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如何理解企业文化

企业文化建设五要素,你可以了解的 企业视频课程

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冰公主

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我是企业文化从心开始,20余年职场历练,高级企业文化师,中国首届企业自媒体大会优秀总编,中国内刊协会优秀内刊主编。欢迎关注、点赞、评论、转发、收藏、交流!

随着社会的发展,无数企业在市场经济的大潮中应运而生,有无数的企业逐渐发展、壮大,综观华为、微软、腾讯、阿里巴巴等世界知名企业,一个显著的特点就是企业非常重视企业文化建设,投入了众多的资源;而企业文化建设又推动了企业高速发展,赢得了更多的利润,从而有效地实现了企业发展与企业文化建设的良性循环。那么企业文化建设要把握哪些重点呢?这五个要素值得关注。

一、全员参与,提炼企业文化。

在企业文化建设之初,最容易出现的问题,就是少数人依据自己的意愿,坐在房子里凭空确定企业文化,最终导致企业文化变成了形而上学的文字,既不能体现企业的特点,又没有得到员工的认同。所以在企业文化建设之初,就应该以企业所有者和核心团队为主,提出企业文化建设的方向和总的原则、大的框架,尔后分部门、阶层组织员工开展大讨论,结合企业发展实际、所处行业特点、员工队伍现状、未来发展规划等,对企业文化的核心元素进行梳理提炼,形成企业文化的初稿。

二、反复讨论,确定企业文化。

企业文化的初稿出来后,要由企业文化主导部门牵头,携手企业文化专家,由企业文化专家提供一般模板后,先征求企业领导意见,后发动全体员工讨论修改;再征求领导意见,再发动员工讨论修改;再征求企业文化专家和企业领导意见,再发动员工讨论修改,最后由企业领导和企业文化专家面对面讨论确定的方式,对企业文化相关内容进行反复的讨论修改,以保证企业文化内容科学、合理,具备企业的鲜明特色,充分反映企业的愿景、使命、精神、理念和核心价值观。在这个过程中,一些企业容易出现没有主导部门负责,完全交由专业机构承办,从而导致企业文化内容没有充分反映本企业的特色的问题;一些企业容易出现只重领导意见,轻视员工意见,导致企业文化内容员工看不懂或不能理解的问题;一些企业容易出现缺乏企业文化专家主导把关,导致企业文化内容不全面、不周密、不系统的问题。

三、全员学习,抓好普及传承。

企业文化确定后,要通过各种措施抓好企业文化的宣传、培训,通过各种案例树立企业文化的权威性。如可以组织企业文化知识的全员考试,通过下发企业文化电子书,引导员工利用业余时间自主学习企业文化知识,对考试中涌现出来的学习扎实、考试得分较高的员工,给予相应的奖励;对考试不过关的员工,采取重点辅导、集中培训等方式,予以专门培训,确保人人过关。也可以组织企业文化知识辩论赛、演讲比赛、征文比赛等方式,调动员工学习企业文化知识的积极性。同时,要结合企业文化学习、培训,在企业内组织开展全员发现、推荐身边践行企业文化好人好事的活动,引导员工不仅要学习企业文化的内容,更要依据企业文化自主发现身边的好人好事,推荐身边的优秀典型。尔后,企业对涌现出来的各种典型人物、团队和案例,予以大张旗鼓的表彰奖励,让优秀典型成为公司最耀眼的明星,成为全体员工学习的榜样。

四、制度牵引,确保文化落地。

各类活动可以帮助员工学习、了解、掌握企业文化的相关内容,但要保证企业文化发挥长效作用,必须发挥制度杠杆的作用,依据企业文化对企业的所有制度规定进行梳理,对违背企业文化的内容予以坚决清理;对企业文化倡导的内容纳入企业制度,予以相应的奖惩激励;对制度无法明确的内容,依据企业文化给予方向性的规定,通过制度使企业文化由虚变实,为企业文化落地提供强有力的支撑,切实帮助全体员工养成凡事依据企业文化的行为习惯,确保企业文化不仅贴在墙上、写在本上、说在嘴上,更要融入头脑,转化为行动。要通过培训宣导、标杆示范、仪式强化、互动参与和机制保障,形成人人学习企业文化、事事遵从企业文化、全员落实企业文化的良好氛围。

五、突出领导,强调率先垂范。

企业文化有没有力量,是否可以落实,除了制度的规范,最重要的就是领导的表率作用。因为企业文化对员工来说,最开始的印象只是一些文字,他们更关注领导是如何说的,如何做的。如果企业文化强调勤俭节约,但企业领导天天铺张浪费,花钱大手大脚,则员工自然也就不会做到勤俭节约了。如果企业文化说要一切向市场一线聚焦,做好服务保障工作,但企业领导天天在办公室坐等文件,拖延审批,最终导致市场急需的资源无法得到保障,那么员工只会认为企业文化是虚的、假的,只是一些说说的文字而已。所以作为企业领导,首先要有做好践行企业文化表率的自觉,用自身的表率行为影响员工;同时企业要由企业文化主导部门牵头,策划、开展一系列的企业领导宣讲、践行企业文化的活动,拉近领导与员工的距离,让更多的员工可以看到企业领导践行企业文化的实际行动,以领导的率先垂范,团结带领全体员工,在企业内营造齐心协作、团结协作、聚精会神学习、贯彻、落实、践行企业文化的良好氛围。

在企业文化的传播、落地过程中,最重要的就是确保企业文化的最高地位,在日常工作和生活中,要通过一个个具体的人和事,让员工切实看到认同企业文化的员工得到机遇、鼓励和好的回报;怀疑企业文化的人得到鞭策,不遵守甚至反对企业文化的人被淘汰,从而用企业文化的刚性推动企业文化建设,确保企业文化可以发挥好统一目标、规范行为、内聚人心、外树形象的作用。

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企业文化的六大误区你知道多少 企业视频课程

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元绿

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企业文化六大误区

企业文化是企业经营管理发展的必然,企业文化的作用不仅仅是企业的内在推动力,企业的对内的导向、凝聚和规范作用,还在于提高企业的团队绩效,更重要的是提升企业品牌价值,塑造为企业和消费者甚至社会共同信仰的品牌精神。很多企业在硬性的制度管理无法奏效时,开始使用软性的文化管理。企业在意识到企业文化的重要性后,开始着手进行公司的文化构建。但由于对企业文化定义的理解不够准确,很多企业在构建企业文化时存在以下几点误区:

企业文化六大误区

第一、企业文化的定义错误

企业文化等同于企业文化娱乐活动,这是很多中小企业常犯的毛病,对企业文化的内涵理解得过于狭义,把企业文化误认为是文化娱乐活动,所以把组织文化活动,文艺演出,认为是在搞企业文化建设,这个想法是错误的。

第二、企业文化建立的目的错误

企业文化的实施不等同于绩效考核。企业文化从某种意义上讲,可以带动或者配合绩效考核更好的完成。通过企业文化建设,逐渐清晰企业的价值倡导,规范企业的管理行为与员工的工作行为,最终提升企业的经营管理绩效。而企业文化本身的目的在于打造企业核心竞争力;增强企业的凝聚力、向心力,激励员工开拓创新、建功立业的斗志;引导和约束员工的行为模式和思维模式;促进企业经济效益的提升的提升。

第三、企业文化形式的错误

企业文化不等同与口号或者标语。企业文化口号化,这是当今很多企业文化失败的原因。每天早会喊口号,午会喊口号,晚会喊口号,把从理念、精神到企业行为与员工行为的企业文化系统建设工程,变成了简单、花哨、空洞的口号、或者行为,最终落一个大而空。

第四、企业文化脱离企业实际。

企业文化不等同与企业决策人的个人理想。在企业建设上面到可以借用一句话,源于生活,而高于生活。我们很多企业容易犯两个错误,第一个错误就是企业文化脱离实际情况,大的不得了。第二个错误就是拿一些国内或者国际的大企业的文化,生搬硬套,完全不搭边。

第五、企业文化等同于企业理念

企业文化有企业使命,有价值观,有愿景,有经营理念。什么意思呢?就是企业文化含有经营理念,而不全是经营理念。很多企业把企业文化搞得整个是经营理念一个样子,结果却是员工对企业文化的理念认知都是空白,也就无从谈起企业文化建设,更说不上归属感,认同感,荣誉感。

第六、企业文化实施过程中缺乏管理

企业文化的目的在于用,而不是在于看。既然是使用,那么就有管理行为。目前一些企业在做企业文化时,仍然奉行以“管事”为中心的管理体系。而企业文化是以“管心”为中心,因此,有必要增设一套“管心”的管理方法。各级管理干部也要重视与学会这套办法。否则,企业文化仅是雾里看花、水中揽月。

企业文化六大误区

我们队企业文化的理解 企业视频课程

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斯图亚特

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企业文化是企业之魂,魂是企业之宝

企——人(投资者、员工、顾客)来了就留下来,能让他们留下来,是因为有相同的价值观。

业——大家聚在一起,共同完成一件事,成就一番功业。

文——就是象,对内对外展现出来的象,所谓干什么象什么。给人的感觉就是专业。

化——化解问题,能实实在在地解决问题,而不是开“鸡汤”店。

人,不光要有横向的社会责任感,更要有纵向的历史使命感!

企业文化是什么?怎么建?你也可以看看的! 企业视频课程

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忆丹

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一个企业的文化是什么?做什么?如何做?不同的人有不同的想法,从企业文化的角度来说,应该把握以下几点:

一、企业文化是什么

企业文化是本企业全体员工以愿景、使命、核心价值观为代表的思想共识,是全体员工的行为习惯,企业文化确定了企业从哪里来、往哪里去、如何去等重大问题,是企业在日常运行中所表现出的各个方面。

二、培养企业文化的目的

企业文化建设的目的,可以归纳为四句话,统一目标,规范行为,内聚人心,外树形象。

目标就是方向,目标就是力量。企业目标代表着企业发展的方向,没有正确的目标就等于迷失了方向。企业文化建设最重要的目的,就是告诉大家企业的目标是什么,企业要往哪里去。在企业文化建设过程中,通过领导演讲、层层传达、不断宣传等方式,将企业的目标转化为全体员工共同的目标。

企业作为一个大的团队,不同的人有不同的想法,有不同的行为习惯,通过企业文化建设,将企业的核心价值观转化为员工的日常行为习惯,转化为员工判断是非的标准,规范所有员工的行为。

企业的发展靠员工,正是无数员工的共同努力,才有了企业越来越好的发展。但企业的工作千头百绪,面临的各种困难千奇百怪,员工在企业工作的过程中也会遇到各种各样的问题,通过企业文化建设,引导全体员工围绕一个共同的目标,齐心协力,凝心聚力,共同奋斗,为实现共同的目标而共同努力。

企业作为一个社会团体,自然具有其自身的社会形象,通过企业文化建设,展现给社会的外部特征(如各类招牌、门面、产品、厂区、服饰等视觉识别系统)和经营实力(如人员素质、生产经营能力、管理水平、产品质量、管理模式)等。

三、如何培养企业文化

企业文化建设是一个长期的过程,是一个复杂的系统工程,需要企业全体人员的共同参与、共同建设。

(一)确定愿景、使命、核心价值观。

愿景、使命、核心价值观是企业文化的核心元素,必须站在社会发展、国家发展、企业发展的高度,从全局上思考,在企业核心团队的引导下,通过上上下下的反复讨论与思考,最终形成企业全体员工共同确认的愿景、使命、核心价值观。

(二)确定企业文化建设团队

企业文化不是某一些人、某一个部门的事,但需要有一个具体的部门来统筹考虑、全盘筹划企业文化建设工作,如幸福工作部、企业文化部等。可以考虑成立由企业主要负责人任主任,相关职能部门领导参加,企业各单位、各阶层代表参加的企业文化建设委员会,委员会办公室设在企业文化部。在企业内部形成横向到边、纵向到底的企业文化网络。

(三)依据愿景、使命、核心价值观梳理公司的各类制度。

制度是企业管理的基本大法,是全体员工的行为规范与标准,要由企业文化部牵头,依据愿景、使命、核心价值观梳理企业的各类制度,对违背企业文化的各类制度,坚决予以清理、改正。如企业文化鼓励创新,企业制度却严格限制各种改变,没有任何制度支持创新,对创新出现的问题各种处罚很多等等。

(四)积极开展各类企业文化建设活动

要依据企业文化建设目标,制定企业文化建设3-5年规划和年度规划,结合企业发展实际制定企业文化建设计划。要通过广泛的宣传、多样的活动、浓厚的氛围,引导全体员工积极参加企业文化建设活动,在参与的过程中学习企业文化。要积极开展企业文化的学习、考试、评比活动,通过自主和强制等方法,引导员工理解企业文化,践行企业文化。

(五)大力推动企业文化建设标杆建树

企业文化建设不是单调的说教,不是简单的文字,而应该是员工身边活生生的人,实实在在的事。所以要依据企业文化建设目标和实际,积极发现身边的典型人和事,广泛宣传优秀的人和事,大力表彰、奖励企业文化建设好的单位和人员,引导广大员工向先进学习,向先进看齐,以实际行动践地企业文化。对于违背企业文化的人和事,则应坚决打击,保持企业文化的威慑力。

(六)持续开展企业文化提升与优化工作

企业文化建设不是一朝一夕就可以建成的,企业发展的实际、员工队伍的现状、竞争环境的变化,都要求企业文化建设要紧贴现实情况,不断提升与优化;要紧紧围绕业务工作的需要,从企业文化角度不断做好改善、服务工作,切实做到企业文化服务生产经营,推进生产经营。

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正确理解愿景、使命、价值观的概念,别乱写你的企业文化 企业视频课程

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Mars

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按语:每天一篇原创文章考验的是一个人的一致性,你的关注也是我们坚持的动力。人一生都在向往远方,智鹏老师只想陪伴你去到比远方更远的地方。

企业文化中的愿景、使命、价值观到底是怎么回事?

看到一家企业的企业文化只写了三个内容,愿景:和谐共生,发展创新。理念:追求卓越,成就未来。准则:诚实守信,敬业奉献。这家企业的企业文化展示,对愿景概念的理解是不到位的,所以他的愿景并没有反应企业的发展目标。所以企业在总结、提炼、确定自己的企业文化时,首先对愿景、使命、价值观的概念要有清晰的了解,包括理念和服务宗旨等概念也要有准确的理解。

企业是人,文化是魂。小企业经营靠感情,中企业经营靠制度,而大企业经营靠文化。但是企业的文化不是一蹴而就的,这就意味着企业文化从还是小企业的时候就开始慢慢形成了。人生哲学的三大终极问题是解决我是谁?我从哪里来?我要到哪里去的问题。同样企业文化也必须解决企业经营哲学的三大终极问题,企业为什么而存在(使命)?我要去到哪里(愿景)?我如何去,我遵循并提倡什么样的行为准则(价值观)?

一般愿景是指要把企业做成什么样子,达成什么样的目标,企业最终要实现什么样的梦想。愿景就是告诉别人我的目标是成为什么样的企业,给公司指明未来的发展方向。比如说阿里巴巴的愿景,有一条就是活过102年,横跨三个世纪,这就成了阿里巴巴最重要的愿景之一。可以看出愿景是一个企业相对长远的目标,它引导企业为这样的目标去奋斗、去努力。比如智知集商学院的企业愿景:打造中国最强大的实战、实用、实效的培训教育平台。最强大、实战、实用、实效就是长期的目标。

而使命就是告诉别人我是干什么的?公司到底做什么事情,代表公司主要的业务内容。还是以阿里巴巴为例,它的使命就是“让天下没有难做的生意。”其核心业务也就是建设一个交易平台。促进买方和卖方之间公平公正的交易,把生意变得简单和轻松。企业使命,往往是一个企业对自己肩负的责任和义务的一种确定性、必须坚守的核心理念。比如智知集商学院的企业使命:通过教育培训为中小企业、同仁、合作伙伴赋能,一起过上好日子,以创造社会价值。确定这样的使命,就意味我们的产品和服务就是教育培训平台,并且在让所有各方过上好日子的前提下,为社会创造价值。这个使命就比较现实。

价值观是公司规定的行为准则,就是我们做事情要遵循的原则、原理、规则。我们要实现自己的企业愿景和使命,就必须有共同遵守的做人、做事、做产品,包括做服务的标准。这就要求企业团队必须遵守共同价值。价值观塑造行为,在一个企业里面,通过核心价值观对员工的思维和行为方式进行价值方向的引导,就表现为员工对外对内所采取的行为准则和尺度,也反映了员工最终个人修养所要求的高度。

企业里的价值观比较多,我们所说的价值观就是核心价值观。智知集商学院的核心价值观就是:感恩、爱国、励志、健康,有孝心、有智慧、有使命感。这也反映智鹏老师作为企业创始人的思想、品德和行为准则。

有的企业会写服务宗旨和理念。其实包括企业的使命、愿景、价值观和企业宗旨都属于企业理念的范畴。服务宗旨或者经营宗旨也是使命中的一个子选项,是针对客户服务而言的。之所以有的企业单独列出,就是因为强调经营的本质在于创造顾客价值。比如华为的核心价值观和理念就是“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗。”。

以上关于愿景、使命、价值观的概念,大家明白了吗?可别乱写一气。

华为的企业文化怎么理解?任正非给华为人讲了这16个管理故事 企业视频课程

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千琴

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企业文化是企业发展的灵魂,没有企业文化的企业是难以发展的。很多员工入职一家企业首先需要了解的就是企业文化,一家企业的企业文化是从企业初创开始逐渐形成的,并非是一朝一夕能够制定的。直线管理咨询帮助企业做营销咨询和培训时,都将企业的企业文化列为培训员工的重要一条。优秀的企业文化往往能让企业的员工更具有凝聚力和执行力。

说到企业文化,就必须要提到华为了。华为是中国最伟大的企业之一,拥有庞大的商业帝国,毋庸置疑华为的企业文化也是非常强的。但华为的企业文化到底是什么,怎么样让这种文化更好的传承下去,任正非老爷子在《致新员工书》中是这么写的:

“物质资源终会枯竭,唯有文化才能生生不息。一个高新技术企业,不能没有文化,只有文化才能支撑她持续发展,华为的文化就是奋斗文化,它的所有文化的内涵,都来自世界的、来自各民族的、伙伴的……,甚至竞争对手的先进合理的部分。”

华为在执行的过程中,是怎么把这些文化说的清楚易懂的呢?任正非在将化为的企业文化时说过这16句话,从中便能解密部分化为的企业文化。

一、企业不能穿“红舞鞋”

“我现在想的不是企业如何去实现利润最大化的事,而是考虑企业怎么活下去,如何提高企业的核心竞争力。”

二、深淘难,低作堰

“客户绝不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱的。”

“节制自己的贪欲,自己留存的利润低一写,多一些让利给客户,并善待供应商及其他合作伙伴。”

三、蓝军OK红军

“我认为人的一生中从来都是红蓝对决的,我的一生中反对我自己的意愿,大过我自己想做的事情——就是我自己对自己的批判远远比我自己的决定还大。”

四、扁鹊大哥

“那些整天快速响应,四处忙碌的,看似热闹,其实很可能是他的周边工作环境在思路上、方法上有问题。”

"而优秀的公司、部门,一切都有条不紊地在运作,员工甚至不大感觉到管理的存在,而团队绩效却很突出。

五、力出一孔,利出一孔

“十五万人的能量如果在一个单孔里去努力,大家的利如果华为能坚持力出一孔,益都在这个单孔里去获取。利出一孔,下一个倒下的就不会是华为。”

六、“富二代”创业

“管理者在工作中首先要避免有“富二代”思想,不要盲目铺摊子,自身在效率和费用上要有约束。”

七、跳芭蕾的女孩都有一双粗腿

“世界是在变化的,永远没有精致完美,根本不可能存在完美,追求完美就会陷入到低端的事物主义,越做越糊涂,把事情僵化了。“做得精致完美,就会变成小脚女人,怎么冲锋打仗,华为公司为什么能够超越西方公司,就是不追求完美。

八、鲜花插在牛粪上

“我们坚持在牛粪上去长出鲜花来,那就是一步一步的延伸。”

九、功夫在诗外

“汝果欲学诗,功夫在诗外。”

“国内管理者读的最多的是管理类书籍,而国外管理者则爱读历史、哲学等人文类书籍。”

十、蛙鼠殒命

"一定要警惕合作是否会使双方在特定时刻丧失各自的优势,不要让《蛙鼠殒命》的悲剧故事在经营领域里一次次地重演。”“任何事情都不能用形而上学的静止的观点去看待、分析和处理,客观事物是不断变化发展的,所以人们要用发展的观点看待事物,要与时俱进,不断变易。

十二、丹柯——引路人的责任

“我们肯定可以找到方向的,找到照亮这个世界的路,这条路就是‘以客户为中心’,而不是“以技术为中心”。

十三、不做“黑寡妇”

“华为跟别人合作,不能再做‘黑寡妇’”。要开放、合作、实现共赢,多把困难留给自己,多把利益让给别人。

十四、牢骚太盛防肠断,风物长宜放眼量。

“各级干部在利益面前,要有平常心,不以物喜不以己悲。”

十五、静水潜流

“静水潜流,沉静领导,灰色低调,踏实做事,不张扬,不激动。”

十六、灰度

“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓,也是一个领导者的风范。”

“你中有我,我中有你,你活我也活,黑中见白,白中有黑。”

面试前你了解企业文化吗? 面试视频课程

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涵山

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公司进行校园招聘的时候,如果你有幸走到面试这一环节,不要以为只是听公司作报告或者简单地回答面试官的问题就可以继续前进,这些是完全不够的,你还应该对企业文化有所了解。

那什么是企业文化,你是怎么理解的呢?

理论上讲是人们相互作用时共同遵守的行为规范,也可以说是一个企业信奉的主价值或企业通过物体布局传达的感觉或气氛等。因为文化不是一个具体的物体,它所蕴含的是企业品质,记录的是企业所走过的历程,也关乎着企业未来的发展方向。企业的经营思维、发展模式以及发展团队都是企业文化的一部分。所以即使是公司的正式员工也不一定完全了解企业的文化。

大公司实力雄厚,有很多的渠道和方式来宣传自身的企业文化,刚步入社会的大学生可以轻易了解这类企业的企业文化。但公司的宣传口号一般都比较简练、概括,单凭这些标语我们无法真正地对公司有深入了解。企业文化是在企业的发展中逐渐形成的,在应聘之前应该详细了解企业的发展历程。公司招聘新的员工,也是企业发展过程中的必经阶段。可能是公司以前的业务需要扩大,也可能是公司想要向其他的领域,招聘的目的是为了进一步发展公司实力。公司招聘是公司发展的重要环节,也是反映企业文化的一个重要场地和过程。大学生在求职面试过程中也可以从对方面试的形式、内容甚至是面试官的提问风格中感受到这是一个保守型还是创新型企业,也可以看到企业文化的一点蛛丝马迹。

大公司的制度非常完整并且发展前景良好,会有专门的部门进行企业文化的宣传。小企业的发展也许是在企业发展的过程中,通过公司员工和领导者不断探索总结公司的制度,从而归纳出自己的企业文化。这种公司是在发展过程中创立自己的文化。小企业的招聘也相对简单,面试官也许就是你的老板,对员工没有特别的要求,比如你的工作经验。但是最主要的是爱岗敬业的品质,小公司特别关注的就是勤劳品质。公司在发展的初级阶段,需要所有的员工做到自我觉悟,花费更小的资源完成更多的业绩。哪怕你是以会计的身份招进公司,也有可能让你去销售。对公司和领导的忠诚度是小企业经营的重要因素,大的公司员工跳槽对公司影响很小,但若是小公司就会影响整体发展。

无论去大企业还是小公司,求职者的进取心和积极为公司着想都是被看好的。能够独立解决问题的员工是优秀的员工,所谓人才,就是你交给他一件事情,他全力以赴做成了;你再交给他一件事情,他又千方百计实现了;所谓庸才,就是你交给他一件事,不但没有做成,还找理由说是别人的原因,并声明和他本人无关。

总之,面试的时候应该让老板觉得你有上进心而且适应能力很强,这种做法在求职过程中可以说是屡试不爽。

-End-

职业规划师Vivian,系CCDM中国职业规划师、国家二级人力资源规划师、资深猎头顾问。揭秘学校和公司不会教的:工作的知识、公司的知识、和人生的知识,帮你走对职场第一步,规划职业,洞悉生涯,做自己的职业规划师。欢迎关注哦~~

企业文化到底是什么?这几位管理学大师全都讲明白了 企业视频课程

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双曲线

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图片来源:摄图网

在中国,愈来愈多的企业开始关注文化建设:海尔集团的“海的文化”以及”人人是创客”组织文化;TCL集团提出“鹰的重生”;腾讯“通过互联网提升人类生活品质”的文化;华为公司塑造全新企业文化的“华为基本法”等等,这一切对中国企业文化的发展,起到了一个又一个标杆作用。

但如果你要了解和建设自己的企业文化,该从哪些理论入手会更适合一些?陈春花从企业文化的7个基础理论模型出发,帮你解答上述问题。

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研究企业文化是我多年来关注的领域,所以也常常被问这样一个问题:如果要了解企业文化,从哪些理论入手会更适合一些?被问多了,我也就做了一些功课,把基本的理论模型找出来,供大家参考。

一、德鲁克:打造经营理论

彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)在其著作《巨变时代的管理》(Managing in a time of Great Change)一书中,认为经营理论有三部分:

第一,有关组织环境的假设。即有关社会、社会结构、市场、顾客及技术的假设,这是用来定义一个组织的收入来源;

第二,有关组织特殊使命的假设。是用来定义一个组织所做的有意义的结果,换句话说就是,使命不但能凸显组织在经济领域的价值,甚至也能凸显其社会价值;

第三,有关完成组织使命所需的核心能力(core competency)的假设。则是用来定义若一个组织想要保持领先地位,需要哪方面的卓越表现。

一套清晰、一致、有效的经营理论,通常需要耗费多年的努力工作、思考和实验才验证得出来。然而,为了求取成功,每个组织都必须拥有自己的经营理论。

那么,什么是有效的经营理论呢?

德鲁克提出四点论述:

(1)有关环境、使命和核心能力的假设,必须符合实际情况。

(2)在三个领域中的假设必须相互适应。

(3)经营理论必须被整个组织知道和理解,形成组织文化。

(4)经营理论必须不断接受检验。

最后,组织必须重新思考已失效的理论,确保其与环境匹配,组织的新使命和新核心能力也得跟上时代变迁的步伐。

二、沙因:文化的层次

沙因在其所著的《组织文化与领导》(Organizational Culture and Leadership)一书中,澄清了组织文化定义的争议。在他看来,从知识的观点,有的定义坚持客观论(objectivism),有的则主张主观论(subjectivism),有的强调冲突,有的则注重共识。甚至有人指出,组织文化的探讨至少有五大传统(convention)、12种观点(perspective),可见此领域的复杂与多元。沙因运用文化层次理论,向我们揭示了文化的内涵,从此人们就比较容易理解文化定义了。

1.人为饰物

最顶层是人为饰物,包括了我们初入一个新群体,面对一个不熟悉的文化时,所看见、听见与感受到的一切现象。人为饰物意指该群体可见的成品,例如,建筑物、所使用的语言、技术与产品、服装的风格、可见的行为等。

2.外显价值观

外显价值观是指群体生成的信念与伦理规则,且是可被感知的意识层面,并具有清晰显现的言辞表达。因而它们具有规范的功能,引领群体成员如何处理特定之关键情景,以及训练新成员如何表现出符合模式的行为。一系列的价值观,需要体现于意识形态或组织哲学观上,用以作为行事方针,以及对不确定性或对困难情景的处理方式。

3.基本假定

基本假定是已经被视为理所当然的东西,故在一个文化单位中的变异性很小。事实上,如果一个群体持有某种坚定的基本假定,则成员的行为就不可能再为其他前提所左右。基本假定类似于阿吉里斯所言的“实用的理论”,基本假定是一只看不见的手在实际操纵着行为,告诉群体成员如何去知觉、思考以及感觉事情(Argyris,1976;Argyris & Schon,1974)。

根据以上三个层次,在分析文化时,我们必须体认到一点:人为饰物容易被察觉到,却很难由此解读文化;外显价值观可能只是合理化的反映,或只是用以鼓舞人心罢了。因此,唯有尝试深入一个群体所共享的基本假定层次,并且必须了解此基本假定的学习形成历程,我们才能了解该群体的文化。因此,我们也必须理解,文化——基本假定的改变是十分困难的。

三、河野丰弘:企业文化的要素

河野丰弘在其所著的《改造企业文化—如何使企业展现活力》一书中,提出了企业文化的构成要素。

1.成员的价值观

这项要素常会以下列标语加以表现:挑战精神、进取心、速战速决等,是具有活力的企业文化价值观;谨慎、固执、保守、小团体、马马虎虎、没气魄等,则是僵化的企业文化价值观。

2.情报收集的取向

情报收集与内部的沟通模式会依企业不同而有所不同,首先,是充分收集情报加以分析,还是以主观来决定?再者,情报收集是由外部收集而来—亦即顾客导向的情报收集,还是内部导向?换句话说,取向不同可以决定企业文化不同的特性。顺畅的企业文化,上下左右的沟通良好;而僵化的企业文化,沟通量有限。

3.构想是否为自发性地产生

这是一项重要的要素。有活力的企业可用自由旷达、立即反应(quick response)、脑力激荡等表现;僵化的企业则可说成生产导向(不考虑顾客的需求)、重视规则、强制规范等。

4.从评价到实行的过程

对失败的反应,不同企业也会不同。不畏失败,才是有活力的组织的特性;僵化的组织则会形成害怕失败、过度谨慎的官僚主义。

5.实行时,上下成员的互助关系

有活力的组织是“相互信赖”的,对上司也不太会用过于尊敬的语词,上下级的距离很短,组织能够容许特立独行的人存在;相对地,僵化的组织则不仅上司与下属之间没有信任,同事之间也缺乏信任,固守本位主义。

6.对组织的忠诚度

员工想被终身雇用,还是有好的机会就跳槽?

7.动机的形态

这是指对工作的责任感,当然也即是说对工作是否全力以赴。有活力的企业,个人的成就感极大;僵化的组织中,成员只做最小限度的工作,个人成就感也低。这些行动,从外部来看,显而易见。

企业文化依据行动主体的阶层可分为下列几种(见图1)。

图1 企业文化结构

资料来源:河野丰弘,变革的企业文化,p.34,1988.

四、约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特:企业文化与经营业绩

约翰·科特(John P. Kotter)与詹姆斯·赫斯克特(James L. Heskett)在《企业文化与经营业绩》(Corporate Culture and Performance)一书中,总结了20年的研究,得出以下结论。

1.企业文化对企业长期经营业绩增长有着重大的作用

作者发现重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素),重视各级管理人员的领导艺术的公司,其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中,前者总收入平均增长682%,后者则仅达166%;企业员工增长前者为282%,后者为36%;前者公司股票价格增长901%,而后者为74%;前者公司净收入增长为756%,而后者仅为1%。

2.企业文化在10年内可能成为决定企业兴衰的关键因素

由于种种原因,经营业绩不佳的企业的企业文化对其经营管理存在着负面作用。最为重要的原因在于,这些企业文化会对企业采用必要的新型经营策略或经营战术的行为产生抵触。在当今日新月异的世界里,一成不变的企业文化在未来10年中对企业的经营管理会有更大的负面作用,这一点是可以预见的。

3.对企业长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见

这些企业文化容易滋生蔓延,即使在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也是如此。那些鼓励不良经营行为,阻碍企业进行合理的经营策略转变的企业文化容易在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生,常常是当企业获得较好经营业绩的时候。这种企业文化一旦存在,就极难改变。因为这些文化不易为人察觉,同时还因为它们表现出对现存企业内权力结构的维护。当然,还有着许多其他的原因。

4.企业文化尽管不易改变,但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化

这种转变错综复杂,需要时日,同时也需要与最杰出的经营管理能力不同的领导才能。这种领导才能必须具有明确现实的洞察力,清楚哪一种企业文化可以促进企业经营业绩的增长——一种目前实业界、企业文化研究领域均罕见的洞察力。

五、格里·约翰逊与凯万·斯科尔斯:战略与文化

格里·约翰逊(Gerry Johnson)与凯万·斯科尔斯(Kevan Scholes)在《公司战略教程》(Exploring Corporate Strategy)一书中,分析了文化对组织战略的驱动方式,提出了文化与利益相关者的期望这一课题。文化、期望与组织目标的关系如图2所示。

图2 文化、期望与组织目标

资料来源:Gerry Johnson, Kevan Scholes. Exploring Corporate Strategy, 1993.

格里·约翰逊与凯万·斯科尔斯在同一本书中提出文化网的概念,并将其作为在组织内保护和维护公共持有的核心信仰和假定的说明。这部分提出:怎样分析文化网的各组成要素,并将它们作为了解文化环境的手段。在这种文化环境下可能产生新的战略,这是将来评估战略选择的一个重要的背景,不仅仅与在当前变化表中出现的选项有关,还与要求有更大变动的选项有关,如图3所示。

图3 分析文化网

六、约翰P·科特:企业文化类型与人力资源管理

约翰P·科特认为,企业文化通常是指一个企业中各部门,至少是企业高层管理者所共同拥有的那些企业价值观和经营实践。科特将企业文化分为以下三种类型。

1.强力型企业文化

几乎每个经理人都具有一系列基本一致的共同价值观与经营方式。这些价值观通过规划或职责规范公之于众,敦促公司所有经理人遵从这些规范。这种文化的组织层级结构与权责利划分清楚,建立在控制和权力的基础上。

2.策略合理型企业文化

强调文化的适应性,适应于企业环境、企业经营策略。此类企业文化,工作环境开放、和谐,具有较大的灵活性,但在经营方式上比较稳健,允许员工在紧急情况下,采取应急措施。为适应环境,要求组织成员彼此高度的支持及信任,能接受重大的变革。

3.灵活适应型企业文化

此类企业文化能够使企业适应市场经营环境的变化,并在这一适应过程中领先于其他企业。组织环境相当开放,重视员工对创新的挑战性,组织中亦有高度的支持和信任,容许员工冒险及尝试错误,会追求企业较不熟悉的风险与接受重大的变革。

企业文化与人力资源管理的关联

Quchi与Wilkin(1983)认为,组织可借由企业文化来控制组织成员。Smircich(1983)认为企业文化是高层管理者用来主导企业方向的关键。显然,文化的多样性对人力资源管理策略选择的影响会特别显著。因此,母公司从事人力资源管理活动时,往往可以通过文化的整合以达到控制子公司的目的。如在强力型企业文化下,母公司利用其强有力的统一的价值观来订立规则,就会有很好地控制效果,但对于灵活适应型企业文化下的员工而言,用规则来约束员工可能会完全无效果。

人力资源管理策略包括了所有为协助组织达到其战略目标而规划的人力资源活动,组织内一切人力资源管理作业都必须配合企业整体竞争战略和形式,有系统地、相互配合地设计和实施,以加强企业竞争效果并完成企业整体战略目标。它强调人力资源管理活动与组织目标的紧密联系。

Dyer(1988)将人力资源管理策略分为三类:利诱策略(inducement strategy)、投资策略(investment strategy)、参与策略(involvement strategy)。人力资源策略与企业文化有着密切的关系,企业文化是人力资源策略选择的重要因素之一。

不同的人力资源策略可以搭配不同的竞争战略。同时,不同的组合对于组织绩效会有不同的影响效果。

七、彼得·圣吉:第五项修炼

彼得·圣吉(Peter M. Senge)发表了一本引起广泛关注的书《第五项修炼》(The Fifth Discipline),在这本书中他自称要为人类找出一条全新之路,即建立学习型组织的五项修炼。

第一项修炼:自我超越(personal mastery)

“自我超越”的修炼是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人,能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望,他们能够全身心地投入、不断创造和超越,是一种真正的终身“学习”。这项修炼对于组织中整体价值观的形成,对于组织成员对组织目标的认同,对于提高组织的学习能力具有重要的作用。

第二项修炼:改善心智模式(improving mental models)

“心智模式”是根深蒂固于心中,影响我们如何了解这个世界,以及如何采取行动的许多假设、成见。在管理的许多决策模式中,决定什么可以做或不可以做,也常是一种根深蒂固的心智模式。对于个人而言,心智模式对于提高学习能力和智力水平具有重大影响,因此,我们也可以将组织的心智模式视为影响组织学习能力和组织智商的重要因素。心智模式的修炼同时又可以提高组织的应变能力,使得组织在变动的环境中持续成长。

第三项修炼:建立共同愿景(building sha...

年轻的人该如何面对“所谓”的企业文化 企业视频课程

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Tunas

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不知道大家在职场上是否经常被谈及企业文化,而不论是资深职场人士,或是初出茅庐的大学生面对公司大boss侃侃而谈的“所谓”企业文化上一概只能哈哈点头,实际上没办法有所感悟。

波士顿流传着一句著名的谚语:如果你不喜欢现在的天气,那就等等吧。不论变好变坏,有一点能肯定的是,它一直在变化着,我想这句话的刚好可以应用在当今年轻的人儿对待企业文化的心态哦。

“因势而动,因材而用”,在一切行动的源头,我们得先知道到底大boss们趋之若鹜得企业文化到底是什么鬼?简单从几个方面来讲:1、导向作用:对企业整体和企业成员得价值取向作引导。2、约束作用:好得企业文化,不仅是利益上得获取,在氛围内的个人更能从中提升自身的行为准则和道德规范。3、凝聚作用:通过文化的深入人心,无形中形成一股凝聚力,使得成员间存在着巨大的向心力,也就是所谓的团结就是力量吧。

一个有着强大凝聚力的企业几乎是无敌的,在危机侵袭的瞬间形成一个坚不可摧的防护墙。这才是现代企业为何开始强调文化文化!!!

也许,作为一个接受过教育的人儿来讲,在学校里学习的东西并不能全部应用到工作上。其实,我觉得再不济只要能把临近期末疯狂学习,想方设法理解记住的那份学习力应用出来。“事不三思总有败,人能百忍自无忧”,年轻的人儿应时刻将自己定位为“文化人”,成为好的企业文化的创造者及拥护者。

真以纯粹的金钱为目标的工作,到头来你会发现,物质上的富裕,与之相悖的是心灵的空虚与麻木。

企业文化建设五要素,你可以了解的 企业视频课程

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Tony

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我是企业文化从心开始,20余年职场历练,高级企业文化师,中国首届企业自媒体大会优秀总编,中国内刊协会优秀内刊主编。欢迎关注、点赞、评论、转发、收藏、交流!

随着社会的发展,无数企业在市场经济的大潮中应运而生,有无数的企业逐渐发展、壮大,综观华为、微软、腾讯、阿里巴巴等世界知名企业,一个显著的特点就是企业非常重视企业文化建设,投入了众多的资源;而企业文化建设又推动了企业高速发展,赢得了更多的利润,从而有效地实现了企业发展与企业文化建设的良性循环。那么企业文化建设要把握哪些重点呢?这五个要素值得关注。

一、全员参与,提炼企业文化。

在企业文化建设之初,最容易出现的问题,就是少数人依据自己的意愿,坐在房子里凭空确定企业文化,最终导致企业文化变成了形而上学的文字,既不能体现企业的特点,又没有得到员工的认同。所以在企业文化建设之初,就应该以企业所有者和核心团队为主,提出企业文化建设的方向和总的原则、大的框架,尔后分部门、阶层组织员工开展大讨论,结合企业发展实际、所处行业特点、员工队伍现状、未来发展规划等,对企业文化的核心元素进行梳理提炼,形成企业文化的初稿。

二、反复讨论,确定企业文化。

企业文化的初稿出来后,要由企业文化主导部门牵头,携手企业文化专家,由企业文化专家提供一般模板后,先征求企业领导意见,后发动全体员工讨论修改;再征求领导意见,再发动员工讨论修改;再征求企业文化专家和企业领导意见,再发动员工讨论修改,最后由企业领导和企业文化专家面对面讨论确定的方式,对企业文化相关内容进行反复的讨论修改,以保证企业文化内容科学、合理,具备企业的鲜明特色,充分反映企业的愿景、使命、精神、理念和核心价值观。在这个过程中,一些企业容易出现没有主导部门负责,完全交由专业机构承办,从而导致企业文化内容没有充分反映本企业的特色的问题;一些企业容易出现只重领导意见,轻视员工意见,导致企业文化内容员工看不懂或不能理解的问题;一些企业容易出现缺乏企业文化专家主导把关,导致企业文化内容不全面、不周密、不系统的问题。

三、全员学习,抓好普及传承。

企业文化确定后,要通过各种措施抓好企业文化的宣传、培训,通过各种案例树立企业文化的权威性。如可以组织企业文化知识的全员考试,通过下发企业文化电子书,引导员工利用业余时间自主学习企业文化知识,对考试中涌现出来的学习扎实、考试得分较高的员工,给予相应的奖励;对考试不过关的员工,采取重点辅导、集中培训等方式,予以专门培训,确保人人过关。也可以组织企业文化知识辩论赛、演讲比赛、征文比赛等方式,调动员工学习企业文化知识的积极性。同时,要结合企业文化学习、培训,在企业内组织开展全员发现、推荐身边践行企业文化好人好事的活动,引导员工不仅要学习企业文化的内容,更要依据企业文化自主发现身边的好人好事,推荐身边的优秀典型。尔后,企业对涌现出来的各种典型人物、团队和案例,予以大张旗鼓的表彰奖励,让优秀典型成为公司最耀眼的明星,成为全体员工学习的榜样。

四、制度牵引,确保文化落地。

各类活动可以帮助员工学习、了解、掌握企业文化的相关内容,但要保证企业文化发挥长效作用,必须发挥制度杠杆的作用,依据企业文化对企业的所有制度规定进行梳理,对违背企业文化的内容予以坚决清理;对企业文化倡导的内容纳入企业制度,予以相应的奖惩激励;对制度无法明确的内容,依据企业文化给予方向性的规定,通过制度使企业文化由虚变实,为企业文化落地提供强有力的支撑,切实帮助全体员工养成凡事依据企业文化的行为习惯,确保企业文化不仅贴在墙上、写在本上、说在嘴上,更要融入头脑,转化为行动。要通过培训宣导、标杆示范、仪式强化、互动参与和机制保障,形成人人学习企业文化、事事遵从企业文化、全员落实企业文化的良好氛围。

五、突出领导,强调率先垂范。

企业文化有没有力量,是否可以落实,除了制度的规范,最重要的就是领导的表率作用。因为企业文化对员工来说,最开始的印象只是一些文字,他们更关注领导是如何说的,如何做的。如果企业文化强调勤俭节约,但企业领导天天铺张浪费,花钱大手大脚,则员工自然也就不会做到勤俭节约了。如果企业文化说要一切向市场一线聚焦,做好服务保障工作,但企业领导天天在办公室坐等文件,拖延审批,最终导致市场急需的资源无法得到保障,那么员工只会认为企业文化是虚的、假的,只是一些说说的文字而已。所以作为企业领导,首先要有做好践行企业文化表率的自觉,用自身的表率行为影响员工;同时企业要由企业文化主导部门牵头,策划、开展一系列的企业领导宣讲、践行企业文化的活动,拉近领导与员工的距离,让更多的员工可以看到企业领导践行企业文化的实际行动,以领导的率先垂范,团结带领全体员工,在企业内营造齐心协作、团结协作、聚精会神学习、贯彻、落实、践行企业文化的良好氛围。

在企业文化的传播、落地过程中,最重要的就是确保企业文化的最高地位,在日常工作和生活中,要通过一个个具体的人和事,让员工切实看到认同企业文化的员工得到机遇、鼓励和好的回报;怀疑企业文化的人得到鞭策,不遵守甚至反对企业文化的人被淘汰,从而用企业文化的刚性推动企业文化建设,确保企业文化可以发挥好统一目标、规范行为、内聚人心、外树形象的作用。

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