、委外加工型等；

第二、系统功能在实施开发方面能因时制宜，什么阶段上线什么功能。参考供应商是否具备二次开发和端口对接等能力。

第三、按照公司对信息化的重视程度选择合适的模式。比如选择买断型的，企业可视是否有自己的开发人员选择是否要源代码，如果有，可以考虑买断源代码，自己在代码里做一些简单修改。选择SAAS型的，可视企业对数据安全的重视程度选择公有云还是私有云部署。对于选择公有云的，要先咨询服务商是否具有安全备份的能力，同时还要签署信息安全保密协议等。

第四、售后服务。相信所有的人都希望选择一家售后服务好的企业进行合作，不同的环境，不同的操作，业务量的变化难免会在系统使用中出现故障，良好的售后服务这个时候就尤其重要。

第五、俗话说，货比三家，企业选择采购信息化系统，不妨多联系几家，综合考虑，在做决策之前，最好能够看到产品的演示，虽然标准产品不一定完全匹配自己的需求，但通过演示，也可以简单了解系统的基本操作，做到心中有数，有对比，加上演示体验，相信对于采购决策会有非常大的帮助。

第六、只买对的不买贵的。千万不要因为贪便宜而选择错误的系统，否则钱花了，不但没解决问题反而给自己新增大量新烦恼。

二、明确哪些软件不能选

对于对于以下五种，企业应该拒之门外：

一是“包治百病”型。没有任何一款ERP系统能够在应对企业的所有业务时都游刃有余，每个ERP系统均有其强项与弱点。

二是“门外汉”型。所谓“隔行如隔山”，哪怕他在其它有上万个样板，也还是不要轻易将自己的项目交给他做。

三是 无常驻人员型。在ERP的实施过程中就一定需要常驻人员来进行深入沟通，否则卖给企业的必然只是一个纯粹的ERP软件，而无法将其中的管理思想融入到企业的生产管理中去。

四是 头重脚轻型。国内不少ERP厂商以财务软件起家，对生产制造流程并不十分精通，这种头(财务)重脚(生产制造)轻的ERP系统无法在制造型企业中实施起来。

五是 流程落后型。现在ERP厂商多如牛毛，很多厂商虽不是门外汉，但在行业经验积累方面并不充足。所以在选型时一定要搞清楚ERP厂商的流程做到了什么程度。