如何激励销售员工

销售人员对于大多数的企业来说都是非常重要的一个群体，是企业生存与发展的生命线，因为他们的努力程度和工作成果能够直接影响到企业的当期业绩和市场占有率。如何能够在市场竞争异常激烈的环境中，提高销售人员的积极性和热情，主动关注个人目标、团队目标及公司目标的达成，是关系到企业未来发展的关键。

目前大多数企业对销售人员的激励采取的都是相对单一的现金激励，其他激励方式也有，但是不够系统。应该说企业对销售人员激励的重要程度是有认知的，却缺乏对销售人员全面激励的概念，过于看重现金激励的作用。但是销售人员也是企业中的一员，他们与企业内的其他员工一样，也会注重企业给予的归属感，也会关注个人在企业内的发展空间，也需要获得在精神层面的认可和鼓励。因此笔者建议企业对销售人员要采取“1+X”的激励模式，“1”即为现金激励，“X”即为其他激励方式。“1+X”激励模式以“1”为基础，叠加以不同形式的物质或精神激励，构成销售人员的全面激励体系。

现金激励主要是通过销售人员的薪酬制度来实现的。目前销售人员的薪酬通常采取的都是底薪+提成（或奖金）的模式，只是底薪和提成（或奖金）的金额占比上有差异：

1、高底薪+低提成：适用于产品技术含量较高，主要依托于个人专业实力产生业绩的企业，对销售人员个人基本素质要求较高；

2、低底薪+高提成：适用于产品技术含量不高，主要依托于个人产生业绩的企业，甚至可以是无底薪，对销售人员个人基本素质要求不高；

3、高底薪+目标奖金：适用于设备类、工程类产品的销售，或主要依托于企业品牌产生业绩的企业，对销售人员专业技术水平要求较高。

提成的计提方式有很多种，关键看企业对销售人员的行为导向如何。有按照开票收入计提的，以鼓励销售人员开拓市场；有按照回款收入计提的，强调销售人员不只是要把产品卖出去，还要把款收回来；有按照毛利计提的，强调销售人员不只是把产品卖出去，还要卖出好的价格来。

提成计提的标准也有不同设置，有不同产品按照同一个标准计提的，说明公司看重整体业绩；也有不同产品按照不同标准计提的，说明公司看重不同产品的毛利收益；也有多数产品按照同一个标准计提，个别产品单独设立计提标准的，说明公司可能更加重视新产品的销售增长，或者是更重视毛利高的产品。

无论采取哪种模式，只要与企业的产品特点、销售模式、近期战略相吻合即可发挥一定的激励作用。但是单纯从现金激励这个角度考虑，作用其实都是有限的，并不一定能确保销售人员关注公司整体目标的达成，因此在现金激励之外，企业可以考虑下列激励方式：

1、业绩目标考核：

一种方式是针对分解到个人的业绩目标进行考核，超出业绩目标的部分给予额外的奖励，不足业绩目标时提成标准打折。二是借鉴外企的模式，实行年薪制。年初确定销售人员的年薪标准，该标准与业绩目标的高低相关联，如销售目标是3000万，对应的年薪是10万，销售目标是5000万，则对应年薪15万。平时发放生活费，年底按照目标完成比例兑现年薪，完成的比例越高，兑现比例越高，超出目标部分可以再给奖励。

2、团队奖励：

对销售团队设定团队业绩目标，针对团队业绩目标进行考核，超出团队业绩目标时对整个团队进行奖励。可以是一次性的奖金，可以是团队集体旅游，可以是团队集体涨薪等等，总之奖励的对象一定是面向整个团队而非个人，以激励销售团队内部互相补位、互相支持，鼓励团队内培养新人、共享资源的氛围。

3、业绩排名：

对销售人员的激励还可以采取业绩排名的方式。业绩排名可以持续进行，通过日排名、周排名、月排名、季度排名、年度排名等得出不同周期的冠亚季军，分别给予一定的奖励。如果是物质奖励，金额不需要太多，红包、奖品即可；也可以是非物质奖励，如证书、勋章等，重点是在于夺冠带给销售人员的精神鼓舞。

4、销售竞赛：

销售竞赛类似于业绩排名，只不过业绩排名是有周期的，而销售竞赛可以定期举行，也可以是在推出新产品时举行，也可以是在促销周期内举行，形式更加灵活，以阶段性的鼓励销售人员。

5、星级评定：

星级评定是根据销售人员的表现进行综合评定，可以从以下方面进行：

l工作年限

l累计的业绩

l年度任务目标完成率

l职业素养、业务能力测评

实行星级评定是对销售人员历史贡献的一种肯定，以此鼓励销售人员长期为公司服务。星级越高的销售人员其底薪标准越高，在公司内获得的各方面待遇也相应提高，如通讯费报销标准、差旅标准、休假时间等等。

6、职务晋升：

区别于星级评定，职务晋升不仅仅意味着薪酬待遇的提高，同时也意味着责任的增加及个人平台的扩展。销售人员实现职务晋升的方式可以通过销售团队的裂变来实现，当一个人的销售业绩达到一定程度以后，他就可以自组团队以冲击更高的任务目标。当他的团队业绩达到一定程度后，他的团队就可以再行裂变出新的团队来，多个小团队共同组成一个大团队冲击更高的任务目标。而团队的负责人在不断的团队裂变中获得了个人的晋升与发展，公司也在不断的团队裂变中实现了销售业绩的快速增长。

上述“1+X”的销售人员激励模式，综合了物质激励、精神激励、发展激励等多种激励因素，避免了单一物质激励形成的短期效果，也兼顾了销售团队的培养与发展，适用于多种类型企业的销售团队建设。

销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销售人员的业绩直接关系到公司的生存与发展。为吸引和留住优秀人才，公司制定出针对销售人员的激励薪酬方案，以激励销售人员创造佳绩。

一、新员工激励制度

1、开门红奖：新员工在入职一个月内能新签合同，并且合同总金额达到3（含）万元以上可以获得“开门红奖”，现金500元；

2、开拓者奖：新员工在入职一个月内，业务员拜访量最多者（100个为基数），奖励车补200元；业务主管拜访量最多者（120个为基数），奖励车补300元；

3、千里马奖：新员工在入职二个月内，业绩第一名且合同金额能达到10万以上者，可以获得“千里马奖”，现金1000元。

4、晋升奖：公司根据市场的调控需要，新入职的业务员在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务主管；新入职的主管在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务经理。

二、月业绩优秀团队奖励制度

1、每月团队业绩合同金额（以团队任务为基数）第一名的团队，奖励现金1000元，发流动红旗；

2、团队成员集体合影，张贴在冠军榜风采栏里。

三、月、季度和全年业绩奖励制度

1、每月业绩前3名者，且当月底线合同金额在任务线以上，分别给予300元、200元、100元的奖励；

2、每季度业绩前3名者，且合同金额在任务线以上，分别给予800元、600元、400元的奖励，并和总经理共进晚餐；

3、年度业绩前3名者，且完成了年度任务，分别给予不低于5000元、3000元、2000元以上的奖励。

四、重大业绩重奖奖励

1、在规定的期限内，超额完成指标的团队或个人，给予重奖（根据现实情况而定）；

2、销售额创下历年度当月纪录的个人给予重奖（不低于现金1000元）。

3、业绩突出，考核结果优秀的人员，作为储备人员优先给予晋升。

五、长期服务激励奖金

服务满二年的销售人员（合同内）每年提取总业绩的 0.5%存入其长期账户，至其离职时一次性支付，根据其服务年限，可支付的账户总额的比例如下。

档次服务年限可支取账户比例（%）备注

12以下0

2250

3360

4470

5580

65以上100

六、增员奖金

销售人员任职二个月后可以引进销售人员，经公司考核后一经聘用，老员工可获取以下增员奖金。

1.被引进的销售人员进入公司后能达到转正条件，并转正后，老员工可获取增员奖300元（分三个月付清，100元/月）。

2.老员工可获取所引进人员第一年业绩总和的 0.5%作为伯乐奖。

七、销售人员福利

1、合同销售人员转正后可享受100元为底数的基本商业保险。

2、入职后根据职务不同，享受每月不低于200元的交通补助，不低于100元的电话补助。

4、经理级别以上人员可享受公司规定的自备汽车用车补助。

5、入职后可享受公司安排资助的团队活动。

6、销售人员季度业绩超过当季度任务20%，享受旅游表彰：即国内旅行一次，旅行补助2000元。

7、销售人员年度业绩超过当年总任务的20%，享受旅游表彰：即国外旅行一次，旅行补助5000元。

8、表现优秀的员工，可享受总经理特别关爱金。（比如：员工结婚、直系亲属去世，以及总经理认可的其它情况）

八、每位销售人员工作一年以上者，享受工龄工资的待遇，即满一年100元，满两年200元，满三年300元，依次类推，1000元封顶。

任何销售人员都负责销售的步奏，都是从研究潜在客户到洽谈、跟进和结束，而有竞争力的抽佣有助于保持这些销售人员的积极性。

那么，销售人员如何保持营业额的成长，让这些员工感到有价值呢？以下是确保销售人员积极性的三种主要方式：

1、让公司对销售人员的绩效成就感到兴奋

您可以随时向优秀员工发送“谢谢”电子邮件，让他们感到有价值并受到赞赏，让每个人都意识到销售代表实际上做了多少有价值及成果的工作，这是非常有意义的。让他们分享和讨论他们处理的业务事件，每个人都喜欢在自己的工作主题上获得公司的赞誉，当从经理到总经理都知道优秀的销售人员在岗位上创造多么优秀的价值时，对他们的内心会产生多大的影响？

所以下一次您的员工在关键客户上取得重大进展时，让销售人员有机会说说他如何做到的，公司不要吝啬赞赏，应该有系统的计数绩效，并将该成果发送给公司的所有人。如果你想实现雄心勃勃的目标，每月举办一次比赛，让最优秀的销售代表与总经理共进午餐，讨论职业目标和成长。

2、深化员工的销售成果

佣金是任何销售岗位都会存在的激励工具；但是，如果每个季度的优秀销售员都能和领导做一笔交易呢？

大多数低级别的销售人员是为了生存而奋斗，这是他们努力工作的唯一理由。如果告诉这些人，他们可以通过证明自己在现有业务上表现突出，从而启动他们职业生涯的新篇章，在每个季度结束的时候，最有资格参加会议的人将与经理或总经理进行一笔交易，让你得到更多你想要的合作机会、人脉、资源或者是工作便利性，此时领导也能透过这个交易，了解优秀员工心理的深层需求。

3、将反馈转化为整体团队的项目

让我们面对现实，有时有销售人员的情绪起伏会引起绩效的动荡，从而影响绩效，所以健全的反馈系统是必要的，反馈的问题往往从同行竞争中更容易挖掘，而不是从管理者预设立场。所以创建一个鼓励建设性的反馈文化，让每个遇到问题的销售人员都可以发声，让团队一起来找到问题的答案，就不会有孤军奋战的感觉，三人行必有我师，有这样的机制，员工就容易接受批评及建议，从而调整自身。

希望今天的分享可以带给大家帮助，定期更新好文，敬请各位朋友点击关注；祝福大家事业有成。

不管是作为领导，还是作为普通的销售人员，如何让奋斗在一线的员工时刻充满干劲，这是我们每位销售人员想去学习的东西，我从事8年销售，同时也整理了几点实践了多年的方法分享给大家，希望能给大家一些启发。

第一点：公司愿景及个人发展前景

每位销售人员刚进入公司的时候，除了看到公司的办公场地、文字图片性资料外，对公司没有其他更深入的了解，这时候我们就需要给到员工足够的信心。比如公司为什么要做现在这样一个事情，为何要销售现在这个产品，公司未来要做成什么样子，你在我们公司能获得怎样的一个发展，最主要的就是给员工算账，算收入账，以公司比较优秀的销售人员的收入来举例，他们是怎样获得高收入的，说白一点，做销售就是想赚钱，想多拿提成，而直接明了的算账加已经成功的案例是最能打动员工的，同时配合在公司只要努力就能获得的晋升等，将会极大的刺激到他，让他有想在公司一直做下去的决心和信心。

第二点：给到员工业务开拓的方法

很多人会说，既然你选择了做销售，你自己就应该有一套属于自己的销售方法，如果这个都需要教，那还聘你来做什么？其实不是这样的，员工有自己的销售方法当然是好事，但是当我们去到一家新的公司，销售新的产品的时候，员工也很想了解到现在公司有什么好的销售方式给到自己以便于自己可以通过已经成功的销售方式更快速的开拓市场，提升收入。虽然教他的方法他不一定用，至少可以让他看到公司是有完善的培训体系的，而不是任何人都可以胜任这个岗位，那岂不是太廉价了。第三点：常与员工谈心

我每周都会抽时间与每位团队成员谈谈心，了解他们对业务、对公司的想法，已经遇到的困难，需要公司给到怎样的帮助，同时还会关心他的个人生活。虽然现在是领导，但是与每位团队成员都保持很好的关系，上班是上下级，下班就是非常要好的朋友。常与员工谈心，既可以化解内部矛盾，还可以提升团队成员的士气，何乐而不为。

第四点：轮流到各成员家聚餐

每个月我们团队成员都会到其中一人家中做客，自己买菜自己弄，大家打成一团，比起下馆子聚餐喝酒，钱也省了不少，团队凝聚力提升更快更高，一起做个什么事，冲击业绩什么的大家的向心力和拼劲极强。

第五点：适当的刺激

每个团队每位成员在做市场推广的过程中都要低谷，这个时候我们要立刻站出来开导他，同时做几个刺激大家开拓市场的活动，比如我经常做的就是阶梯式业绩奖励，本周完成多少，给予多少现金奖励，有时候也会是物质奖励，同时给予一个跳跃式的目标，当然这个奖励是非常诱人的，激励大家朝更高的目标前行。每个月会给一个奖励及其丰厚的活动，把大部分利润都让出来给可以出业绩的员工，这个活动能达到怎样的一个效果的，员工可以从早晨上班到晚上12点一直保持紧张兴奋自信状态，同时最后的效果也是非常好的，想要在短时间内快速出业绩，这无疑是一个比较有参考性的活动。

第六点：及时的发现和解决问题

每位员工在工作开展中都会或多或少的遇到暂时无法解决的问题，我们要做的就是在与员工谈心的过程中及时的发现，并及时的给出解决方法，这样员工无论是对公司还是对我们自己都会有很好的认可感。

第七点：关心员工的小利益

哪怕我做销售一个月收入五万块，但是做为员工来说仅仅因为是否全勤的200元，打车花了几十元是否报销等小利益而对公司或者对某个人产生间隙。对于公司来说，一个能给公司创造利益的员工，在这些小的利益面前，个人觉得是可以放弃的，只要这种放弃不是违背原则，能让自己的员工对公司对自己产生更多的信赖感，何乐不为。

第八点：公司活动

公司活动也称为企业文化建设，特别是做销售的人员，每天都面对形形色色的客户，压力也是相当的大，而企业活动能很大程度上减少员工的这种压力，无论是聚餐、野外拓展还是旅游再或者是一起为某某员工举办个小的生日庆祝仪式，都能在潜意识中增加员工的企业向心力，员工在工作上也会更来劲。

以上就是我为大家整理的如何让一个员工充满干劲的个人体会和心得，希望能帮助到大家，有说的不恰当之处还望大家指出以便于我改进，也欢迎大家一起来分享自己的宝贵经验。

销售人员薪酬

一、激励原则

1.综合绩效原则：各区域的综合绩效来自区域内销售量、终端建点、渠道维护及雷区激励等内容的综合考评。

2.公平公开原则：所有执行人员和标准制定、审核人员必须公平、公正、公开。

3.长短相结合的激励原则：每月进行各区域绩效综合考评，即时激励，同时进行年度综合测评，长期激励。

二、 薪酬激励模式

1、薪酬模式： 总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。

实际收入=总收入—扣除项目。

绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

津贴补助：话费补助、差旅补助等。

扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。

2、薪酬模式说明

绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。

津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。

销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。

渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金

设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。

收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般国内部销售代表和渠道代表的总收入比例为4.5：4.5：1，区域经理的收入比例为4：5：1，大区经理的收入比例为3：6：1，全国经理的收入比例2：7：1。

三、 基本工资

1、基本工资公式：基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。

基本工资说明：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。基本工资参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占 45 ％左右。

岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，公司岗位工资分为 5类18级的等级序列，岗位工资在基本工资总额中占 50 ％。

工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作。

2、基本工资管理规定

基本工资调整： 根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进行调整。原则上是每年10月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定。

岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后1个月起调整。

四、 绩效奖金

1、绩效奖金公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

销售奖金计算公式

销售奖金=基准奖金×销售达成率

2、公式说明

基准奖金：公司规定的固定值。

销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标销售额*100%），在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率；销售达成率的区间为[0-200%]，销售达成率在区间内按实际值计算，当销售达成率大于200%时按200%计算。

目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。

3、渠道奖金计算公式

A、渠道奖金（A模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2

B、渠道奖金（B模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2

4、A模式说明

基准奖金：同上公式。

终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量*%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0-200%]，终端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于200%时按200%计算。

实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量），终端数量应该是经过备案的终端。

目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量决定。

平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量*%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为[0~200%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于200%时按200%计算。

终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑（N个终端实际销量）] ÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。

终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来决定。

5、B模式说明

基准奖金：同上公式。

终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率），指在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为[0-200%]，终端淘汰率在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于200%时按200%计算。

终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘汰量/原有终端数量）*%÷终端目标淘汰率]，终端数量应该是经过备案的终端。

终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率规定。

平均销售率：同A模式。

6、A、B模式适用对象及选择

A模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。

B模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对比较成熟。

A、B模式选择：A、B模式的选择主要由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意，并且需要乘一个系数。[A模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2×k/N；B模式：渠道奖=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2×（N-k）/N；K指新产品数，N指产品总数]。

7、基准奖金

基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的责任紧密联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。

基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总监审核，总经理批准执行。

调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的调整经过相应程序审批后方可执行。

五、 绩效考核

1、考核说明

考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。

月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖的原则，对连续3次不达标者实施辞退处理。

年度考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则，依照会计年度1月1日起至12月31日为止，于年初组织年度管理考核。年度考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓励上进者。

2、考核指标

（1）销售指标

销售指标=（销售额÷目标销售额）×100%

（2）渠道指标

渠道指标（A模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量）×100%

渠道指标（B模式）=（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）×100%

渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100%

（3）管理指标

由市场部拟定具体管理考核标准。

（4）雷区激励标准

考核指标说明

指标分值：指标总分值为100分，其中销售指标占50%，渠道指标占40%，管理指标占10%。

模式选择：由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意。

渠道指标说明：渠道指标A模式适用于新产品在市场导入推广期间，或新开拓的销售市场；渠道指标B模式适用于成熟产品销售期间，而渠道综合模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产品销售期间。

（5）考核成绩的计算

月度计算

当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指标完成率×40%+管理得分x10%）。

如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项不及格的，所有成绩为零。

考核指标及格线为60。

年度计算

年度考核成绩=各月平均值x60%+年度考核x40%

（6）考核管理及规定

特别说明：本考核方案不适用于销售代表、渠道代表、促销员，对促销员的人事掌控权直接下放给区域经理，区域经理对下属销售代表、渠道代表不胜任者有辞退提议权，对其调岗具有决定权，经过连续三次调岗后仍不合格者直接淘汰。

月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直接淘汰，考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。

年度考核奖罚：年度考核采取重奖优秀者，鼓励进步者，不奖不罚普通者。将提取管理奖金的70%奖励10%的优秀者，奖金的30%奖励30%的进步者，其余的将没有奖金。

考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核，不得存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属实者收回所发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。

申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向直接上级或上上级予以情况反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并给反映者合理答复。

六、 费用与津贴

津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴（长途车费、公司往返车费和住宿费用不再此考虑）。

津贴补贴规定：销售人员出差每天给予一定补贴，但必须在10：00前出差，晚于此时间的不享有补贴。

七、 薪酬计发

1、薪酬计发依据

基本工资：主要以《佳的美薪酬制度》和《国内部销售人员基本工资表》的规定为依据，再根据《佳的美考勤制度》来具体计算发放金额。

绩效奖金：主要以本方案相关规定作为依据，在以各区域实际销售及渠道业绩计算绩效奖金。

津贴补助：以营销中心的《国内部差旅及相关费用管理规定》为主要依据。

2、薪酬计发时间

绩效计算：依据考核程序，每月10日前将上月考核成绩呈报给营销中心办公室，由营销总监审批后再交财务部核算薪资。

计算周期：月度工资和奖金工资计算周期为从上月1日到上月月底，管理奖计算周期为1月1日到12月31日止。

基本工资：按照《佳的美薪酬制度》规定，每月15-16日发放上月工资。

绩效奖金：由公司财务部每月20-22日发放上月绩效奖金。

津贴补助：除报销部分，由财务部每月20-22日发放上月津贴补助。

3、奖金发放标准

月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金-扣除违规处罚款项）x90%。

发放标准说明：每月计提10%的绩效奖金作为年终管理奖，管理奖的发放参见《销售人员管理奖管理规定》。

八、薪酬调整及异常

1、新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%”。

2、离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%-扣款”。

3、试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后，享受转正后薪酬标准。

4、岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后薪酬标准。

5、职位晋升：根据公司薪酬制度规定，在晋升后发完一次工资后，开始实行新的薪酬标准。

6、其他情况：特殊情况，需个别调整基本工资的，经总经理书面批准后予以调整。

7、薪资计发规定：

金额尾数规定：工资计算时，如出现有未达到元以下尾数产生一律计算到元为单位。

支薪异常说明：因不可抗拒原因而无法按期支付工资时，须提前7天通知，并公告变更后的支薪日期。

薪金领取规定：由本人持有效的工作证到财务部领取薪金，如需要代领，必须由部门经理开证明后持代领人有效工作证和被代理人有效证明到财务部领取。

华人首富李嘉诚说过，他一生最好的经商锻炼是做推销员，这是他用十亿元都买不来的。

可是，不会做销售的人，总是觉得销售很难。

别人一天轻轻松松谈十几个单，而你苦谈半天一个单子都没有？

别人半个月完成一个月的KPI，而你绞尽脑汁一半都完成不了？

别人月底拿上万的奖金，而你却只能拿着薄薄的几张毛爷爷？

业绩不好月底只能要饭！！！

销售真的很难吗？

毋庸置疑，难！

可以说，没有被客户拒绝过的销售，不足以谈人生。

销售是一份不断被客户打击和拒绝的工作，失败的次数远远要大于成功的次数。

但对于那些月月荣登销售榜单的销售精英来说，销售有套路的。

这些销售精英不仅可以不费吹灰之力可以拿下客户的单子，客户还会在成交后说上一句：“谢谢！”

对那些大神级的销售冠军来说，销售能力就像打游戏练级，总能在实践和学习中积累成功经验，让无数人莫名崇拜。

而对大部分普通销售人员而言，就算听再多次销冠们在领奖台上的心得分享，对自己的业绩提升也仍然是无济于事。

道理听了你都懂，就是谈不成单子，这是为什么呢？

其实原因很简单，你没搞懂谈成单子的关键在于怎么解除客户的抗拒！

举个例子：先生，这是我们最近推出的新险种，一险可保多种，优惠实际，为未来做保障，从现在开始。不要！小姐您好，这是我们公司最近促销的广州飞泰国的旅游线路，现在下单还可返200。不要！……“不要不要不要”

什么时候才能让客户情不自禁地跟自己说：“我要我要我要”？

“决定一名销售员层次高低的关键因素，就在于他能否解除掉客户的质疑与抗拒！”

——卢战卡（500强上市企业销售内训师）

卢战卡，他是可口可乐、浦发银行、新浪、九鼎投资等知名企业的顶尖销售培训师。

销售那么难，要如何把握客户痛点，帮助销售人员解除客户的抗拒呢？

小编给大家带来干货满满的十条销售金科玉律（值得收藏）：

一、准备阶段（5个维度做好准备，让你的销售无往不利）

1、状态上，调整身心，自我激励，拥有令人信服的巅峰状态；

2、知识上，在专业性和话题力上，成就自己一专多长的气质；

3、客户上，做好背景调研，进而投其所好；

4、话术上，打开客户心里的“锁”

5、工具上，为你的绝对成交做好每步的工具。

二、观察阶段

1、修炼自己的“势利眼”，一眼分清谁是你的精准用户；

2、看懂他的微表情，并解读身体语言密码，制造先发优势；

3、学会激发对方好奇心，轻松抓住对方的注意力。

三、快速建立信赖感，让对方解除防备

1、想要好感觉，就得先营造好气氛，并留下好的第一印象；

2、镜像模仿要重视细节，否则可能会弄巧成拙；

3、学会摆事实，知道哪些维度的事实容易建立信任。

四、寻找需求阶段

1、对于没买过此类产品的人，寻找需求；

2、对于买过此产品但不太满意者，挖掘需求；

3、对于买过此产品还很满意者，引导新需求！

五、苦乐驱动

1、横纵分析人类行为背后的奥秘，洞悉喜和怕；

2、“痛苦+”大法和“快乐+”大法，有机结合使用；

3、想办法让对方紧张，借助好第三方有效驱动。

六、引导理念

1、好产品都在售理念，创建客户心理认知；

2、学会“为别人购买你的东西”创造一个关联或逻辑理由；

3、理念即真理，身份，价值观或准则，你均可发力！

七、塑造价值（想让人觉得值，不得不做好价值方向塑造）

1、懂得价格和价值的不同塑造方式；

2、让人自觉想占有，值得占有，着急占有的18个价值塑。

八、解除抗拒

1、认识处理抗拒的忌讳和客户抗拒的真实意图；

2、面对客户抗拒，我们要具备五大观念；

3、解除客户抗拒之前，走好六步流程。

九、快速成交

1、成交前的注意事项及识别成交信号；

2、成交中，成交后的注意事项和技巧；

3、成交时习惯使用的22个催眠式词语。

十、跟进服务（伴随顾客的终身梦想，让他持续爱你）

1、让你接触到所有人至少成为对你有用的三种人；

2、成交与否，都应该跟进增值服务；

3、做让客户感动的事，爱你的顾客会持续成就你。

感谢您关注“老板管理内参”，我们将持续为您分享有用的、有料的、有效的企业绩效管理干货知识！

运营：张煜泰老师

一、 总则

1.1编制目的

1、为了促进公司业务的发展，激发销售部员工的工作热情，实现公司的销售目标，特制定本制度。

2、增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。

3、培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。

1.2适用范围

本机制适用于公司所有销售人员。

1.3激励原则

1、实事求是原则：销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。

2、绩效落实原则：根据销售人员的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。

3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。

二、 激励机制组织体系

2.1激励机制方案颁布与执行

本制度由人力资源部和销售部共同起草，人力资源部颁布并监督施行，财务部、销售中心共同执行。

2.2激励机制修订

本制度修订由人力资源部根据销售部门意见和企业经营目标调整需要提报修改方案，经企业总经理核准后，方可修订。

2.3激励机制解释部门

人力资源部负责对各项激励措施进行解释。

2.4激励机制组织与实施工作人员职责

人力资源部设兼职人员负责激励措施的具体组织与实施工作。其主要工作职责如下：

1、根据公司经营战略发展的需要，确定有关激励政策。

2、制定年度员工激励制度。

2.5激励机制实施日期

本规定经总经理批准生效后，于 年 月 日起施行，本规定施行之日起，原有与本规定相抵触的相关规定、条文同时废止。

三、 激励机制内容

薪酬激励

3.1.1薪酬模式

1、总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。

2、实际收入=总收入—扣除项目。

3、绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

4、津贴补助：话费补助、差旅补助等。

5、扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。

3.1.2薪酬模式说明

1、绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。

2、津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。

3、销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。

4、渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金

5、设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。

6、收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般销售代表和渠道代表的总收入比例为4.5：4.5：1，区域经理的收入比例为4：5：1，大区经理的收入比例为3：6：1，全国经理的收入比例2：7：1。

3.1.3基本工资

3.1.3.1基本工资公式

1、基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。

3.1.3.2基本工资说明

1、基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。

2、基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占45％左右。

3、岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，公司岗位工资分为 类 级的等级序列，岗位工资在基本工资总额中占50％。

4、工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作。

3.1.3.3基本工资管理规定

1、基本工资调整：根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进行调整。原则上是每年 月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定。

2、岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后1个月起调整。

3.1.4绩效奖金

3.1.4.1绩效奖金公式

1、计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

3.1.4.2销售奖金

1、计算公式：销售奖金=基准奖金×销售达成率

2、基准奖金：公司规定的固定值（详见后面的基准奖金部分）。

3、销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标销售额*100%），在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率；销售达成率的区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实际值计算，当销售达成率大于200%时按200%计算。

4、目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。

3.1.4.3渠道奖金

1、计算公式：

渠道奖金（A模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2

渠道奖金（B模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2

2、A模式说明

①基准奖金：同上公式。

②终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量*%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~200%]，终端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于200%时按200%计算。

③实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量），终端数量应该是经过备案的终端。

④目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量决定。

⑤平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量*%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为[0~200%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于200%时按200%计算。

⑥终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑（N个终端实际销量）]÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。

⑦终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来决定。

3、B模式说明

①基准奖金：同上公式。

②终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率），指在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为[0~200%]，终端淘汰率在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于200%时按200%计算。

③终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘汰量/原有终端数量）*%÷终端目标淘汰率]，终端数量应该是经过备案的终端。

④终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率规定。

⑤平均销售率：同A模式。

4、A、B模式适用对象及选择

①A模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。

②B模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对比较成熟。

③A、B模式选择：A、B模式的选择主要由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意，并且需要乘一个系数。[A模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2×k/N；B模式：渠道奖=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2×（N-k）/N；K指新产品数，N指产品总数]。

3.1.4.4基准奖金

1、基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的责任紧密联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。

2、基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总监审核，总经理批准执行。

3、调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的调整经过相应程序审批后方可执行。

3.1.5绩效考核

3.1.5.1考核说明

1、考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。

2、月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖的原则，对连续3次不达标者实施辞退处理。

3、年度考核：由 办公室及 部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则，依照会计年度1月1日起至12月31日为止，于年初组织年度管理考核。年度考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓励上进者。

3.1.5.2考核指标

1、销售指标

销售指标=（销售额÷目标销售额）×100%

2、渠道指标

渠道指标（A模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量）×100%

渠道指标（B模式）=（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）×100%

渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100%

3、管理指标

由市场部拟定具体管理考核标准。

3.1.5.3考核指标说明

1、指标分值：指标总分值为100分，其中销售指标占50%，渠道指标占40%，管理指标占10%。

2、模式选择：由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意。

3、渠道指标说明：渠道指标A模式适用于新产品在市场导入推广期间，或新开拓的销售市场；渠道指标B模式适用于成熟产品销售期间，而渠道综合模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产品销售期间。

3.1.5.4考核成绩的计算

①月度计算

1、当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指标完成率×40%+管理得分x10%）。

2、如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项不及格的，所有成绩为零。

3、考核指标及格线为60。

②年度计算

年度考核成绩=各月平均值x60%+年度考核x40%

3.1.5.5考核管理及规定

1、特别说明：本考核方案不适用于销售代表、渠道代表、促销员，对促销员的人事掌控权直接下放给区域经理，区域经理对下属销售代表、渠道代表不胜任者有辞退提议权，对其调岗具有决定权，经过连续三次调岗后仍不合格者直接淘汰。

2、月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直接淘汰，考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。

3、年度考核奖罚：年度考核采取重奖优秀者，鼓励进步者，不奖不罚普通者。将提取管理奖金的70%奖励10%的优秀者，奖金的30%奖励30%的进步者，其余的将没有奖金。

4、考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核，不得存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属实者收回所发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。

5、申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向直接上级或上上级予以情况反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并给反映者合理答复。

3.1.6费用与津贴

3.1.6.1津贴补贴

1、津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴。

2、津贴补贴规定：销售人员出差时会给予一定补贴。

3.1.7薪酬计发

3.1.7.1薪酬计发依据

1、基本工资：主要以《 薪酬制度》和《 销售人员基本工资表》的规定为依据，再根据《 考勤制度》来具体计算发放金额。

2、绩效奖金：主要以本机制相关规定作为依据，在以各区域实际销售及渠道业绩计算绩效奖金。

3、津贴补助：以营销中心的《差旅及相关费用管理规定》为主要依据。

3.1.7.2薪酬计发时间

1、绩效计算：依据考核程序，每月10日前将上月考核成绩呈报给营销中心办公室，由营销总监审批后再交财务部核算薪资。

2、计算周期：月度工资和奖金工资计算周期为从上月1日到上月月底，管理奖计算周期为1月1日到12月31日止。

3、基本工资：按照《 薪酬制度》规定，每月15-16日发放上月工资。

4、绩效奖金：由公司财务部每月20-22日发放上月绩效奖金。

5、津贴补助：除报销部分，由财务部每月20-22日发放上月津贴补助。

3.1.7.3奖金发放标准

1、月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金-扣除违规处罚款项）x90%。

2、发放标准说明：每月计提10%的绩效奖金作为年终管理奖。

3.1.7.4薪酬调整及异常

1、新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%”。

2、离职员�...

【激励员工的3种非常实用方法】1）请求员工的帮助：对于领导者来说，从其下属处寻求帮助，可能是让其认识到自身能力和价值所在的最有效方式；

一个好的管理者，要学会用人，而不是自己一个人蛮干，同样的事情下属能干的，就让他们干！

2）询问员工的观点：通过有效的途径让员工充分表达观点可以开拓其思路；

员工刚进来公司都是一个菜鸟，在学习过程中不断成长，需要一个让他们表现的机会，这就需要领导者在前面指明方向

3）授权非正式领导权：通过授予员工临时团队的非正式领导权会带来很大的激励效果。

员工需要荣誉，精神上的满足，切记在给权利的同时也要担任起相对的责任。

很多人试图通过向他人传导焦虑来激励他们。为人父母者经常用这招，经理人和企业领导者也经常这样做。他们为员工的糟糕表现感到焦虑，然后又把这种焦虑感传导给员工。这样，所有人都紧张和焦虑起来了。

把你的焦虑情绪传递给员工，只能推动他们去完成你想让他们完成的任务，却不能帮他们发挥出自身的最佳水平。

以下方法有助于带领员工走出平庸，迈向成功。

听取员工意见

优秀的领导者会不断向直属部下寻求有创意的意见。这一做法不但对发展公司业务有利，而且还能很好地调动双方进行沟通的积极性。

优秀的领导者善于问问题。他会问，“如何让顾客在我们这的购物经历，跟他们在我们的竞争对手那购物的感受有根本性的不同？如何能让我们的员工和顾客像朋友一样相处，从而吸引顾客在我们这里购买更多的商品？对记住顾客名字的员工我们应该如何进行奖励？有哪些方法可以鼓舞团队士气，激励他们去争取更好的销售业绩？我们的员工会一起讨论如何打造长期客户吗？在这方面你的看法是什么？”

调动员工积极性技巧的高低跟你问问题的质量直接相关。优秀的领导者关注那些可以改变结果的问题。

不给员工施压

大部分经理人都试图通过夸大不利情形来刺激员工。首先，他们会描述无法完成预定目标的惨境，有意让员工感到难过；然后，把这种难过情绪作为负面动力来调动整个团队的积极性。

这样做是没有用的。

因团队目标可能无法完成而感到有压力不等于在乎这些目标。在有些情况下，施加压力并不是一种有效的激励措施。

没有人在面对压力或是感到紧张时可以表现得很好，领导者也是这样。人在倍感压力和紧张的时候，只能集中一小部分精力。如果你最钟爱的球队在踢球，你是希望看到紧张的队员在比赛的最后时刻通过罚球或远射得分呢，还是希望看到队员自信、冷静地应对挑战，步步为营呢？

大部分人把压力当作“真正在乎”目标实现的一种表现。但是，那不是在乎，只是紧张而已。紧张会让员工表现得更加糟糕。而真正的在乎会让员工表现得更好。所以，明白二者的区别对经理人很重要。它们是最为不同的两种状态了。

如果你在乎，你不会感到紧张，你会集中精力，调动你所有的资源，发挥出你心态平静、全神贯注时所能调动的全部力量。人在身心放松、精力集中的时侯表现最好。

管理约定而不是管人

聪明的领导者富有同情心，他们总是试着去理解员工的感受。但他们不会试图去约束这些情感，而是通过和员工达成的约定对员工进行管理。

领导者会就某些事宜和团队成员进行约定，并让员工在独立思考后决定是否同意遵守这些约定。在此期间，经理人和员工的所有对话，都是本着尊重员工的原则进行的。不存在员工屈从于经理人的恐吓或是权威的情况。

一旦经理人和员工达成了约定，经理人就不再需要对员工进行管理了，他们要管理的是这些约定。这种管理方式更加成熟，也体现了对员工的尊重。双方交流时也都会更放得开，更信任彼此。双方的责任感也会有所增强。如果要讨论尴尬话题，也更容易些。

经理人通过约定对员工进行管理的过程，从本质上来讲，是经理人和员工两个职场成年人进行合作的过程。

应用认可-重申-跟踪模式

当你要和员工谈论他的某些行为和表现时，可以用认可员工-重申对他的承诺-跟踪约定履行情况的管理方法。

首先要欣赏和认可员工这个人，以及他为企业做出的贡献，注意到他的强项和特殊才华。然后举一个他近期表现中让你印象深刻、受益匪浅的具体事例。

接下来，对该员工重申你对他的承诺。你可以这样说：“我相信你。你身上具备的一些特质吸引我雇用了你。我会尽全力帮助你在这个工作岗位取得成功。我会努力成就你的事业，让你在这里感到快乐和充实。”然后告诉员工你具体可以为他们做什么。列举你的工作职责，你如何为他们争取公平待遇，你怎样做到在他们需要的时候随时出现，你是怎样做到总能为员工提供他们成功所需的工具的，等等。

最后，跟踪你和员工达成的约定。你肯定希望跟踪你与员工针对问题事宜达成的现有约定。如果没有现成的约定，你应该本着双方互相尊重的原则当即拟定一个。约定是双方共同制定的。它们不同于授权和规定。当双方不再遵守相互的约定时，应该本着互相支持的态度打开天窗说亮话，要么恢复该约定，要么重新拟一个新约定。人们常打破其他人定的规矩，但倾向于遵守自己认可了的约定。

让员工放开手脚

员工总是自缚手脚。他们不敢想象未来，总是在和想象中的困难做斗争。

领导技巧之一就是告诉员工他们可以比想象中成就得更多。事实上，在将来的某一天，员工也可能成为像你一样的领导者。他们对你的敬慕之情之所以能够不断增加，一个重要原因是你总能看到他们的潜力。所以，你要不断发现他们最好的一面，然后告诉他们。

仆人式领导者的倡导人格林里夫（Robert Greenleaf）认为，企业领导者是为员工服务的，要扶持员工走好每一步，尤其要发掘他们最好的一面，而不是把容忍他们自缚手脚作为成就。

一、目的：

1、为了分公司销售目标的实现，激发分公司员工的工作积极性，建立与员工双赢的局面。

2、贯彻多劳多得的思想。

3、促进分公司内部有序的、良性竞争。

二、原则：

1、实事求是的原则。

2、体现绩效的原则。

3、公平性原则。

4、公开性原则。

三、激励方式：

1. 激励形式；精神激励+金钱激励

2. 激励工具：精神激烈：制定相应奖项的奖励胸牌进行奖励； 金钱激励：个人达成率达到100%以上而厅店达成率在90%以下的员工会有相应的金钱奖励；

3. 奖项：精神激励：一个门店有四种奖励胸牌，一种最多设立2个名额，分别是：销售冠军、微笑之星、服务明星、销售新星；

4. 奖项标准：

每个月进行评选一次，门店需要向人事提报评选人员，人事进行审核方可生效。评选标准：

精神激励：

销售冠军：在销售人员中销售毛利最高的为门店的销售冠军；

微笑之星：在销售人员中微笑礼仪做的最好的为门店的微笑之星，评选由：门店经理和促销员共同选取，可以采用投票方式；

服务明星：在分公司所有人员包括：销售人员、收银、库管、售后专员均有被评选劝，能够按照公司的服务礼仪去工作、服务意识最好做的最好、赢得客户的好评和大家的好评的为门店的服务明星，评选由：门店经理和员工共同选取，可以才有投票方式。

销售新星：（此奖励只针对分公司入职一到三个月的新员工，新员工（入职一至三个月的）销量非常显著达的，可以评选为门店的销售新星；

金钱激励：

每个月人事在核算工资时，根据情况对每个月销售达成率完成或者超额完成而厅店达成率在90%以下的人员进行不等金额的金钱奖励，经过总经理审核生效，门店也可以根据实际情况提出金钱奖励的申请，报人事审核、总经理审核方可生效，注意事项：此金钱奖励不可和门店的200元成长基金进行重复使用。

四、注意：此项评选，人事行政部会备案，会做为年度评优的一项申报说明。

五、激励的监督：由公司人事行政督察负责监督。