人资培训

文/作者：人资大叔

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我们都知道，一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。

制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。

课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、讲义编写、课程的审核评估。

讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训体系中的一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。

但是，今天大叔要给大家分享一套，培训用的流程，一共十个表格，分别如下：

1、培训管理总体流程：

2、岗前培训流程：

3、培训方案制定流程：

4、培训计划流程：

5、培训教材准备流程

6、培训实施流程：

7、培训效果评估流程：

8、培训用具准备流程：

9、培训资料管理流程：

10、外派培训管理流程：

（版权声明：本文属“人资大叔”创作内容，如您想索要文中涉及的流程，请私信大叔发送“培训流程”即可免费索取！）

转载自百家号作者：哈哈墨迹32

点击标题中包含“合规性培训”的文章，这种感觉真是太神奇了，这种体验通常是令人厌恶的，而且经常值得称赞。但这是你做的一件好事。大多数合规培训计划涵盖的政策对于保持组织不违反法律和法规至关重要，更不用说保留安全，包容的工作文化。

因此，员工倾向于对这些政策进行教育的方式往往是非常乏味的，很少会导致期望的结果，这更让人感到羞愧。这就是为什么 - 以及如何重新思考更有效的培训体验。

“一气呵成”经常失败

在入职过程中通常会进行大量合规培训。在新雇佣的第一周或第二周内，他们会受到有关组织如何工作的信息的轰炸，还有许多涉及骚扰，工作场所关系和利益冲突的政策。通常他们只是抛出员工手册，并被告知询问他们是否有任何问题。其他时候，员工被分配一整天的讲座，其中不同的人一次谈论一个小时的不同主题。很难保持所有这些信息的连贯性，更不用说关注它了。

解决方法：将其全部放慢。如果您是雇主或人力资源主管，请停止前台加载。减慢训练过程，并在一两个月内分散训练。如果你是新雇员，你可以放慢自己的摄入步伐。拿出倾倒在你身上的材料，并保持方便。在一个缓慢的时间（如周五下午4点）每周一次，拉出一个资源并更仔细地查看它。

很难真正设想这些过程和策略如何适应你尚未经历过的工作生活。因此，延长熟悉自己所花费的时间可以使抽象政策更加具体 - 并且实际上给你留下重要的问题。

人们不要被动地学习

为了最大限度地减少员工工作职责的干扰，合规培训通常设置为被动完成。我自己的雇主每年都要求我的同事和我完成一些合规模块，通常以在线模块的形式，然后进行简短的测验。问题是人们不会这么学习。

解决方法：实践行动，不要只是审查理论。 数十年的心理学研究告诉我们，你必须深入处理信息才能记住它。即使你记得你被告知的事情，除非你有机会练习这些行为，否则你不可能在特定的情况下执行特定的行动。毕竟，没有人会通过听课来学习投掷罚球; 你必须走出去做。

合规培训旨在鼓励某些行为并劝阻其他人，但在学习过程中几乎不采取任何行动。不幸的是，你的大脑通常认为它被动地遇到的信息（即没有采取任何行动）并不重要，因此很难记得你什么时候需要它。另一方面，角色扮演练习或面对面的对话让员工有机会通过假设场景进行交谈。我们的目标是让人们远离阅读屏幕上的文本（通常是孤立的），并戏剧化他们在特定情况下应采取的实际步骤。

“只是做”是一个不好的理由

创建政策和程序的人通常知道他们为什么创建它们以及它们的含义，并假设其他人也会这样做。因此，员工很少听到为什么某项政策是这样的真实解释。

这是一个问题，因为理解为什么某件事情以某种方式发挥作用对于认真对待它至关重要。每年我都会填写财务利益冲突披露信息，要求我列出任何与我有经济利益关系的外部实体（包括我可能咨询的书籍或公司的出版商）。通常没有太多的解释为什么表格需要填写; 有很多定义意在帮助我准确地完成它，但没有太多上下文。

解决方法：总是给出一个“为什么。”幸运的是，我已经了解了这个背景，并且它有所不同：由于我是一名学者，这个表格可以帮助外部审稿人审核我的研究证据。受到我正在做的其他工作的影响。只要知道这个目的，我就有机会反思自己的偏见。通过明确了解我收到的资金来源，我可以更加关注自己的行为。并且理解未能做到这一点的潜在后果使我有理由认真对待这个过程。

少即是多

最后，合规培训倾向于使用细节超越员工，使得很难知道哪些信息是最重要的。结果，最重要的课程往往迷失在细节之中。

解决方法：强调最重要的事情。如果你要向他人展示信息，那么你所关注的是他们会记得的东西。提供培训项目的人力资源官员应毫不犹豫地强调与其他人相关的某些想法（尽管在技术上，这一切都很重要）。作为一名员工，如果满足于大量关于合规性的信息，您应该简单回答三个问题：

我应该采取什么具体行动？为什么这些行为使工作场所变得更好？我工作环境中的具体线索应该引发我做些什么？

在整个培训过程中记住这三个问题，并且您会发现这些材料更容易被遗忘 - 无论实际的学习体验如何恶化。

现代公司都开始注重“人”的重要性，逐渐明白人才不只是招聘环节的把关，也需要后期花钱堆出来。搞场培训，为以后的工作做下人才储备，还可以美名其曰“员工福利”，拍下过程中美美的照片为后期做各种宣传也是不错的，真是一举多得。

培训搞起来，那是一个风生水起，笔记一大张一大张记着，课堂气氛时而头脑风暴的严肃，时而团队拓展的愉悦，最后整理一份高大上的PPT汇报。然而等到绩效考核结果一出，估计明年的培训预算就要缩水了。HR同行都知道培训最容易出成绩，却不知因为一次次的绩效考核，将这最出彩的工作打回原形，慢慢地，HR在公司的地位一落千丈也不难理解了。既然「生于培训死于绩效」就不是一方的责任，先说说培训的问题：

1.培训目标和内容的错误判断

这个原因是最硬的伤。培训目标和培训内容的设计是最基本的工作，往往在这第一环节就有大多数人做不好。究其原因除了水平有限，很大程度上也是上级的强势旨意：

“我看最近大家士气很低落啊，给大家培训一下企业文化”

“团队业绩差、队伍散，给经理们培训下责任心，领导力”

“做个拓展增强一下大家的凝聚力”

我想这都是我们耳熟能详的任务指示。细想一下，比如第一个问题：员工士气只因为对企业文化的理解不够深刻吗？或者说企业文化可能通过几场培训就获取吗？所以，有时候我们的判断不全面，有的问题也只限于给予方法指导但不能从培训层面解决根本问题，而有的则根本就不是培训的能力范畴。这就需要我们的HR小伙伴勇于和老板分析问题：重新解读培训目标，或者调整培训内容，确保达到培训目标。

2.培训是万能的错误认知

我们往往有这样一个误区，能力不足培训凑，认为出现了问题培训培训员工就应该有长进了。可是人不能比作机器，按部就班进行升级维修它就可以更好的运转，你投入了多少精力财力就能有正比例的回报多少。做培训的人经常在课堂上说，这节课哪怕有一句话你听进去并能应用到实践中取得成绩，这一天的培训都是值得的。

换个角度讲，同样的内容，员工个人理解程度，知识转化的能力，甚至当天听课的心情都是会影响培训效果的，如果都归咎于员工的态度我想也是片面的。

3.缺少对培训真正长远意义的理解

这个问题追根溯源就是从小被教育的环境：老师一个人在上面巴拉巴拉的讲，只是一味的灌输，这是大家上学时期接受的教育方式，种种弊端不再多说。许多人说，我们现在已经开始注意了，课堂以讨论小组的形式为主，重视参与。很遗憾的说许多讲师只学了样子，却还是沿用说教的终极目标。

有一次我去参加一场人资培训，开场讲师的各种头衔写了满满两页PPT（司空见惯然而并无卵用）。我们这个小组六个人按照讲师要求探讨出了统一答案，虽然还有的地方大家想法有点出入，组长也记录在案，毕竟人力资源的工作哪有这么绝对的。组长发言完毕，讲师就开始提问题，一开始我们还是认真回答的，后来发现他的真正目的，就是通过各种引导让你说出他的“正确答案”。组长当众指纹，你就说你的答案就是正确的呗，可是我们并不能认同。这位讲师倒是冷静，让她再想想，继续下一组依旧是这个套路，几轮下来引起“众怒”，课件休息时间走了一大半的人。

我们习惯了中国的应试教育，而职场没有标准答案。其实问题的解决方式五花八门，可以利用的工具手段也是各家有所长，我们需要认清的是每一样都不是完美的，各有优势也各有短板；就像“打鸡血”这种看似最让大众不能接受的东西，不得不说恰当的时候也是需要的。职场培训的宗旨是教给大家正确分析问题的方式，了解每个策略的利弊，根据千变万化的情况再做判断。培训讲师，无论是HR人员、部门负责人、还是外聘老师，因为你不在受训者的岗位，相对他而言你是信息不对称的，更何况每个人也有自己的擅长，我们怎么可能直接告诉他一个答案呢？

4.闭门造车，缺少合作精神，偏离解决问题的核心任务

大部分企业的培训工作还是在HR部门，或者有个单独的培训部。遭遇到的问题就是：我们习惯了擅自自己组织安排，严重脱离实际情况。有些课程当然也会邀请部门领导来做专业培训，由于相对独立的课程，也导致整个培训的不协调性。

为了培训而培训，讲师们也时常为了讲而讲，使内容更丰富，整体更饱满，没有做到详略得当，这些会让大家陷入混乱。说白了，组织培训一定是发现了或预计会出现什么样的问题，我们只要保证这次培训目标解决那个问题，一切脱离这个核心的东西统统不要再做多余展示。这里就需要合作精神了，用人部门的负责人最有发言权，多聆听他的意见，一起协商。

5.没有坚持指导、跟踪、反馈

培训的课堂上仅限于给学员们打开一扇窗，让他们知道还有那样一个世界，但是要带领大家走进去则还需要一段时间，这一阶段我个人觉得甚至需要耗费精力50%以上。

课程听起来简单，真正做起来是不一样的，继续进行指导就是必要的。人也是有惰性的，打破习惯是人本能的不适应，一个小习惯的养成都需要21天，何况将新所学灵活的用到工作当中呢，跟踪督查在这里就更不可或缺了。再就是反馈，培训的结果有没有给工作带来实质性提高；在指导过程中有没有发现授课当中的偏差，诸多问题都需要培训部门及时更新信息，形成闭环。

惯性思维，我们的培训只重过程，不重结果，绩效则恰恰相反。

说到这里，绩效到底是什么？一般公司把绩效当做“鞭子”，潜台词就是不好好完成任务你的工资拿不全哦；有的公司则用它来为自己“降低用工成本风险”，就是公司赚钱了当然有你的一份，你没给我赚到钱，也别想让我在你身上多花一分钱。所以在这种情境下，员工的自然反应是对绩效的抵触，甚至在面试时都要抱着拿不到绩效工资的心态，开始盘算基本工资是否能接受。绩效不是束缚各位的尺子，而应该是企业达成战略目标的手段，帮助员工顺利完成工作的利器，这个心态扭转不过来，永远做不好绩效考核这件事。

1.绩效要从企业战略中而来，有预谋有计划

绩效工作一般来说都是HR牵头来做，这是人力资源的六大板块嘛！可是想想又有多少公司的人力资源部真的清楚你们的企业战略目标？反思一下，其实挺可笑的。这跟许多公司高层的认识是有关系的，他们认为你招好人算好工资就行了，有些会议是不会让人力资源部参加的，当然有的时候也是作为HR的你都没意识到这是需要知道的。

要想让公司重视，首先我们自身也要拼实力，会议不参加没关系，和各个部门参加会议的负责人去聊去沟通。有人会讲，各部门的绩效指标都是各个部门自己拟定，我们还需要插手吗？这个当然没错，他们更了解业务情况，更知道要达成什么样的目标，可是如何把工作内容换算成绩效指标，从而让员工们更有效率的达成，我们有责任对考核指标把关或提出指导性意见，这就是我要讲的第二点。

2.考核指标设计的欠妥当

上篇文章我讲过，我们的培训只重过程，不重结果，绩效则恰恰相反，没错，绩效考核我们重结果却看轻了过程。对于员工来讲，绩效重要的当然是我得了多少分，拿了多少钱；对于公司而言，绩效的考核指标每一个环节是需要设计，就是为了让每一个工作环节更合理科学的进行，才能达到真正我们想要的结果。

原来曾经和市场部的市场总监讨论绩效，我说结果导向，过程控制，他不甚理解。我给他举了一个例子：通常我们设计销售的绩效考核会比较简单粗暴，“本月完成5万业绩是满分”。这是最典型的结果导向，不管你的方式方法，我只看到业绩。我想说，如果你是初创期的公司，这样没什么问题，生存下来才是王道，先打下市场，解决公司能不能活下去的问题。如果我们的公司已经形成了尚有的规模，就要求稳定中求发展了，笼统来说稳定就是我们要确保之前的业务成绩，求发展就是开发新的市场资源。

设想一个员工这个月拿了5万的业绩一定都是值得宣传的吗？或许是巧合一个老顾客一下子批量订购了，或许他用了过度宣传的方式，再或许他积压了本应该是上个月的单子。那么长期以往，别的员工就会效仿“不择手段”的方式来达成所谓绩效。好的结果，未必过程都是值得提倡的。所以我们需要过程控制，重新设计绩效指标。比如我们思考说，一个良性的业务获得都需要哪些步骤，然后逐步分解（例如开发新客户的数量，回访老客户，是否及时反馈顾客问题等）；换一个维度，如何做才能和同行拉开竞争力（例如客户满意度，客户粘度，顾客对产品的了解程度忠诚度等）

3.绩效指标要做到“及时更新”

许多公司年初制定了绩效制度，沿用半年甚至一年都不变，这是不合理的。有的员工一开始达不到，一想这东西我又改变不了，于是也不会去努力，只会混基础工资了，时间长了就形同虚设；稍微坐不住的员工也就此提出离职。所以我们要根据实际情况及时调整我们的绩效考核。

第一，实践出真知，无论事先想的多全面多细致，执行起来一定有偏差；第二，有时候公司的战略目标也会在发展过程中有所微调，绩效考核也要跟上这种节奏；第三，可能我们团队需要各方面的提高，而考核不可能面面俱到，所以每次考核的侧重点也就会不一样，或者绩效考核指标调整；或者指标一致，改的是各项占比。

至于多长时间调一次合理，那就看各个公司实际情况了，一般来说初创团队调整更频繁，互联网公司相对传统公司调整更频繁。

4.忽视了绩效面谈和反馈

如果你现在明白绩效不是目的，而是手段，那么绩效面谈和反馈的重要性就不用多讲了。在这个过程中，往往就需要领导的沟通技巧了，不是责备批评，而是抱有共同解决问题的心态。我们要一起分析员工完成与未完成的原因，同样要制定接下来的工作目标，最最最重要的是我们要了解员工工作的困难点在哪里，给予员工解决问题的方案。如果是普遍性的问题当然就要纳入培训课程了，有针对性的去做培训工作。

曾看到过这样一个故事：有一年冬天，大雪纷飞，电线上积满冰雪，电线常被积雪压断，严重影响通信。许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理召开了一场座谈会，让大家畅所欲言，尝试解决这一难题。

会议上，大家七嘴八舌，各抒己见。

有人提出设计一种专用的电线清雪机；

有人想到用电热来化解冰雪；

也有人建议用振荡技术来清除积雪；

还有人提出带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。

一工程师在听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想。后来，经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于得到了巧妙的解决。

这种通过讨论，相互启发，激发创造性思维，从而解决问题的方法，我们称之为头脑风暴法。

该方法的操作要点是只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。把参加者组织在一起，无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案。事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者。然后排除重复的、明显不合理的方案，重新表达内容含糊的方案。最后，组织全体参加者对各可行方案逐一评估，选出最优方案。头脑风暴法的关键是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。

头脑风暴法在企业培训当中经常使用，它既可以为企业解决实际问题，提高培训的收益；也可以帮助学员解决工作中遇到的实际困难。

培训是人力资源管理六大模块之一，在培训当中，除了头脑风暴法，还有很多行之有效的方法，如案例分析法、工作指导法等等，如下图所示：

@人资大叔！