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干货:一套10个完整培训工作管理流程,你值得拥有! 行业视频课程

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慕皓轩

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文/作者:人资大叔

(点击“+关注”【人资大叔】,战略、薪酬、绩效、股权、合伙人的创新研究与落地实践;人资小白一对一辅导!!!)

我们都知道,一个培训体系构成主要包括三大部分:制度、课程和讲师。

制度是基础,包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。

课程是灵魂,包括课程设计、课件的制作、讲义编写、课程的审核评估。

讲师是载体,也就是说讲师仅仅是培训体系中的一个执行者,扮演的只是去演绎课程的角色。

但是,今天大叔要给大家分享一套,培训用的流程,一共十个表格,分别如下:

1、培训管理总体流程:

2、岗前培训流程:

3、培训方案制定流程:

4、培训计划流程:

5、培训教材准备流程

6、培训实施流程:

7、培训效果评估流程:

8、培训用具准备流程:

9、培训资料管理流程:

10、外派培训管理流程:

(版权声明:本文属“人资大叔”创作内容,如您想索要文中涉及的流程,请私信大叔发送“培训流程”即可免费索取!)

干货分享!高级人力资源培训师培训的11个技巧 推广视频课程

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丽塔

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一般来讲,高级人力资源培训师需具备如下有别于普通老师的高端技能

值得尊重的榜样:培训师需要具备很高的素质,高尚的道德、职业修养、价值观等,而且具有责任心,使命感。

目标导向贯穿始终:说不如做,说的多,有时候会偏离大的方向,从而忽略了主题和重点,因此要能够清晰的告知学员,你在分享什么?训练的目的是什么?不能顾此失彼,否则到头来,学员们什么也学不到。

讲话不超过40%的时间:尽量控制培训的时间,不要为了表现,而去说一些无关紧要的内容,控制自己的表现欲;培训师的角色,就是去做一个主持人和协调者,把更多的舞台留给学员,学员参与的越多,收获的也就越大。

鼓励积极参与:人都是不一样的,有的性格外向,有的就比较内敛,这些人就会比较被动,在培训的时候,都是处于观望状态,如果培训师注意到这点还比较好,能够及时的调整培训方式,给予那两个学员一些反应时间,;如果培训师没有注意这个细节,或依赖于学员自觉参与,那恐怕会使现场比较冷。所以,优秀的培训师善于调动学员的激情。

很强的主动沟通:想要扩大培训效果,培训师就应该让学员主动出击,包括开场前,小组活动中,休息时间等等;对学员给予尊敬和关注,他们会非常配合培训,从而扩大培训效果。

擅长引导讨论:有些培训师在安排小组活动以后,就坐在一边不管不问,有的出场休息,到时间才会进场,可以说,他根本不知道大家关注什么,有什么问题,解决问题的程度如何,有哪些需要帮助等等,这样培训出来的效果肯定差。

指导学员:优秀的培训师在培训学员时,会及时的发现学员的需求,如员工的长处以及短板,能够及时的提出来,这时学员们也会积极的配合,在培训中也能学到更多的知识。

灵活调整方式:学员的需求是各种各样的,有的人喜欢启发性的,有的人愿意表现、分享等等,即便是同一个题目,每一场的学员需求都不同,所以这就要求不认识就非常高的灵活性,在满足培训目标的前提下,还能满足学员其他方面的需求。

控场能力:大家都喜欢讨论、互动,怎么控场是一门学问。总不能讨论完了就不了了之,虎头蛇尾,低培训师的可信度。这时候培训师可以提出一些专家性的角度,来说明对待这个问题的看法。

专业点评:培训师不仅仅是个主持人!需要有一些略胜一筹的地方才能令学员信服,讨论、辩论等形式尤其需要培训师及时画龙点睛。

积极寻求反馈:并不是培训完了就完事儿了,还需要对学员进行培训调查,哪点培训的好,哪点培训的不到位,通过学员的反馈,对自己的培训加以反思,并制定出更加完美的培训方案,态度是决定性成功的因素之一。

大多数人力资源培训只有令人不快和乏味才会令人难忘 推广视频课程

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从丹

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转载自百家号作者:哈哈墨迹32

点击标题中包含“合规性培训”的文章,这种感觉真是太神奇了,这种体验通常是令人厌恶的,而且经常值得称赞。但这是你做的一件好事。大多数合规培训计划涵盖的政策对于保持组织不违反法律和法规至关重要,更不用说保留安全,包容的工作文化。

因此,员工倾向于对这些政策进行教育的方式往往是非常乏味的,很少会导致期望的结果,这更让人感到羞愧。这就是为什么 - 以及如何重新思考更有效的培训体验。

“一气呵成”经常失败

在入职过程中通常会进行大量合规培训。在新雇佣的第一周或第二周内,他们会受到有关组织如何工作的信息的轰炸,还有许多涉及骚扰,工作场所关系和利益冲突的政策。通常他们只是抛出员工手册,并被告知询问他们是否有任何问题。其他时候,员工被分配一整天的讲座,其中不同的人一次谈论一个小时的不同主题。很难保持所有这些信息的连贯性,更不用说关注它了。

解决方法:将其全部放慢。如果您是雇主或人力资源主管,请停止前台加载。减慢训练过程,并在一两个月内分散训练。如果你是新雇员,你可以放慢自己的摄入步伐。拿出倾倒在你身上的材料,并保持方便。在一个缓慢的时间(如周五下午4点)每周一次,拉出一个资源并更仔细地查看它。

很难真正设想这些过程和策略如何适应你尚未经历过的工作生活。因此,延长熟悉自己所花费的时间可以使抽象政策更加具体 - 并且实际上给你留下重要的问题。

人们不要被动地学习

为了最大限度地减少员工工作职责的干扰,合规培训通常设置为被动完成。我自己的雇主每年都要求我的同事和我完成一些合规模块,通常以在线模块的形式,然后进行简短的测验。问题是人们不会这么学习。

解决方法:实践行动,不要只是审查理论。 数十年的心理学研究告诉我们,你必须深入处理信息才能记住它。即使你记得你被告知的事情,除非你有机会练习这些行为,否则你不可能在特定的情况下执行特定的行动。毕竟,没有人会通过听课来学习投掷罚球; 你必须走出去做。

合规培训旨在鼓励某些行为并劝阻其他人,但在学习过程中几乎不采取任何行动。不幸的是,你的大脑通常认为它被动地遇到的信息(即没有采取任何行动)并不重要,因此很难记得你什么时候需要它。另一方面,角色扮演练习或面对面的对话让员工有机会通过假设场景进行交谈。我们的目标是让人们远离阅读屏幕上的文本(通常是孤立的),并戏剧化他们在特定情况下应采取的实际步骤。

“只是做”是一个不好的理由

创建政策和程序的人通常知道他们为什么创建它们以及它们的含义,并假设其他人也会这样做。因此,员工很少听到为什么某项政策是这样的真实解释。

这是一个问题,因为理解为什么某件事情以某种方式发挥作用对于认真对待它至关重要。每年我都会填写财务利益冲突披露信息,要求我列出任何与我有经济利益关系的外部实体(包括我可能咨询的书籍或公司的出版商)。通常没有太多的解释为什么表格需要填写; 有很多定义意在帮助我准确地完成它,但没有太多上下文。

解决方法:总是给出一个“为什么。”幸运的是,我已经了解了这个背景,并且它有所不同:由于我是一名学者,这个表格可以帮助外部审稿人审核我的研究证据。受到我正在做的其他工作的影响。只要知道这个目的,我就有机会反思自己的偏见。通过明确了解我收到的资金来源,我可以更加关注自己的行为。并且理解未能做到这一点的潜在后果使我有理由认真对待这个过程。

少即是多

最后,合规培训倾向于使用细节超越员工,使得很难知道哪些信息是最重要的。结果,最重要的课程往往迷失在细节之中。

解决方法:强调最重要的事情。如果你要向他人展示信息,那么你所关注的是他们会记得的东西。提供培训项目的人力资源官员应毫不犹豫地强调与其他人相关的某些想法(尽管在技术上,这一切都很重要)。作为一名员工,如果满足于大量关于合规性的信息,您应该简单回答三个问题:

我应该采取什么具体行动?为什么这些行为使工作场所变得更好?我工作环境中的具体线索应该引发我做些什么?

在整个培训过程中记住这三个问题,并且您会发现这些材料更容易被遗忘 - 无论实际的学习体验如何恶化。

德州市重点企业人资管理培训5月17日开班 免费报名 企业视频课程

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我的1997

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齐鲁网德州5月9日讯记者从德州市人社局获悉,为推进重点企业人才招聘工作,提升人力资源管理水平,德州市人社局将组织举办重点企业人力资源管理培训班。

本次培训活动属于公益性,不收取任何培训费用。活动时间为5月17日下午14:30至17:30,地点在德州市人才综合服务中心多功能厅,参训人员主要是全市重点企业人力资源经理或部长。活动拟邀请中国企业管理战略联盟商学院院长、北京智信恒鼎企业管理咨询有限公司创始人刘广智前来授课,将围绕现代人力资源管理前沿理论、发展趋势、企业实操等内容为重点,开展系统、务实的人力资源管理提升培训,内容涵盖人才招聘、绩效考核、人资规划、劳动人事关系管理等内容。培训过程中,授课专家还将现场互动,对参训人员提出的问题解答释疑。

“今年春天,在千名人社干部进百企入万户活动中,我们了解到很多企业在这方面存在薄弱环节。”德州市人才综合服务中心副主任刘忠军介绍,“有针对性举办这次活动,旨在提高企业人才招聘水平,提升人力资源管理人员业务能力,助力我市企业发展。”据了解,登录人才德州网站,下载并填写《人力资源管理课前问卷调查》即可报名,还可拨打电话直接报名:0534-8212690。

一个案例看懂人力资源培训方法 公司视频课程

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秋天里

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曾看到过这样一个故事:有一年冬天,大雪纷飞,电线上积满冰雪,电线常被积雪压断,严重影响通信。许多人试图解决这一问题,但都未能如愿以偿。后来,电信公司经理召开了一场座谈会,让大家畅所欲言,尝试解决这一难题。

会议上,大家七嘴八舌,各抒己见。

有人提出设计一种专用的电线清雪机;

有人想到用电热来化解冰雪;

也有人建议用振荡技术来清除积雪;

还有人提出带上几把大扫帚,乘坐直升机去扫电线上的积雪。

一工程师在听到用飞机扫雪的想法后,大脑突然受到冲击,一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想,每当大雪过后,出动直升机沿积雪严重的电线飞行,依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想。后来,经过现场试验,发现用直升机扇雪真能奏效,一个久悬未决的难题,终于得到了巧妙的解决。

这种通过讨论,相互启发,激发创造性思维,从而解决问题的方法,我们称之为头脑风暴法。

该方法的操作要点是只规定一个主题,即明确要解决的问题,保证讨论内容不泛滥。把参加者组织在一起,无拘无束地提出解决问题的建议或方案,组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案。事后再收集各参加者的意见,交给全体参加者。然后排除重复的、明显不合理的方案,重新表达内容含糊的方案。最后,组织全体参加者对各可行方案逐一评估,选出最优方案。头脑风暴法的关键是要排除思维障碍,消除心理压力,让参加者轻松自由、各抒己见。

头脑风暴法在企业培训当中经常使用,它既可以为企业解决实际问题,提高培训的收益;也可以帮助学员解决工作中遇到的实际困难。

培训是人力资源管理六大模块之一,在培训当中,除了头脑风暴法,还有很多行之有效的方法,如案例分析法、工作指导法等等,如下图所示:

干货:人资体系建设之“企业培训体系建设”(珍藏版) 企业视频课程

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韦元龙

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HR培训做得好,能为企业减少大烦恼 企业视频课程

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流年

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培训,是公司培养人才,提升员工职业发展及为企业打造人才梯队建设的重要手段。

培训开发为员工提供职业生涯发展的学习平台,它基于公司战略与员工的职业发展,员工由于职业生涯的牵引不得不提升自我,提高绩效。员工个人绩效提升了,那么公司组织的绩效也相应得提升。

什么是新员工入职培训?

它是指企业将聘用的员工从校园人、社会人转化为企业人的过程。同时也是员工从组织外部逐步融入到企业组织或团队,并视自己成为企业一分子的过程。新员工入职培训,它是让新员工从了解熟悉企业、接纳企业、认可企业,到最慢慢融入企业,甘愿为企业付出个人才能,为企业添砖加瓦。那么,新员工是否愿意这么做,很大程度上取决于入职培训这段时间的感受,培训做得好与差,也将直接决定员工对企业的认可程度,有效减少新员工流失率。

不管新员工是一张白纸的校园人还是经验丰富的社会人,新入职培训的内容都应根据企业内部实际情况及公司战略而制定。它的内容一般包括:

1、公司介绍:公司发展史、基本情况、公司核心领导层介绍、公司组织架构图、部门架构图、企业文化、经营理念、产品大致介绍等内容培训;

2、公司制度:日常行为规范、基本制度、人事(考勤、请销假、离职等)制度、财务制度、劳动纪律、应知应会等内容的培训;

3、员工福利、薪酬标准和绩效考评制度。各岗位工作职责及应承担责任等内容的培训;

4、职业素养和职业道德、公共礼仪、行为规范等内容的培训;

5、后勤管理制度培训:员工宿舍管理制度、员工食堂管理制度

6、参观工厂各区办公楼:人资部、财务室、生产部等介绍;厂房及各车间介绍、产品介绍、把部门领导、组长及新同事介绍等;

7、企业优秀管理人,优秀员工的介绍及培训,鼓励、激励新员工

8、其它。

当我们确定了对新员工培训的内容后,接下来按照培训流程开展为期 X天的新员工入职培训。“凡事预则立,不预则废”。既然是对新员工入职培训,课件准备不可少。提前将培训的时间节点、地点、参训员工姓名和入职日期、培训课程内容介绍下发。

第一天培训:

主讲部门:人力资源部

负责人:XXX

培训内容流程:

1、准备工作:新员工入职培训签到表;瓶装水;培训设备检查(投影仪、麦、笔记本、荧光笔、)新员工欢迎致词;企业宣传手册;笔、记录笔记本、培训资料(人手一份);

2、指定资深的HR为作培训师,如果企业内部有专门设定培训师最好。

3、培训师自我介绍,欢迎词。新员工见面会或自我介绍(破冰),讲述入职培训的重要性;

4、培训内容讲授:公司简介、企业文化、部门职责职责、员工行为规范、各类人事制度(考勤、请销假、入离职管理、奖惩制度)……

5、培训考核:笔试(试题自拟)、现场改卷打分,试题归入个人档案内。

6、培训总结及分享,次日新员工作安排提前通知,如在哪个地方集中,培训些什么内容?

注意点:

新员工入职上岗前,不建议让新员工加班;第一天培训结束后,HR应马上整理新员工资料,着手准备一周的新人跟进情况记录表。

第二天培训:

组织部门:人资部

主讲部门:用人部门

1、在培训室集中,由人资部工作人员带队,前往各部门报道;

2、部门经理致欢迎新员工仪式;介绍新老员工认识,介绍工位或办公位;

3、工作岗位职责、内容描述讲解;

4、“老带新”,指定一位老员工作为师傅,传、帮、带。期间除了教,还要考察员工的素质、纪律胜任能力等;

5、下发新人一周工作培训跟进表、由部门经理与之会谈,解决新员工疑问。

一周后培训:

1、再次集中入职新员工座谈会,谈谈入职感受及对公司的建议,提出发现公司存在问题。(可以下发纸张由员工写,不记名);

2、培训测试:岗位基本操作内容的培训,不同岗位试题不同。

3、作新人一周内容培训评估,并且制度考核目标。

临近一个月或三个月前:

1、人资部提前知会部门经理,新人试用期将至,由部门经理与新员工面谈,填写试用期用人部门评语,部门经理及“教传带师傅”签字;

2、人资部与新员作试用期转正谈话;

3、试用转正表:新人填写试用总结自我评价,逐层审批,原件留人资部,财务部留一份计薪备查(转正与试用工资不同)

4、新员资料存档;

总结:不管是哪类新员工,经历过多家企业培训,只要在本公司接受培训次数多了,内容丰富了,时间久了,他们自然而然就被洗脑了,最后完全融入到自己公司当中来。我个人是这么形容新员工培训:“格式化新员工大脑,为其重装系统”。

人资选:HR不做高管,做培训师也能月入过万? HR视频课程

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Shang

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人资选HR高效办公软件。我是人资选熊猫,HR要如何走出困境,完成屌丝逆袭?很多HR做高管是不可能的了,这辈子都不可能做高管了,因为管人很累,全职管家恐怕是要把命给搭进去了,不值。

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不做高管要如何逆袭,跳槽BAT?赚外快?做中介?

事实上这些都不可能,因为资历,经验和体力不支持。仔细想想刚出来可以接受三四千工资一个月,但是时间长了就会不满足现状。所以HR对自己的前景很是担心,优秀的HR在短短几年就可以突出自己的与众不同,而摸鱼的HR几十年还是处于一个实习生就可以顶替的状态。

于是培训师成了很多HR的第二个选择,毕竟老师和员工的待遇完全不一样。因为你是老师,你的话就成了真理,当然如果你完全只考虑自己的工资,你可以赚得更多。

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这几年来培训师成就很多人买房梦,从HR转向培训师的HR也受到很多企业的青睐,高额的工资更是顶上HR时期的好几倍!但是转行培训师真的有那么容易吗?

转行培训师你要问自己以下四点,一是我可不可以成为职业讲师,二是如果可以我应该讲什么课,三是我如何提高我的授课水平,四是我如何进入这个培训市场,保证有培训机构请我讲课。

等你得出答案后,你就要开始做出训练来改变自己的气场。你是位老师,你不能允许自己在讲台上带不动气氛,甚至不能在学员提出质疑时自己也捉摸不定。要让自己也相信自己的话是绝对的权威。

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其次要完成以上训练的方法也很有难度。如果你自己选择摸着石头过河,就太慢了,并且很有可能走不出来。要是花几万元找一家专业的机构去指导你、训练你。因为你即便能讲好课,但不能解决市场的问题。

所以知根知底想成为一名培训师,培训管理永远是你的基本功。在跳槽转行之前,你的要知道自己到底能不能胜任。不要盲目的挑战培训师的职位,毕竟熊猫我还是提倡培训师起码要有专业的精神,而不是一流的混子。

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我是人资选熊猫,我们下期见。

什么是培训?(资深HR的深刻领悟) HR视频课程

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席白安

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一提到培训,有的人眼冒星星,培训好高大上啊!有的人则不屑地瘪瘪嘴,浪费时间! 有人说培训是万能的,什么问题都可以用培训解决;有人说培训没有什么鸟用,就是走形式。

借用一句老话,培训不是万能的,但没有培训是万万不能的。有些问题培训可以解决,有些问题培训解决不了,那么众人口中或高大上或浪费时间的培训到底是什么呢?本文来自一位资深HR的观点,为您揭晓什么是培训,以及做好培训的科学姿势。

一、什么是培训?

我们先来了解一下培训的定义(请新人自觉做好笔记哦):

培训是由组织提供的,有计划、有组织的教育与学习,旨在改进员工的知识、技能、工作态度和行为,从而使其发挥更大的潜力,以提高工作绩效,最终实现提高组织绩效的活动。

上面那句话太理论,我来翻译一下:

1、培训是公司必不可少的,是人力资源部的一项长期工作。2、培训的目的是提升组织绩效(简单来说,就是给老板创造利润,让老板赚钱赚钱);3、很多东西都可以通过培训传递,例如:知识、技能、标准、信息、理念、管理制度等等。

二、培训的角色定位

经常听人吐槽培训难做,培训计划落地不了;或者为组织一场培训,人力资源部忙死,各部门不配合,还吐槽培训效果不好。

蓝瘦香菇?等等,你有没有想过:出现这么多状况的原因在于什么?

很多公司的培训都是人力资源部直接负责讲授的,不管任何课程都是人资负责开发课件——人资负责组织培训,人资负责实施培训,这样的情况人资能不累吗?

想要改变这种情况,我们就要重新定位人资在培训中的角色:

看到这里,很多人又懵了!这还不是人力资源部的事情吗?组织者和实施者都是人资的事情啊!

组织者由培训经理负责,而培训讲师则来源于各个部门。培训讲师可以是内部培训讲师,也可以是外部培训师,内部培训师可以从公司各部门选拔最优秀的人才,而不是单纯从人力资源部选拔讲师。

三、培训体系建立

重新定义人资部培训模块的角色之后,我们就可以建立培训体系了。

说到培训体系,作为培训新人,你的眼中是不是充满了迷茫?体系建设建设是不是一个很复杂的东西?其实体系建设并不难,你觉得难是因为你不知道体系包含哪些内容:

1、制度层面

没有规矩不成方圆!

如果你的培训没有制度支持,估计你也不用玩了,即使你没有专门的培训管理制度,至少在员工管理制度里面有一项培训相关的制度。

2、资源层面

内训师队伍建设、培训课件库建设、员工培训档案管理、培训的硬件设施等等。

3、实施层面

四、常用的培训形式

培训体系建设完毕,就到了实施阶段,在这里分享一些常用的培训方法:

1、讲授法

讲授法是我们最常使用的一种培训形式,也是很多人眼中真正的培训。

讲授法的优点是运用起来方便,便于培训者控制整个过程。但是缺点也是很明显的,讲授法是讲师单向信息传递,反馈效果差。建议在传播新知识新理念的时候用讲授法。

2、视听教学法

简单来说就是运用视听设备进行培训,例如:投影仪、DVD、录像机等工具。公司可以花钱购买外部教学视频,也可以自己录制培训课程。

视听法的优点是视觉与听觉冲击力强,操作简单;缺点是没有互动环节,学员反馈与较差,且制作和购买的成本高,内容易过时。建议可以用于新员工入职培训等企业概述性内容。

3、讨论法

最常用的有头脑风暴法、世界咖啡法等等。

讨论法的优点是信息传递具备多向性,参训者参与度高;缺点是对讲师控场能力要求较高。建议用于心态类培训或者解决实际问题的培训。

4、角色扮演法

简单来说就是培训讲师把需要培训的内容设计成情景,要求大家扮演其中的角色,表演完毕后进行点评。

优点是反馈效果好,学员参与度高,费用低廉;缺点是对讲师本身素质要求很高,设计的情景要符合实际情况,而且表演完毕后能给予适当的评价。

5、自学法

自学法经常运用在新员工入职的时候,对于一些理念性的东西,会给资料让员工自学。优点是费用低;缺点是对学员要求较高,如果缺乏监督培训效果无法保证。

6、会议法

利用早会、总结会的时间传播一些新的知识和理念。

优点是方便快捷,及时性强;缺点是容易被人忽视是培训的一种形式。

7、敏感性培训

敏感性培训也称为敏感性训练或T小组法,这种方法可以直接训练管理人员对他人的敏感性。让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。

优点是可明显提高人际关系与沟通的能力,缺点是效果在很大程度上依赖于培训教师的水平,控制不好容易造成学员心理受到伤害。

8、网络培训法

优点是使用灵活,符合现代化的新趋势,便于学员安排学习时间;缺点是费用较高。

亲爱的,看完以上分析,你还觉得培训神秘吗?

为什么人力资源部「生于培训 死于绩效」 推广视频课程

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Donna

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现代公司都开始注重“人”的重要性,逐渐明白人才不只是招聘环节的把关,也需要后期花钱堆出来。搞场培训,为以后的工作做下人才储备,还可以美名其曰“员工福利”,拍下过程中美美的照片为后期做各种宣传也是不错的,真是一举多得。

培训搞起来,那是一个风生水起,笔记一大张一大张记着,课堂气氛时而头脑风暴的严肃,时而团队拓展的愉悦,最后整理一份高大上的PPT汇报。然而等到绩效考核结果一出,估计明年的培训预算就要缩水了。HR同行都知道培训最容易出成绩,却不知因为一次次的绩效考核,将这最出彩的工作打回原形,慢慢地,HR在公司的地位一落千丈也不难理解了。既然「生于培训死于绩效」就不是一方的责任,先说说培训的问题:

1.培训目标和内容的错误判断

这个原因是最硬的伤。培训目标和培训内容的设计是最基本的工作,往往在这第一环节就有大多数人做不好。究其原因除了水平有限,很大程度上也是上级的强势旨意:

“我看最近大家士气很低落啊,给大家培训一下企业文化”

“团队业绩差、队伍散,给经理们培训下责任心,领导力”

“做个拓展增强一下大家的凝聚力”

我想这都是我们耳熟能详的任务指示。细想一下,比如第一个问题:员工士气只因为对企业文化的理解不够深刻吗?或者说企业文化可能通过几场培训就获取吗?所以,有时候我们的判断不全面,有的问题也只限于给予方法指导但不能从培训层面解决根本问题,而有的则根本就不是培训的能力范畴。这就需要我们的HR小伙伴勇于和老板分析问题:重新解读培训目标,或者调整培训内容,确保达到培训目标。

2.培训是万能的错误认知

我们往往有这样一个误区,能力不足培训凑,认为出现了问题培训培训员工就应该有长进了。可是人不能比作机器,按部就班进行升级维修它就可以更好的运转,你投入了多少精力财力就能有正比例的回报多少。做培训的人经常在课堂上说,这节课哪怕有一句话你听进去并能应用到实践中取得成绩,这一天的培训都是值得的。

换个角度讲,同样的内容,员工个人理解程度,知识转化的能力,甚至当天听课的心情都是会影响培训效果的,如果都归咎于员工的态度我想也是片面的。

3.缺少对培训真正长远意义的理解

这个问题追根溯源就是从小被教育的环境:老师一个人在上面巴拉巴拉的讲,只是一味的灌输,这是大家上学时期接受的教育方式,种种弊端不再多说。许多人说,我们现在已经开始注意了,课堂以讨论小组的形式为主,重视参与。很遗憾的说许多讲师只学了样子,却还是沿用说教的终极目标。

有一次我去参加一场人资培训,开场讲师的各种头衔写了满满两页PPT(司空见惯然而并无卵用)。我们这个小组六个人按照讲师要求探讨出了统一答案,虽然还有的地方大家想法有点出入,组长也记录在案,毕竟人力资源的工作哪有这么绝对的。组长发言完毕,讲师就开始提问题,一开始我们还是认真回答的,后来发现他的真正目的,就是通过各种引导让你说出他的“正确答案”。组长当众指纹,你就说你的答案就是正确的呗,可是我们并不能认同。这位讲师倒是冷静,让她再想想,继续下一组依旧是这个套路,几轮下来引起“众怒”,课件休息时间走了一大半的人。

我们习惯了中国的应试教育,而职场没有标准答案。其实问题的解决方式五花八门,可以利用的工具手段也是各家有所长,我们需要认清的是每一样都不是完美的,各有优势也各有短板;就像“打鸡血”这种看似最让大众不能接受的东西,不得不说恰当的时候也是需要的。职场培训的宗旨是教给大家正确分析问题的方式,了解每个策略的利弊,根据千变万化的情况再做判断。培训讲师,无论是HR人员、部门负责人、还是外聘老师,因为你不在受训者的岗位,相对他而言你是信息不对称的,更何况每个人也有自己的擅长,我们怎么可能直接告诉他一个答案呢?

4.闭门造车,缺少合作精神,偏离解决问题的核心任务

大部分企业的培训工作还是在HR部门,或者有个单独的培训部。遭遇到的问题就是:我们习惯了擅自自己组织安排,严重脱离实际情况。有些课程当然也会邀请部门领导来做专业培训,由于相对独立的课程,也导致整个培训的不协调性。

为了培训而培训,讲师们也时常为了讲而讲,使内容更丰富,整体更饱满,没有做到详略得当,这些会让大家陷入混乱。说白了,组织培训一定是发现了或预计会出现什么样的问题,我们只要保证这次培训目标解决那个问题,一切脱离这个核心的东西统统不要再做多余展示。这里就需要合作精神了,用人部门的负责人最有发言权,多聆听他的意见,一起协商。

5.没有坚持指导、跟踪、反馈

培训的课堂上仅限于给学员们打开一扇窗,让他们知道还有那样一个世界,但是要带领大家走进去则还需要一段时间,这一阶段我个人觉得甚至需要耗费精力50%以上。

课程听起来简单,真正做起来是不一样的,继续进行指导就是必要的。人也是有惰性的,打破习惯是人本能的不适应,一个小习惯的养成都需要21天,何况将新所学灵活的用到工作当中呢,跟踪督查在这里就更不可或缺了。再就是反馈,培训的结果有没有给工作带来实质性提高;在指导过程中有没有发现授课当中的偏差,诸多问题都需要培训部门及时更新信息,形成闭环。

惯性思维,我们的培训只重过程,不重结果,绩效则恰恰相反。

说到这里,绩效到底是什么?一般公司把绩效当做“鞭子”,潜台词就是不好好完成任务你的工资拿不全哦;有的公司则用它来为自己“降低用工成本风险”,就是公司赚钱了当然有你的一份,你没给我赚到钱,也别想让我在你身上多花一分钱。所以在这种情境下,员工的自然反应是对绩效的抵触,甚至在面试时都要抱着拿不到绩效工资的心态,开始盘算基本工资是否能接受。绩效不是束缚各位的尺子,而应该是企业达成战略目标的手段,帮助员工顺利完成工作的利器,这个心态扭转不过来,永远做不好绩效考核这件事。

1.绩效要从企业战略中而来,有预谋有计划

绩效工作一般来说都是HR牵头来做,这是人力资源的六大板块嘛!可是想想又有多少公司的人力资源部真的清楚你们的企业战略目标?反思一下,其实挺可笑的。这跟许多公司高层的认识是有关系的,他们认为你招好人算好工资就行了,有些会议是不会让人力资源部参加的,当然有的时候也是作为HR的你都没意识到这是需要知道的。

要想让公司重视,首先我们自身也要拼实力,会议不参加没关系,和各个部门参加会议的负责人去聊去沟通。有人会讲,各部门的绩效指标都是各个部门自己拟定,我们还需要插手吗?这个当然没错,他们更了解业务情况,更知道要达成什么样的目标,可是如何把工作内容换算成绩效指标,从而让员工们更有效率的达成,我们有责任对考核指标把关或提出指导性意见,这就是我要讲的第二点。

2.考核指标设计的欠妥当

上篇文章我讲过,我们的培训只重过程,不重结果,绩效则恰恰相反,没错,绩效考核我们重结果却看轻了过程。对于员工来讲,绩效重要的当然是我得了多少分,拿了多少钱;对于公司而言,绩效的考核指标每一个环节是需要设计,就是为了让每一个工作环节更合理科学的进行,才能达到真正我们想要的结果。

原来曾经和市场部的市场总监讨论绩效,我说结果导向,过程控制,他不甚理解。我给他举了一个例子:通常我们设计销售的绩效考核会比较简单粗暴,“本月完成5万业绩是满分”。这是最典型的结果导向,不管你的方式方法,我只看到业绩。我想说,如果你是初创期的公司,这样没什么问题,生存下来才是王道,先打下市场,解决公司能不能活下去的问题。如果我们的公司已经形成了尚有的规模,就要求稳定中求发展了,笼统来说稳定就是我们要确保之前的业务成绩,求发展就是开发新的市场资源。

设想一个员工这个月拿了5万的业绩一定都是值得宣传的吗?或许是巧合一个老顾客一下子批量订购了,或许他用了过度宣传的方式,再或许他积压了本应该是上个月的单子。那么长期以往,别的员工就会效仿“不择手段”的方式来达成所谓绩效。好的结果,未必过程都是值得提倡的。所以我们需要过程控制,重新设计绩效指标。比如我们思考说,一个良性的业务获得都需要哪些步骤,然后逐步分解(例如开发新客户的数量,回访老客户,是否及时反馈顾客问题等);换一个维度,如何做才能和同行拉开竞争力(例如客户满意度,客户粘度,顾客对产品的了解程度忠诚度等)

3.绩效指标要做到“及时更新”

许多公司年初制定了绩效制度,沿用半年甚至一年都不变,这是不合理的。有的员工一开始达不到,一想这东西我又改变不了,于是也不会去努力,只会混基础工资了,时间长了就形同虚设;稍微坐不住的员工也就此提出离职。所以我们要根据实际情况及时调整我们的绩效考核。

第一,实践出真知,无论事先想的多全面多细致,执行起来一定有偏差;第二,有时候公司的战略目标也会在发展过程中有所微调,绩效考核也要跟上这种节奏;第三,可能我们团队需要各方面的提高,而考核不可能面面俱到,所以每次考核的侧重点也就会不一样,或者绩效考核指标调整;或者指标一致,改的是各项占比。

至于多长时间调一次合理,那就看各个公司实际情况了,一般来说初创团队调整更频繁,互联网公司相对传统公司调整更频繁。

4.忽视了绩效面谈和反馈

如果你现在明白绩效不是目的,而是手段,那么绩效面谈和反馈的重要性就不用多讲了。在这个过程中,往往就需要领导的沟通技巧了,不是责备批评,而是抱有共同解决问题的心态。我们要一起分析员工完成与未完成的原因,同样要制定接下来的工作目标,最最最重要的是我们要了解员工工作的困难点在哪里,给予员工解决问题的方案。如果是普遍性的问题当然就要纳入培训课程了,有针对性的去做培训工作。

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