企业经营决策

近日，集团开展了2018年提任经营管理人员系列培训——企业战略管理与经营决策分析能力专题培训。

培训邀请兰州大学管理学院副教授赵雁海主讲，以创新管理理念和思维意识为主要内容，从时代变革对企业发展的影响，中国经济形势以及行业发展变迁趋势，现代企业战略经营管理及决策分析等方面，结合丰富的理论知识和从业经验，解读了时代变革对企业发展的影响，剖析了中国经济形势及行业发展趋势。

培训对促进企业高质量发展，落实“提质增效、转变作风”发展新要求，提升集团管理队伍能力素质水平起到了指导作用。

背景：

该课程采用国际通行的案例教学法，绝大部分案例以国内国际知名上市公司公开的报表为数据来源进行分析，通过案例分析，掌握规律，增强实践能力；也包括中小民营企业的真实案例。内容充实，思维新颖，将理论与实践紧密结合。

该课程运用真实案例证明传统的财务报表分析方法存在的缺陷，以及对企业经营决策的误导。并从全新的视角提出财务报表分析的新思维与新方法，给人耳目一新的感觉。

财务报表来自于企业的经济活动，而且必须回到企业的经济活动中去，指导企业的经济活动，才能真正体现财务报表分析的价值所在。该课程突破传统财务报表分析只分析财务报表，不能解决企业实际经营问题的缺陷，力求将财务报表分析与企业经营决策紧密结合，从财务的视角谈经营，从经营的视角读报表，将财务分析与企业经营决策两者完美对接，真正学以致用。具体来说，不仅帮助学员从报表中发现企业经营中存在的问题，而且围绕企业融资、投资、经营和分配等活动，结合报表提出独到的决策思路与方法。真正使财务报表分析能为企业高层的决策服务。

第一部分 财务报表分析概述

1、哈佛财务报表分析框架 2、财务报表分析的逻辑思路与切入点

3、财务报表分析的三大功能 4、财务报表分析的三元素

5、财务报表三元素与企业价值管理 6、财务报表三元素与企业财务危机

7、如何把握经济景气、股市行情与财务报表之间的关系 8、识别虚假财务报表的整体思路

9、企业财务指标体系及其关系 10、四大财务报表的演变历史及其启示

第二部分 资产负债表分析与经营决策

1、现金

一、企业经营成功的关键是现金与非现金资产的结合 二、GE的现金管理

三、集团公司现金管理体制 四、现金消失的五条路径

五、现金回流的五条路径 六、如何保持现金平衡

七、企业融资路线图 八、现金周转模型及对利润的影响

九、现金的战略管理 十、京瓷、丰田、李嘉诚、微软、万科、联想等公司的现金管理策略

2、预付账款

一、预付帐款中存在的陷阱 二、预付账款的审计预期

三、案例：分析云南铜矿的预付账款对企业利润和现金流的影响

3、从应收票据看企业市场竞争力

一、如何从应收票据、应收账款和预收账款看企业的竞争力；

二、格力电器等优秀企业的应收票据管理策略

4、应收账款

一、应收账款是为扩大销售进行的投资，是经营风险的转移

二、以应收账款的高增长换取销售额和利润的增长不可取

三、企业应收账款管理中存在的问题及对策

四、应收账款与企业经营方式、经营风险

案例：从四川长虹的应收账款透视其经营策略及其惨痛教训

案例：如何通过改造经营模式来加强应收账款的管理（联想与戴尔）

五、应收帐款的事前防范、事中控制和事后补救策略

六、如何识别虚假的应收帐款：银广夏

七、成功企业的应收帐款管理及分析

5、存货

一、采购环节的存货分析与管控 案例：日本京瓷的采购策略 案例：戴尔公司采购策略

二、生产环节的存货分析与管控 案例：海尔的零库存是灵丹妙药吗？

三、销售环节的存货分析与管控 案例：万科的存货管理策略

四、存货积压对利润的影响 案例：康佳彩电存货积压对利润的短期和长远影响

五、存货结构分析与企业经营状况

六、存货分析综合案例：康佳彩电的库存分析与管理

7、其它应收款

一、其它应收款的审计预期 二、其它应收款的异常情况及其风险分析

三、其它应收款的管理策略

8、固定资产

一、固定资产投资与市场的培育要匹配

案例：某啤酒厂的失败案例 案例：某造纸厂的成功案例

二、如何实现固定资产的综合成本最优

案例：华润电厂 案例：西南航空公司

三、如何提高固定资产的利用率

案例：联邦快递 案例：华润电厂

四、固定资产折旧政策对利润的影响

五、失败在过度投资固定资产的3个理由 六、解开蓝田的固定资产之秘

七、固定资产折旧政策解析 八、固定资产投资规划

9、长期股权性质投资

一、投资分类与企业的选择 二、股权投资的扁平化

三、巴菲特现金与利润平衡的投资艺术 四、李嘉诚的投资组合艺术

五、丰田的先行投资原则 六、史玉柱的投资理念

二：

七、长期投资的目的八、如何检视长期投资的品质优劣

九、对外投资多的企业如何保持高股价 十、善用合并报表，了解投资绩效

十一、集团公司如何设置合理的企业架购 十二、如何最大限度降低失败投资的投资损失

10、商誉与企业并购 案例：青岛海尔

11、资产结构对企业的经营方式、赢利模式的影响 案例：华联综超与大商股份

12、短期借款 案例：沃尔玛还不起钱？

一、如何与银行打交道？ 二、如何优化负债结构？

三、传统的短期偿债能力分析中存在的误区 四、德隆的融资战略及其后果

13、长期借款 案例：十家美国上市公司的负债水平分析及其内在规律

一、资产负债率分析中存在的误区 二、如何确定合理的资产负债率水平

三、影响企业资产负债率的五大因素 四、格力的负债水平是否太高？

14、应付账款中的风险控制

一、案例：普尔斯马特倒闭案件解析二、如何加强应付帐款的流动性管理

15、如何检视企业负债的安全性

一、案例：中石化与IBM 二、案例：集团公司的真实负债率如何测算？

16、资产负债表类型的划分

17、所有者权益

一、企业融资的优先次序 二、企业成立之初的融资注意事项

三、企业如何与风险投资、私募基金打交道 四、案例：李彦宏的融资秘诀

五、公司为什么要上市？何时为上市最佳时机？ 六、上市后再次募集资金的时机选择

七、案例：万科的融资策略分析 八、从股权杠杆检视企业的治理能力

九、案例：王永庆的台塑集团下属企业的治理水平 十、如何推行平衡股利政策

十一、从股东权益构成透视企业实力 十二、案例：沃尔玛与金蝶软件比较分析

第三部分 利润表分析与经营决策

1、营业收入

一、营业收入的分析思路 二、企业的销售组合分析

三、案例：沃尔玛的销售组合分析 四、企业连接经营

五、案例：麦当劳的销售策略分析 六、案例：零售业的类金融分析

七、营业收入真实性分析 八、案例：蓝田股份与银广夏的虚假报表识别

九、营业收入与获利哪一个更重要？ 十、如何解决企业快速成长中的现金流问题？

2、营业成本

一、营业成本与产品质量的关系 二、变动成本与产品定价

三、亏损的产品可以停产吗？ 四、如何选择好产品？

五、企业战略与营业成本控制 六、案例：北京物美与沃尔玛

七、赔本的生意为什么有人抢着做？ 八、如何识别企业虚减成本的现象：银广夏

九、压低企业生产成本的三种主要策略

3、投资收益

一、从合并报表与单个报表的逻辑关系中分析投资收益的真实性

二、从投资收益与营业利润的互补关系中分析投资收益的真实性

三、案例：解析科龙电器的投资收益

4、期间费用

一、销售费用的与企业形态有关 二、管理费用与企业发展阶段有关

三、财务费用与企业不同阶段的融资风险 四、减法式的成本削减对策为什么总失败

五、期间费用分析的几种思路与方法 六、如何通过流程化管理降低期间费用

七、丰田汽车如何节省研发费用 八、如何降低企业财务费用

5、企业各种税金的分析及其识别

一、营业税金及附加 二、管理费用—税金 三、所得税费用 四、增值税

6、新会计准则下的利润结构分析体系

一、新准则下营业利润分析中的误区 二、利润结构的内在质量

三、利润结构的资产增值质量分析 四、利润结构现金获取质量分析

7、盈余质量分析

一、公司所采用的会计政策的稳健性分析 二、主要会计报表相关项目金额的分析

三、利润的含金量分析 四、企业操纵盈余的十二大信号

五、案例：美的电器与格力电器的盈利质量的比较分析

三：第四部分 现金流量表分析与经营决策

1、经营活动的现金流量分析 2、投资活动的现金流量分析

3、融资活动现金流量分析 4、企业不同发展阶段的现金流特征

5、销售增长时期的现金流特征 6、销售下降时期的现金流特征

7、销售平稳时期的现金流特征 8、亏损企业的现金流特征

9、通货膨胀下的现金流特征 10、如何获取更多的经营活动的现金流？

11、案例：沃尔玛的经营活动现金流分析 12、自由现金流量的计算与分析

13、案例：索尼与佳能的现金流比较分析 14、虚假现金流量表的识别

15、案例：蓝田的现金流分析

16、通过现金流量表来验证资产负债表与利润表项目的真实性

17、案例：某上市公司的现金流量真实性分析

第五部分 财务报表分析与企业价值

1、为什么要关注企业的价值 2、企业价值决定的主要因素

3、净资产报酬率与企业价值 4、成长性与企业价值

5、风险与企业的价值 6、案例： 微软与三大汽车公司的企业价值对比分析

既然说到财务参与公司运营决策，那我们首先要明确一个概念就是什么是运营决策？财务为什么要参与到公司的运营当中？我们有什么途径可以参与到公司的运营当中呢？现在我们常常会听到一个概念，说财务要从我们的经营分析向运营分析转型，也有说财务要和业务进行融合，也就是我们常说的业财融合，业财融合的一个很重要的方法，或者是途径是什么呢？那就是我们的运营分析会议。

那到底谁来组织我们的运营分析会议？如何组织我们的运营分析会议？在运营分析会议上我们需要有哪些资料？如何来组织编写我们的运营分析报告？在运营分析会议的过程中如何有理有利有据地提出我们的财务的观点？为领导的决策为公司的运营管理指明方向呢？这是我们财务要做的一项非常重要的工作。

对于我们大部分财务人员来说，公司的运营会议其实并不陌生，我们有的企业会每个月组织一次经营分析会议，其实这个经营分析会议我们也可以称之为运营会议，还有的单位是一个季度组织一次。那到底这个频率是多久组织一次？在这个运营分析会议上我们要讨论哪些内容？要弄清楚这个问题之前，我们首先要进一步的和大家明确一下什么是运营分析会。

我们企业的，我们的CEO首席执行官的成功其实来源于两个人物，第一个公式公司的COO首席营运官，另外一个就是我们的财务总监CFO。那我们的COO和CFO在助力我们CEO成功的有一项重要工作就是组织我们的月度、季度半年度、年度的运营分析会议。

我们的运营分析会议的目的一般是对我们前一个季度、月度或者是半年度、年度各个单位的计划目标的达成情况进行分析和考核，发现存在的问题，确保我们的预算目标的实现，同时为我们的公司的生产经营管理指明方向，解决问题，同时我们要进行这个内外部资源的协调，以达成我们下一季度或者是下半年的工作业绩。

通常我们要召集哪些人参加运营会议呢？一般来说，我们公司总经理、副总经理，还有我们的财务负责人，各个系统的负责人参加。各个系统负责人的话，我们通常指的是我们的供应链负责人、销售负责人等。

既然是运营会议，通常也是有重点的，也并不是说所有系统的负责人都要来参加，我们既然是运营，那就要跟运营最相关的相关的人员，所以说我们总经理、副总经理、财务负责人、以及供应链、国际国内的这个负责人。这些人员参加，我认为通常就可以了，当然还有一些相关的负责人，譬如研发负责人，还有人力资源的负责人，也是可以列席的。

那这个运营分析会议到底是月度开展、还是季度开展、还是半年度开展呢？我建议是一个季度开展一次，因为月度的话就太频繁，领导没有那么多时间，而且这个运营会议组织工作还挺复杂，做这个运营报告也是一个很挑战的事情，我们通常要在下个月初就赶紧把上个月的报告做出来，这个有点不太现实，所以说我们一个季度组织一次这样的话可以把运营会议时间开的长一点、领导的讨论的时间更充分一点，财务组织编写我们的运营报告的时间也更加充裕一点，所以说我的建议就是我们一般下一个季度，譬如在10月份的时候， 10月15号左右，我们要把二季度的这个运营分析相关的报告出出来，并在15到20号左右组织开展我们的运营会议。

我们运营会议的议程通常是这样的，就是首先由我们的财务负责人介绍公司上一季度总体目标达成情况以及主要的一些财务数据，譬如我们的这个总的收入、利润达成情况，还有我们的一些分区域毛利率、总体毛利率，还包括一些其他方面的一些总体的财务收支情况等等，同时的话发现公司的一些主要差距和存在的问题；

财务负责人介绍公司总体情况之后，再由我们各个系统的负责人（就是我们这个内外销的负责人）对公司上一季度的销售达成情况，以及产品收入、毛利率、市场占有率等等方面的分析，还有部门费用的达成与这个市场情况；

再有就是我们的供应链负责人要对我们上一季度供应链的总体情况也进行一个分析。

当然，每个公司可以根据实际情况增加相应的汇报人员，譬如像研发负责人、人力资源负责人。但既然是运营会议，我觉得财务总体介绍之后进行销售、供应链的一个情况说明就已经OK了。

那既然是开运营会议，那我们在会议上肯定是要有相应的一些准备、一些材料，这些材料的话我们是以财务组织编写的“季度运营分析报告”为基础，运营分析报告通常包括三大部分，第一部分是公司总体情况达成情况，第二部分是公司销售系统运营分析报告，第三部分是供应链系统的运行分析报告。财务系统总体方面的报告由财务部完成，供应链的报告由供应链系统自己去完成，销售的报告由销售系统的负责人组织完成。

在运营会议的过程中，我们的总经理、副总经理会对我们的一些财务数据、各个系统领导的数据报告提出一些质询，还会下达一些会议的结果、目标、待解决的事项。这些结果、待解决事项我们作为运营会议的组织人员要做会议纪要，在后续对这些责令解决的事项做一个追踪并定期反映追踪情况。在我们下一季度的运营会议上，对我们这些上一季度追踪事项的完成情况进行回顾和通报。

前面说到了我们的运营分析会议是以我们组织编写的“运营分析报告”为基础的，那我们的运营分析报告通常包括哪些部分呢？

一般要包括以下几个部分，第一个部分就是我们KPI的达成情况，即关键任务的一个完成情况；第二点我们可以放入公司的环境和竞争力的一些分析，我们对上一季度国内外的一些重大事项，包括和行业相关的一些事项，在环境和竞争力分析里面加以说明；同时在财务总体表现、公司综合表现这一块，我们要有公司利润表相关情况的分析，收入、毛利率，如果是外销比较多的公司，要对汇率进行分析，还有费用达成情况在这里进行分析；在我们的环境及竞争力分析以及财务负责人对我们的公司总体财务情况汇报完毕之后，接着就进入了国际、国内的负责人对销售系统的运营分析报告进行讲解，还有供应链负责人对我们上一季度的供应链系统的运营分析报告进行讲解。

各系统报告里面的一些指标模型通常是由财务人员会同销售、供应链共同制定，譬如一些重要指标如订单情况、收入情况、分区域分产品销售情况、费用情况、人均产出、新产品的研发进度、销售费用、研发费用分析、交期、准时交货率、采购成本节约、库存情况、制造费用分析等等，这些都是需要在我们各个系统运营分析报告里面根据我们之前已经拟定的一些重要的分析指标进行汇报的。在我们上面的所有的情况汇报完毕之后，通常在报告的最后一部分，我们可以加入上一季度重点工作的完成情况回顾以及本季度需要重点追踪的事项。

有的人可能会问财务来组织公司的集团的运营会议这个合适吗？

答案我觉得是合适的。

还有人会问：集团运营分析会议成功的关键因素是什么？

我觉得第一个方面就是要领导支持，要公司总经理来推动；第二个方面就是要有专业的人才来具体做这个事情，财务要有专业的财务分析师来组织编写运营分析会议。季度的报告通常会比较赶，在下一季度月初、月中就要把报告编写出来，还要组织运营会议，所以时间上是很挑战的，对我们做分析和合并工作的同事来说也是非常挑战的。其次的话，作为报告编写人员、运营会议的组织人员，还会调协调各个系统的负责人，这个对我们提高财务沟通能力也是比较重要的。

近日，集团开展了2018年提任经营管理人员系列培训——企业战略管理与经营决策分析能力专题培训。

培训邀请兰州大学管理学院副教授赵雁海主讲，以创新管理理念和思维意识为主要内容，从时代变革对企业发展的影响，中国经济形势以及行业发展变迁趋势，现代企业战略经营管理及决策分析等方面，结合丰富的理论知识和从业经验，解读了时代变革对企业发展的影响，剖析了中国经济形势及行业发展趋势。

培训对促进企业高质量发展，落实“提质增效、转变作风”发展新要求，提升集团管理队伍能力素质水平起到了指导作用。

既然说到财务参与公司运营决策，那我们首先要明确一个概念就是什么是运营决策？财务为什么要参与到公司的运营当中？我们有什么途径可以参与到公司的运营当中呢？现在我们常常会听到一个概念，说财务要从我们的经营分析向运营分析转型，也有说财务要和业务进行融合，也就是我们常说的业财融合，业财融合的一个很重要的方法，或者是途径是什么呢？那就是我们的运营分析会议。

那到底谁来组织我们的运营分析会议？如何组织我们的运营分析会议？在运营分析会议上我们需要有哪些资料？如何来组织编写我们的运营分析报告？在运营分析会议的过程中如何有理有利有据地提出我们的财务的观点？为领导的决策为公司的运营管理指明方向呢？这是我们财务要做的一项非常重要的工作。

对于我们大部分财务人员来说，公司的运营会议其实并不陌生，我们有的企业会每个月组织一次经营分析会议，其实这个经营分析会议我们也可以称之为运营会议，还有的单位是一个季度组织一次。那到底这个频率是多久组织一次？在这个运营分析会议上我们要讨论哪些内容？要弄清楚这个问题之前，我们首先要进一步的和大家明确一下什么是运营分析会。

我们企业的，我们的CEO首席执行官的成功其实来源于两个人物，第一个公式公司的COO首席营运官，另外一个就是我们的财务总监CFO。那我们的COO和CFO在助力我们CEO成功的有一项重要工作就是组织我们的月度、季度半年度、年度的运营分析会议。

我们的运营分析会议的目的一般是对我们前一个季度、月度或者是半年度、年度各个单位的计划目标的达成情况进行分析和考核，发现存在的问题，确保我们的预算目标的实现，同时为我们的公司的生产经营管理指明方向，解决问题，同时我们要进行这个内外部资源的协调，以达成我们下一季度或者是下半年的工作业绩。

通常我们要召集哪些人参加运营会议呢？一般来说，我们公司总经理、副总经理，还有我们的财务负责人，各个系统的负责人参加。各个系统负责人的话，我们通常指的是我们的供应链负责人、销售负责人等。

既然是运营会议，通常也是有重点的，也并不是说所有系统的负责人都要来参加，我们既然是运营，那就要跟运营最相关的相关的人员，所以说我们总经理、副总经理、财务负责人、以及供应链、国际国内的这个负责人。这些人员参加，我认为通常就可以了，当然还有一些相关的负责人，譬如研发负责人，还有人力资源的负责人，也是可以列席的。

那这个运营分析会议到底是月度开展、还是季度开展、还是半年度开展呢？我建议是一个季度开展一次，因为月度的话就太频繁，领导没有那么多时间，而且这个运营会议组织工作还挺复杂，做这个运营报告也是一个很挑战的事情，我们通常要在下个月初就赶紧把上个月的报告做出来，这个有点不太现实，所以说我们一个季度组织一次这样的话可以把运营会议时间开的长一点、领导的讨论的时间更充分一点，财务组织编写我们的运营报告的时间也更加充裕一点，所以说我的建议就是我们一般下一个季度，譬如在10月份的时候， 10月15号左右，我们要把二季度的这个运营分析相关的报告出出来，并在15到20号左右组织开展我们的运营会议。

我们运营会议的议程通常是这样的，就是首先由我们的财务负责人介绍公司上一季度总体目标达成情况以及主要的一些财务数据，譬如我们的这个总的收入、利润达成情况，还有我们的一些分区域毛利率、总体毛利率，还包括一些其他方面的一些总体的财务收支情况等等，同时的话发现公司的一些主要差距和存在的问题；

财务负责人介绍公司总体情况之后，再由我们各个系统的负责人（就是我们这个内外销的负责人）对公司上一季度的销售达成情况，以及产品收入、毛利率、市场占有率等等方面的分析，还有部门费用的达成与这个市场情况；

再有就是我们的供应链负责人要对我们上一季度供应链的总体情况也进行一个分析。

当然，每个公司可以根据实际情况增加相应的汇报人员，譬如像研发负责人、人力资源负责人。但既然是运营会议，我觉得财务总体介绍之后进行销售、供应链的一个情况说明就已经OK了。

那既然是开运营会议，那我们在会议上肯定是要有相应的一些准备、一些材料，这些材料的话我们是以财务组织编写的“季度运营分析报告”为基础，运营分析报告通常包括三大部分，第一部分是公司总体情况达成情况，第二部分是公司销售系统运营分析报告，第三部分是供应链系统的运行分析报告。财务系统总体方面的报告由财务部完成，供应链的报告由供应链系统自己去完成，销售的报告由销售系统的负责人组织完成。

在运营会议的过程中，我们的总经理、副总经理会对我们的一些财务数据、各个系统领导的数据报告提出一些质询，还会下达一些会议的结果、目标、待解决的事项。这些结果、待解决事项我们作为运营会议的组织人员要做会议纪要，在后续对这些责令解决的事项做一个追踪并定期反映追踪情况。在我们下一季度的运营会议上，对我们这些上一季度追踪事项的完成情况进行回顾和通报。

前面说到了我们的运营分析会议是以我们组织编写的“运营分析报告”为基础的，那我们的运营分析报告通常包括哪些部分呢？

一般要包括以下几个部分，第一个部分就是我们KPI的达成情况，即关键任务的一个完成情况；第二点我们可以放入公司的环境和竞争力的一些分析，我们对上一季度国内外的一些重大事项，包括和行业相关的一些事项，在环境和竞争力分析里面加以说明；同时在财务总体表现、公司综合表现这一块，我们要有公司利润表相关情况的分析，收入、毛利率，如果是外销比较多的公司，要对汇率进行分析，还有费用达成情况在这里进行分析；在我们的环境及竞争力分析以及财务负责人对我们的公司总体财务情况汇报完毕之后，接着就进入了国际、国内的负责人对销售系统的运营分析报告进行讲解，还有供应链负责人对我们上一季度的供应链系统的运营分析报告进行讲解。

各系统报告里面的一些指标模型通常是由财务人员会同销售、供应链共同制定，譬如一些重要指标如订单情况、收入情况、分区域分产品销售情况、费用情况、人均产出、新产品的研发进度、销售费用、研发费用分析、交期、准时交货率、采购成本节约、库存情况、制造费用分析等等，这些都是需要在我们各个系统运营分析报告里面根据我们之前已经拟定的一些重要的分析指标进行汇报的。在我们上面的所有的情况汇报完毕之后，通常在报告的最后一部分，我们可以加入上一季度重点工作的完成情况回顾以及本季度需要重点追踪的事项。

有的人可能会问财务来组织公司的集团的运营会议这个合适吗？

答案我觉得是合适的。

还有人会问：集团运营分析会议成功的关键因素是什么？

我觉得第一个方面就是要领导支持，要公司总经理来推动；第二个方面就是要有专业的人才来具体做这个事情，财务要有专业的财务分析师来组织编写运营分析会议。季度的报告通常会比较赶，在下一季度月初、月中就要把报告编写出来，还要组织运营会议，所以时间上是很挑战的，对我们做分析和合并工作的同事来说也是非常挑战的。其次的话，作为报告编写人员、运营会议的组织人员，还会调协调各个系统的负责人，这个对我们提高财务沟通能力也是比较重要的。