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如何经营公司

经营企业就是经营人性,如何做到? 企业视频课程

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经营企业就是经营人性,一个企业没有自己的内在文化,就像一个人失魂落魄。

企业文化发生作用的过程是一种润物无声潜移默化的过程,它通过吸引和领导,在人们心目中产生一种潜在的说服力,从而把组织意识变为人们自觉的行动。

企业文化建设本质上不是灌输或者宣贯,而是唤醒:把人的创造力量唤醒,将生命感、价值感唤醒。有的企业虽然给骨干员工极其丰厚的工资待遇,但是他们并不满意,反而愿意到别的工资、福利相对低的企业去,这是因为后者有事业的梦想、良好的工作氛围、简单的人际关系、受人尊敬的企业形象、有思想有魅力的企业家等等。

人总是怀揣着理想成长,但是这种理想往往被现实修改为利益和欲望。那么,企业作为一个谋利的商业组织,有没有可能把员工的最本原需求和最真实动机进行还原?有没有可能将工作背后的利益动机修改成非利益动机呢? 而企业本身以“利润最大化”为目的的企业哲学能否转变为“财富和幸福最大化”为目的的企业哲学?

经营企业就是经营人心,经营人心就是经营别人对你的信任,老板必须让员工相信:

1.相信公司的平台可以帮助自己创造美好的未来

2.相信公司的产品可以造福客户,解决客户问题

3.相信跟着老板可以帮助自己带向更美好的未来!

一流的管理者自己不干,下属快乐的干;

二流管理者自己不干,下属拼命的干;

三流管理者自己不干,下属主动的干;

四流管理者自己干,下属跟着干;

五流管理者自己干,下属没事干;

末流管理者,自己干,下属对着干。

思考我们自己是几流的呢?

手抓沙子,握得越紧,流失的越多,企业管理是一样的道理,老板事必躬亲,看似很负责,却也是最大的不负责,因为老板的事必躬亲会导致员工成长不起来,也会导致中层干部无用武之地!

老板最大的困惑不是亲力亲为,也不是靠自己一个人做大做强?

如何跳出困境?答案尽在苏引华——《总裁商业思维》

★如何更有序的经营、管理

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苦瓜香

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一)管理秘笈

几乎每一个中国人,都听过标准的段子:“他经营企业,管理有方,获得了巨大的成功。并积累了财富”。

可是怎样才能“管理”呢?

你如果去新华书店,看看“企业管理”方面的书,大概可以装满二个集装箱。数不胜数。

而不知你试过没有。如果你真的拿一本回来,打开仔细阅读一番。从头到尾300页。读完以后你绞绞干。

“没有”,什么也没有。

你会发现这么大一本企管书,里面什么都没有,完全没有任何干货。

在几乎所有的企管书籍里面,他都会让你“加强销售管理”“加强成本管理”“加强库存管理”。

道理我们都懂,可是怎样销售管理呢??你倒是说一个方法,让我下季度的销售额增长+50%

答案是没有。无论你翻遍二集装箱任何一本书,他们的深度是相同的,也就是同样的幼稚。作者本人都不懂什么叫做企业管理。

当1990年,西方五百强各大公司进入中国的时候,他们在中国市场基本是横扫的。哪怕是同等科技含量的产品,例如牙膏,牙刷,洗发水,国军也是一败涂地。

这里面的战力,主要是营销学中的巨大差异。

而随着西方公司在中国录取本地员工,MNC的一套操作手法,才逐渐被中国的五百强员工学去。

等到这批人自己在市场上成立公司,所谓第二批浪潮。这些新型公司才获得了足够的竞争力,并最终将外资的上司们全都赶出中国。

二)公司开始

营销,英文叫做Marketing。

Marketing是一家公司最核心的部门,类似于总参谋部。

Marketing是一家公司最核心的部门。有时候他非常地小,小到只有老板加二三个人的地步。但整个功能和流程依然是不变的。

闲话少说。好了,现在给你一家公司,一笔钱,你要开始创业了。请问,你该怎么做。

首先,你要定位。

定位这件事十分简单。简单到网路中的小白,随手就给你画了一条X-Y轴四象图。

每周要看20份企业介绍。其中看到的“定位图”不计其数。按照我的看法,95%的企业,第一轮就可以筛掉。

为什么,因为他们的定位图画得不对。

中国人的粗疏大叶,在这一刻显露无遗。绝大多数“定位图”,我最恨的那种,他甚至都不标明X轴代表什么,Y轴代表什么。都没有二个轴的名字。

少数情况,如上表那张。它已经算画得不错了。但问题来了,为什么你要选择“价格—城市”作为你的X-Y轴。

真正的干货,要师傅带着你,才能迅速学会。没有带入门,往往会画虎不成反类犬。

对于Marketing来说,真正的内传弟子才知道,这个X-Y轴不是随便选的。

在做这个定位图中,你首先要做一个市场调查。问消费者,“您最关心的因素是什么,请按优先顺序排序”。

然后下面给你选,譬如:“口感,香味,疗效,时尚,包装,便利,促销,价格”

价格通常是重要的,但不一定是最重要的。

然后选最重要的No.1,No.2作为X-Y轴!

只有消费者对此最关心的No.1,No.2才可以作为X-Y轴。你选一些无关紧要的参数做图有什么用。这样去定位,只会死得很惨。

比较考究的,甚至还会把X-Y图中涂色。以表示重要程度。譬如45%的消费者集中在10~12元的价位,23%消费者集中在12~15元的价位。

然后你再看看,这张图中有什么没填满的地方。

这个区域才是你的创业突破口。

同样道理,当No.1,No.2这二个参数定下来后。可以看在选择这二段的消费者中,他们最关心的参数是什么,有没有空段。

从而将No.3,No.4参数定下来。

所谓“进一步细分”。

三)品牌战略

好的定位,是成功的1/3。当你决定了拳头产品的基本定位之后,你还需要对这整个行业,有一个初步的了解。

首先,这一行,(现代商品经济)的基本面是什么。

99%的中国人在这问题上,犯了极大的错误。

现代商品经济的基本框架,是高毛利。极大的毛利。

什么生产成本加合理利润,统统见鬼去吧。

什么叫高毛利,以我以前经验,大概是300~400%。

也就是说,一件终端售价8元的商品,出厂价大约是7元,而成本是2元。

看清楚,出厂价7元的商品,成本价是2元。不是6元也不是5元。

当年我们最基本的商品,一般都是300%毛利。

最极端的一款,成本大约是8%,十二倍毛利。也就是10元的东西,成本0.8元。

外企的毛利非常非常地高。高到什么程度,买一送一50%off,他还有足够的利润。

有时候甚至还有200%的利润。

这是一个大框架,外企从一开始就走上了“高毛利---高溢价---高品牌”的道路。以广告品牌为支撑,一开价就是翻四倍。

心比炒房客还黑。

以上适合于品牌销售类产品,如化妆品,生活品,日用品。不适用于功能性产品,如煤炭钢铁。

那么消费者会不会卖账呢。答案是会的。

因为消费者其实搞不懂“品牌”中真正含有的价值是多少。而且中国消费者有一个很不好的习惯,以价格定性能。

长期的计划经济思维,使得中国消费者相信“贵的一定是好的”,“贵总有贵的道理”“一分价钱一分货”。

这使得品牌战略有了足够的空间。在初期定位时,尽量定位在高端。

以高毛利促动了高利润,高利润投放广告,从而达成良性循环。

中国的乡村企业家,习惯以130%的价格销售商品。这使得他们永远积累不起毛利。而且消费者反而以为他们的产品价低质次,不投广告。

做生意要有想象力。谁说1W的房子不能涨成5W。

Marketing教会你。

未完待续

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罐头

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怎么会突然接手一家公司呢?很多人想都不敢想,如果你老板突然有一段时间有事,把公司全权交给一个他信任的人,或者是他去忙着其它项目的投入,没有多少精力在现在公司上面,亦或者是他投资了新的公司需要你到新公司去负责整个公司的运营。这些都有可能让你突然接手一家公司并成为这公司实际业务上的一把手,你得怎么做才能把公司正常运营起来并实现营利呢?

第一步需要把公司的基础资料建立起来,如果你接手的是已经运转了一定时间的公司,那基础资料应该早就建好,如果不是,那可以参照原本公司的资料把现在公司的资料建起来。基础资料包括但不限于:公司简介、公司章程、入离职相关手续、购销合同等。这是开展业务的基本资料,没有的话,开展进来会非常慢。购销合同来讲如果你没有提前做好购销合同模版并经法务审核没有问题,等到有人跟你买东西的时要签合同再来搞不是耽误了时间?那可能客户也就流失了。

第二步就是招兵买马,一个公司能转起来,那需要有对应的人,你要根据公司架构,前期先按公司基本业务链来将人招到位。什么叫基本业务链?可以理解为你公司要经营生存下去的业务团队+业务流程。公司以某一业务来获得营利,而这业务需要多个岗位互相配合才能完成,把这些岗位按原定的配比进行招聘。如果公司前期资金充足,可以按计划进行多线招聘。如果资金有限,需要在短时间内以最少的资源实现营利,那就需要更加精细的人员招聘计划,比较哪一个岗位在目前业务进程还不需要的,到哪个阶段就必须引进哪个岗位等。

第三步当然是开始“钱”相关的事情了。无论是财大气粗的公司也好,还是穷得寒酸的公司也一样,所要的都是挣“钱”,只是前者更多偏向于长线方向的,而后者偏向于短期变现。由于战略不同,战术也不一样。长线的业务会更多深耕,更多的宣传,这次不成交可以,当作宣传和交个朋友,以后总会有机会合作的,这次价格不合适也没事,换个客户再开发。可短期变现就会目的性强一些,要的就是准、快、狠!看准短期能成交的客户,快速了解开发,有必要的时候可能狠砍客户一笔或者狠降一笔以达到最大利润或快速成交!

第四步便是完善与扩充。当有一定市场份额的时候,有业务的支撑以达到收支平衡或者一定的营利,那就不会有太大压力了!你已经算是基本稳住了局面。那下一步便是把整个业务流程进行完善,其它辅助的岗位加以完善,一些制度也进行完善。可能有些人觉得这样就成功了,不是的,当你花一定钱在完善上面,意味着你的运营成本也会相应增加,你的利润会与此之前变少,如果你没能很好把控这个度,那么可能会把你前面辛苦建立起来的稳定局面打破!而这个度如何去把握呢?你要对一笔业务深入拆解,里面每一部分的合理占比是多少,而对应的人员需要达到什么样的绩效才能满足你的设定,如果没达到,是你的人员设定多了还是人员效率太低,对应地去作调整,以让每个人都能达到你所需要达到点。那么整体核算下来才能达到公司的营利。

这时就有人疑惑了,我怎么才能知道一个业务订单中怎么组成才是合理的呢?是的,这就是我要告诉你的第零步,即优先于第一步:你需要在机会来临之前,努力提升自己,积累自己,当机会来临时才能把握得住,否则,即使给你一个一把手的位置,你也无法驾驭,最终将是把公司做倒。相反,你可以随时准备着接手公司,那么有一天,你就真的可以接任公司成为掌舵者!

创业新手,怎么样开公司才会赚钱? 赚钱视频课程

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昌玉兰

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你为什么创业?

创业是造富的最佳途径。

如果说穷人通过苦学进入金融或 IT 行业可以小富即安、稳步升入中产阶级,那么创业就是制造巨富、实现财务自由的最佳途径。

创业不仅使创始人收获个人财富,还为社会带来大量就业岗位,是社会总体财富的增值。

在很多创业公司里,合伙人拥有股权,早期员工也能分到期权,最终当上股东。阿里巴巴上市,一夜涌现数百名千万富翁,就是股份流动、员工套现的结果。

即便公司没有选择上市,很多创业者通过卖出公司便实现了财务自由。摩拜被美团收购,胡玮炜套现15亿;WhatsApp 被 Facebook 以 190 亿美元收购,这 190 亿美元落入 WhatsApp 仅 32 人团队的手中。

一些最优秀的创业公司把握了时代,以非凡的产品和服务实现了垄断,他们通过盈利享受自己智慧的果实。

所以,寒门未必不能出贵子,创业可以给你带来无限可能。

但事实是,创业后,你会发现成功并没有那么简单。

开公司后每个人都是你老板。

你要讨好你员工,初创企业是难以承受核心员工离开的;

你要讨好你顾客,你的身家性命和未来可能都在他们手里;

你要讨好你合伙人,要小心翼翼处理各种矛盾和分歧;

你要讨好你投资人,总是要给金主爸爸一个交代。

创业者在团队组成,全职投入创业半年左右,会发现有许多新问题,很多新的坑。

例如项目开发跟不上,或项目前景并不如想象中那么美好,又或者资金接近花光但项目仍未有起色。很多团队这个时候会比较迷茫。

是死磕到底,还是就此停止?是坚持当前方向,还是调整方向?在这危难的时刻,做出选择非常痛苦。

你能不能活下来?小公司的努力,是否注定被大公司“截和”,成为陪练和炮灰?

那么,作为一个创业新手究竟应该怎么开好公司呢?怎么更好的活下来呢?

其实,创业公司要活下来,必须要过两道坎:第一是生存关,第二是管理关:

生存是经营者最先考虑的问题,也是最关键的问题。

经营问题主要就是适应市场能力的问题,要迅速完成企业的原始资本积累。这其中最关键的是要找到企业独有的赢利方式,比如做贸易的你的营利差价就要比人家大,做产品的你的产品就要特别,比如是做科技的,你的技术要很先进,而且很快能被市场接受。

还有一种,是前期的不规范导致企业生命力不强。

比如有的产品只适合小作坊式地生产经营,企业做大之后成本提升就难以保持利润,有的生意不是做得越多就越赢利的。然而更多的是管理跟不上去引发的“并发症”。

当员工人数达到四五十甚至上百人几千人后,企业销售额达到500万之后,问题就更繁琐了——创业企业的组织架构复杂了,管理的问题复杂了,管理者的心态和跟随者的心态都会发生变化,同时组织内部的损耗也加大了,创业者如果不能很好地兼顾经营和管理两个工作,就会出现问题。

所以,在一个企业创业之初,一定要生存和管理同步进行,才能活得更加长远,为以后更大的发展做好铺垫。

作为老板公司注册、股份分配、合伙人的选择、人员招聘、薪酬体系建设、培训考核、离职处理这些问题你都知道怎么解决吗?

新手开公司一定会遇到许多问题,你需要学习相关知识来让你的公司尽快步入正轨。

创业邦总结了一套新手开公司的文档,从公司设立的步骤和细节,不可不懂的财务知识,招人、用人和管人,要制订哪些制度,如何留住客户、保持利润以及如何化解危机等方面,针对经营者在公司成立、经营、管理过程中经常遇到的问题和困惑,进行了详细的解答。

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如何经营好你的企业!!! 企业视频课程

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心语愿

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员工为什么会留下来?

所有的员工到我们的公司无非就是为了两样东西,一是赚钱,二是成长!

员工离开公司的原因也就两个:钱不到位

干的不开心

员工执行力不行原因也是两个:

领导无能

制度无能

什么叫借力

与其和马去赛跑,还不如自己找到一匹好的马。自己骑在马背上,当马到达终点的时候,我们就成功了。即:“马到成功”

人为何焦虑?

能力不足,梦想又多,贪心;不愿付出,又不肯拼,妄念;反复纠结,过于矫情,软弱。

论功行赏

使用人才,首先是要信任他,尊重他,同时也应该奖励,因为奖励是对一个人才的贡献是实实在在的肯定。

如何培养员工:

老板必须把员工当成客户来对待,因为客户如果没感觉到公司的产品物超所值就不会购买,员工如果没有感觉待在这个公司比待在其他公司好,那么他就不愿加入公司或选择离开。

因此,一个老板必须要服务好员工,员工才能服务好客户。如果你的员工心不定,他不可能发挥出他的能力,如果他不发挥出能力,公司不会有人才出现,更不会有发展。再者你招新员工进来后,他们接触的都是老员工,如果你的老员工对公司不满或对你不满,这种消极情绪会立刻影响到新员工,导致新加入公司的员工马上离去或变得和老员工一样消极

最后总结

企业经营的核心是管理,管理的关键在人才。我们搞企业管理也要把人搞明白,了解人才能驾驭人,才能用好人。

如何经营一家企业—来自于稻盛和夫的经营之道 企业视频课程

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尤杜拉

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稻盛和夫(1932年1月30日—),毕业于日本鹿儿岛大学工学部,日本实业家,是京瓷、第二电电(现为KDDI)两家世界500强企业的创始人。稻盛和夫在1984年创立“稻盛集团”,为培育新世代经营者不遗馀力,其经营哲学被日本企业界奉为圭臬,被称为日本“经营之圣”。

指导思想:敬天爱人

“天”就是道理,合乎道理即为“敬天”;

而人都是自己的同胞,以仁慈之心关爱众人就是“爱人”。

所谓“敬天”,就是按事物的本性做事。这里的“天”是指客观规律,也就是事物的本性。

所谓“爱人”,就是按人的本性做人。这里的“爱人”就是“利他”,“利他”是做人的基本出发点,利他者自利。要从“自我本位”转向“他人本位”,以“他人”为主体,自己是服务于他人,辅助于他人的

敬天爱人,话句话说就是利他之心、利他之行。自利则生,利他则久。自利是人的本性,自利则生;没有自利,人就失去了生存的基本驱动力。同时,利他也是人性的一部分,利他则久;没有利他,人生和事业就会难以持续成功。而一个真正企业家的衡量标准就是其行为是以利他为中心

利他不是说完全而为他人考虑,而是在于对企业利益相关者利益的均衡与协调,在尽量满足他人的基础上,使得企业获得成长。从而获得个人价值的实现。企业家的利他之行一方面践行了企业的社会责任,另一方面也会使得企业内外部资源相互配合,从而获得更高的发展。

运用工具:数据

“所谓经营,数字便是一切”,这是稻盛和夫在盛和塾世界大会上反复强调的一个重点。对于企业来说,最基础的数字就是财务数据了。企业发展的怎么样,资源还有多少,接下来需要做什么事情等,这些都可以在财务数据中展示出来,准确的说,数字会向你仔细描述实际的经营状态,所以,不懂财务数据怎能经营企业

对于企业来说,进行数字化经营的第一步就是要寻找到正确的数字,不作假,真实记录,这将是进行经营的基础;接下来就需要将数据透明,不仅仅是管理层需要知道公司的经营状况,普通员工也需要,或者说普通员工更需要了解企业的发展,毕竟和他们本身发展相关。数字化的管理就需要用数字来表示目标,这个目标要具体的明确到各个部门的详细内容。这样,公司的大目标与各个员工需要达到的小目标就相互结合起来了,劲往一处使,心往一处齐,这样的公司将会变得越来越强大

核心资本:企业的文化

企业文化存在的目的是揽人,在这个高速发展的时代,一家企业能否持续生存要看其企业文化能否影响人,能否给企业带来持续的活力。

对于一个初创型的公司来说,重心主要放在了追求业务的快速发展上,企业文化较为简单,而对于发展较为稳定的公司来说,来维系一个公司员工的纽带除了工作上的交流,就应该是文化了。一个企业的文化体现着一个企业经营和管理的核心主张以及由此产生的组织行为

而稻盛和夫提出“六项精进”来指导企业的经营,这六项有:付出不亚于任何人的努力;要谦虚,不要骄傲;要每天反省;活着,就要感谢;积善行、思利他;忘却感性的烦恼

总结来说,这六项精进实际是对敬天爱人的扩展,将利他的思想在企业中传播,将会帮助企业的发展。而这六项作为企业文化的基础,在一定程度上也会帮助员工内心的转变,从而企业与员工协调一致,为企业以及个人的发展助力

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好客的

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企业的战略就是“我是谁”,搞清楚了企业在社会上的定位就搞清楚了企业战略。就搞清楚了企业的经营使命与社会责任。 要想把企业做强做大,做成一个品牌,做得有章可循。就把企业战略、经营使命和社会责任三位一体看待。

老板要有围棋思想,全局思想,不谋全局者,不足谋一域,没经验的老板容易只看重一个方面,比如只知道把产品做好,或者只重视推广,或者只重视财务,都是错的。

企业的社会责任等于为社会解决问题,企业的经营使命是为了承担一个社会责任,解决一个社会问题。解决这个问题,就是战术也是战略。就能顺手推出具体的业务组合和产品结构。

先抓住一个项目,一个服务,一个产品,搞清楚我是谁的定位过后,企业文化,布局,都会一一浮现,这就是战略的形成。 360以前是靠免费杀毒形成了几个亿用户的流量,有了流量之后就做网址导航,做广告,分发游戏,他就这样做成了一个上市公司,现在市值80亿美金。大家总是在找下一个互联网风口,其实没有人知道风口在哪,360也不知道。那么他们锁定了什么?锁定中国互联网安全的概念。这个锁定即是一个经营使命,也是一个社会责任,同时也是360的战略。这就是最智慧的玩法。各位老板也可以把自己的公司按照这个思路梳理一下。锁定一个社会责任,做成中国乃至世界的领头羊。之前360的业务只针对普通消费者,没有针对机构、企业,政府的业务。通过几年的发展,诞生了企业安全集团。我以前以为360会跟百度竞争搜索,现在明白360的高招是不跟百度抢肉吃,自己做了一块大大的红烧肉。互联网安全。

任何公司都应该有考评制度,让20%的优秀者得到物资奖励与精神奖励,最差的10%应该被淘汰掉,并且不断的招聘新的优秀的人才加盟公司。公司的奖励,不能只有精神奖励,没有金钱奖励。任何人都是喜欢钱的,不给钱,只谈理想,只能说明老板幼稚。

不给金钱奖励,最优秀的人就会离开你的公司,最后,你的公司只能剩下一帮平庸的人。公司要鼓励员工加班加点的工作,优秀的人是没有终点的,也没有下班时间的,他们都是一直在工作。优秀的人,是不需要休息的。那些工作不出色的人,成天都想着下班,想着放假,就如同我们读书的时候,成绩差的人,一直在想什么时候下课,什么时候放假。成绩好的,下课的时候也在学习,放假的时候也在学习。

企业战略方案就是拳头产品,拥有一个具体解决方案,成为权威专家,成为首席知识官。成为人类社会这方面的梦想化身。就是我们代表哪一方面的专业,我们有哪些拳头产品,我们是哪一方面的权威。把这个东西刻到顾客的心理去。

不努力奋斗,企业一定会倒闭的,别以为自己很聪明。庸者下,能者上,经营企业不是不讲人情,是不敢讲人情,无能的人在上面只有大家一起倒闭了事。永远盯着员工的长处,用员工的长处,了解员工的短处,避免让员工去干他自己不擅长的事情。

一个诚实的人远比一个聪明的人更加容易成功。顾客永远是对的,永远不对市场说不,只有愚蠢的人才骂顾客不对,顾客的任何要求,都是我们改进的机会。企业文化不仅是企业的内部凝聚力,内部管理手段,它还是企业的外部竞争力,是企业的品牌。

企业的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕客户利益最大化,传统老板要好好地进行转变来适应这个互联网时代的发展。我们奋斗的目的,主观上是为自己,客观上是为客户,为人民,为国家。

创业时代,一个人如何经营一家公司 创业视频课程

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宫天佑

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一个人经营管理一家公司的4点经验分享:

1、分散经营:

任何一个组织得最有效的管理,都是建立在分散经营的基础上。说的再简单一点,就是聚焦,再聚焦,只做一件事,做到极致。

2、选拔和放手使用优秀人才:

要用各阶层中尽可能优秀的人才,一旦有了优秀人才,就要让他们肩负起发展业务的责任,并创造出支持他们工作的环境。但最好采用合作与分销制度,你只做架构与项目管理。

3、使大家都了解发展的远景:

只有每个人都领会和支持一位杰出领袖的远景设想,事业才能成功。简单说你要目标明确,目的强,并设计好达成的步骤。

4、重视人与人的关系,生产价值,在简单点就是先把自己卖一个好价钱。

对管理一个组织中的对外事务来说,要重视人与人的关系。

现实是一个人的企业很难生存,现在的商业拼团队、拼智慧、拼资源、拼人脉。

经济下行的趋势下,危机遍地,生机需要眼光。所以个人单打独斗的经营模式只是财力的支援时间问题!做老板在当今时代需要大智慧,且行且小心!

如果你想注册一个人公司,以下就是政策,你可参考。

1、一人(一个人或一个公司出资)是有限责任公司 ;个人是非责任有限公司(自然人出资)2、一人有限公司是企业法人,个人独资企业是非企业法人

3、一人有限公司有注册资本规定,个人独资企业无出资额规定

4、一人有限公司是负有限责任(以出资额为限),个人独资企业负无限责任(个人财产捆绑)

5、一人有限公司盈利要缴纳企业所得税,老板分红要缴纳个人所得税,个人独资企业只缴纳个人所得税。

私营企业,个体户的区别是:两者在登记成立时的不同之处在于向工商局提供的文件,个体工商户需要提交身份证明、职业情况的证明和经营场地证明;而私营企业除了提交身份证明和经营场地证明外,还要提交具有法定资格的机构出具的验资证明。

私营企业仅限于个人出资,即使实际上是以家庭共有财产出资的,也是以个人名义出资,而个体工商户则个人、家庭出资均可。两者都由出资人以个人财产承担无限责任,但个人独资企业在出资时明确以家庭共有财产作为个人出资的,依法以家庭共有财产对企业债务承担无限责任。来源:思维变现微营销

如何经营好公司?这三点你知道么(企业家必读) 企业视频课程

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占南琴

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马上到年底了,这一年兴起了很多公司,但也有很多公司退出了历史舞台。

这期间,很多企业家抱怨:企业越来越难经营了。

2017年11月15日,号称“最好骑”的小蓝车因为管理不善宣布解散。

企业倒闭的原因有很多,小蓝车的管理不善只是其中的一点,还有这些原因需要企业家注意:

流程

做一个领导人,累不累?很多老板都会吐槽一句,真累!为什么?因为公司事事都离不开他,只要是员工有事,就会找他,无论事情大小他都得解决,如果离开了老板好像公司就开不下去了,导致老板一点自由都没有。

为什么会造成这种状况?因为老板没有做流程。流程就是老板在管理公司时,用切土豆理论将技术、项目、手头工作切分一下,拆招分解。

从领导人到底层员工,只要流程管理没有完善,一个节点没有做到,公司就很难维持。

团队

如何让公司的员工长久有狼性?答:做团队系统。

据统计,诺贝尔获奖项目中,因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前25年,合作奖占41%,而现在则跃居80%。

我们生存在一个努力合作的时代中,几乎所有的企业,都是在某种合作的形式下经营。分工合作这样的工作方式正成为企业中的一种潮流:团队中每个人各司其职,成员间相互依存、同舟共济、互敬互重、彼此宽容和尊重个性的差异,相互帮助和共同提高。

机制

企业过去多靠制度来管理,但时代在变化,企业也应该跟上这种变化,为了让好的固化下来,我们就需要把机制作为补充。

海尔集团从一个名不见经传、濒临破产的小企业成为世界一流的大企业,它成功的秘诀就是运用和发展了激励机制。有数据表明:部门员工一般仅需发挥出20%~30%的个人能力就足以保住饭碗而不被解雇。如果受到充分的激励,其工作能力甚至能发挥出80%~90%,为什么有50%~60%的差距?正是因为激励作用所致。现代社会,经营企业就是经营人,企业家想要拉动人心,做机制就是最好的办法。

做机制的核心是拉动人心(拉动人当下的力量)。如果在公司里老板制定规矩,员工去遵守,那么在员工犯错时老板去罚他,员工心里一定是不满的。甚至这种负面情绪还会带入后续的工作中。但老板和员工在定机制时,丑话说在前面,先小人后君子,写我们所说的,做我们所写的,做到怎么办(奖),做不到怎么办(罚),承诺自罚,白纸黑字写下来,签上自己的名字,按上手印,写上年月日,一式三份,甲方乙方第三方各一份。那么这个问题也就不存在了。

时代在变化,企业家思维也要跟上,不仅仅要会管企业,更要学会如何管理人。

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莫奎

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一切失去目标的过程,都是多余的能量消耗。

一切脱离经营的管理,都是画蛇添足式的扯淡。

任何公司都必须追求持续的增长,因为没有增长就没有存活的价值,就只能被市场所淘汰。

所以,对一个公司最恶毒的诅咒某过于说它“丧失了成长性”。

最近看国内几个明星公司的矛盾和攻防战,就能清楚地认识到这一点:

世上没有是非对错,只有利益争夺,而最大的利益,就是成长空间。

这是根本性的矛盾,不是网上一些媒体唧唧歪歪的什么道德、梦想之类可以概括的。

而企业经营的最大目的,就是为了更好的发挥组织效率、创造价值,以实现企业尽可能的持续生长,可以存活的更久。

至于管理,它是、也只能是为企业经营服务的,任何脱离经营目标的管理都是多余无效的动作。

管理,是个伪命题。

2016年认识何老板的时候,他从事的是个再传统不过的行业,虽然生意做得红红火火,但何老板很有雄心,想要做出更大的事业。

恰逢新零售横空出世,何老板认为自己在零售行业沉浸多年,天时地利人和俱备,不趁势而起简直是太亏了。

于是,何老板下定决心转型互联网,开始招兵买马,以图大业。

按照后来我们的分析,当时他做的B2B平台也可以说有五成的机会成功,可为什么一年后就亏掉500万,两年更是有翻倍的势头呢?

人,错了。

在过去,何老板的公司也有百多人,基本上都跟了他不少年,很熟悉,所以采取的是一种自然形成的运行机制,没有多少管理规范,全部员工只对何老板和两个股东负责,或称之为“家长式管理”。

也因此,何老板认定公司内部太粗放式,需要紧跟互联网公司的发展模式,所以多方考察引进了一个在海外多年的归国精英担任总经理。

何老板希望通过海归精英的引领作用带动公司转型成功,上一个层次。

精英说现在的员工素质不高、水平不行,必须大力招聘专业人才,于是技术部、客服部、业务部、市场部、营销部、财务部、人事部。。。纷纷成立,并且很快各部门的负责人也统统就位。

专业的人就是不一样,水平高,效率快,就是花钱多了点,只B2B平台技术投入、招聘、广告营销等投入就砸进去一千多万。

产出前总要先有投入,咬咬牙,何老板展现了老板的大气魄,继续砸钱。

钱不是万能的。

大半年后平台上线,也开了发布会,很热闹,但市场反应冷冷清清。

总经理说了,平台还需要打磨成熟,管理流程还需要改进,制度还需要建设,广告营销还需要大力投入。

总之,主要还是人的问题。

为了提高员工素质和能力,培训、团建、旅游、股权/期权激励的管理动作做了不少,但现金流就是呈继续扩大的态势,负的。

何老板坐不住了,总经理也着急,两人开始争吵,某次吵完,精英撂下一句“土包子”就走了。

看着眼前的一摊子,何老板进退两难,只能硬着头皮干下去,可日益高昂的成本支出让他鸭梨山大。

一切管理都是有成本的,一切不能转变成效益的管理多余的,可耻的。

抛开路径选择不谈,何老板的错误就在于放任了管理动作的冗余增加,无形中产生了大量的管理成本,直到成为公司的难以承受之重。

有些职业经理人非常擅长为了管理而管理,让管理成为制造工作的工作,这样以来看似他的价值得以体现,整日忙忙碌碌,缺了他不行。

反正他的薪水拿到了,随时可以一走了之。再说了,他所做的都是貌似很正确的事情,效果不明显那是因为老板不行,而不是他不行。

这种行为,如果是故意,那就是损人利己,道德恶劣;如果是无意,那就是稀里糊涂的平庸之辈。

任何管理,你都必须考虑到公司的具体情况、阶段,因地制宜地分步骤实行管理动作,好坏的评判标准只有一个,那就是公司经营能力的提升、竞争力的增强、盈利的增加。

反之,都是扯淡。

“都怪自己,是虚荣心害了我”

何老板痛心疾首的说。

原来的管理实行过程中,受到不少老员工的抵触,但都被他强硬地压下去了。他当时认为,自己是对的,员工都是鼠目寸光的无能之辈,理解不了他的高瞻远瞩和公司的战略意图。

再加上,管理流程的改造,无形中是围绕建立老板的权威为重点的,让何老板有种自己成了大老板、企业家的错觉,朋友来了,也觉得倍有面子。

这才是正规公司,这才是老板,这才是做事业。

但是,借用那句网络流行语:结果不会陪你演戏。

装逼是无形的愉悦,花钱如流水是现实的痛苦。

在滑落不可避免的时候,停止错误就是前进。

任何一个公司的生存和发展都离不开积极有效的现金流,为此,老方就建议何老板根据目前的实际情况,断尾求生,只保留最有价值的资产,其它没有前景、成功希望渺茫的项目尽快处理掉,员工也该调岗的调岗,该辞退的辞退。

特别是大量的行政管理人员,去除后根本不会对业务有什么影响,反而增加了团队的士气。

一个公司究竟有多蠢,才给自己脖子套上管理的枷锁。

管理从来不是问题,有问题的只是经营。

没有成长的经营都是扯淡,没有效益增长的管理更是扯淡。

在互联网时代,组织的使命必须是以人为中心的。

你的组织机制是不是能够激活人才的活力,是不是能够提升人才的工作效率,是不是能够释放人才的价值创造力,这些才是至关重要的。

要知道,组织变革的趋势是不可逆转的,人和组织的关系正在发生从“为我所有”向“为我所用”的转变,人才高流动性的态势下,传统的用工模式必将被颠覆。

这对老板而言,明智的作法不是继续纠结于千方百计的笼络住员工,在你这里干多少年,为了去占有员工的时间和精力,去做一些用物质胡萝卜+管理大棒,以阉割员工成长,让他们安稳地成为公司螺丝钉的动作。

公司掌握主动权,员工去留、祸福和待遇好坏,只在老板一念之间。这非常符合公司的利益,却一定不符合员工的利益。

你是做老板呢,还是在做皇帝?

千万不要有这样的私心杂念,开历史的倒车。

老板的杂念,伤害的不仅是员工,更是自己。

你还不知道吗,现在的市场竞争是多维度、高强度的,公司之间的竞争直达各自最下的颗粒。

是你员工的创造力、自主性和跨界能力决定了你公司的胜利天平。

在一个智能机器人来临的时代,你还妄想把员工塑造成顺从听话的机器螺丝钉吗?

可笑,可怜。

说句难听的话,你的公司说不定哪天就被淘汰掉了,不要觉得自己能力很强、公司很厉害,你看如今赫赫有名的大公司,都有朝不保夕的恐惧。

巨头倒下的时候,尸体还是暖的。

一定要有敬畏之心。

老方认为,市值不到100亿的公司,其实都是小公司,但小公司没什么不好。

因为你有更多的试错机会,也更有想象空间。

失败不丢人,不要害怕失败,特斯拉创始人马斯克说过,失败是一个选项。假如你从未失败,只能说明你不够创新。

未来,公司这种组织必须要考虑清楚自己所在行业的生态位置,究竟什么才是自己存在的核心价值,组织和个体之间应该有什么样的协作关系,究竟什么行为动作才是真正对组织有益的。

这些因素决定了你是否出众,而不能出众的公司,只好是出局咯。

在这点上,公司和个体是一致的,具有同样的命运。

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