如何办理合伙人企业

作者: 孙松廷

金评媒（https://jpm）编者按：正如金刚石与石墨的构成元素虽相同，但结构不一、规则不同，这种特质和构成，也铸成了企业融通资本和持续发展的基石。

风险投资往往是锦上添花，很少雪中送炭，是一种“以退为进”为业务模式的商业机构，其业务模式决定了参股企业3-5年后必然会寻求资本领域的退出，其中上市最佳，并购其次，回购第三。每家投资机构机构独有自己的拿手绝活，都有自己的“相马经”以期按图索骥，找到千里马和独角兽。企业的发展过程也是如此，不断的寻找商业机会，构筑自己的商业模式，打造一个基业长青的组织，在这个前进的过程中，需要不断的加油，获取内外部的资源，尤其是资本的支持，来助推企业的成长发展。在与资本共舞——企业股权融资过程中，有八大基因要素（合伙人的选择与管理、商业模式、股权结构、一致行动人、法人治理结构、董事会、关键资源控制、融资规划），决定了企业的资本结构和发展空间。正如金刚石与石墨的构成元素虽相同，但结构不一、规则不同，这种特质和构成，也铸成了企业融通资本和持续发展的基石。

中国的传统经济，尤其是民营企业，基本都在围绕着资源和关系打转，而经过30年的狂飙猛进后，资源已然透支，关系已然触底。过去登陆资本市场的民营企业，更多的是单打独斗的孤胆英雄，IPO后创始人家族还绝对控股，但当移动互联网和物联网为代表的新经济呼啸而来，传统经济已然深陷泥淖，以前的孤胆英雄单枪匹马现在很难成就大事，一个好的企业除了CEO，还得有懂运营的COO，懂技术的CTO，懂营销的CMO，甚至要有懂产品的CPO，这些人才没有实股是不会来的。人力资本和知识经济开始抬头，背靠背、互为依靠的联合创始人战队开始成为创业团队的标配，阳光财富的创富英雄成为时代的选择！

现在的创业环境和创业路径也与之前极为不同。以前，创始人发现机会后，调动周边的资源和亲朋好友的资金，开始打磨产品、架构生产线，拓展营销网络，利用自身滚动资金慢慢做强做大；而现在，发现创业机会后，组建联合创始人团队，对接资本支持，寻找孵化器，梳理产业链，发布众筹产品，反向优化供应链，构建线上线下全渠道，走量上规模，冲击IPO。

但不管经济形势风云如何变幻，投资的主题永远不变——投资就是投人，对早期的创新项目而言更是如此，估值的很大一部分都是基于对创始人尤其是对创始人战队的未来成就的考量，在商业模式定型之前，种子期和天使期投资几乎都基于对创始人团队价值的判断。

正如投资投人，创业起步更是优选联合创始人！那么，如何选择搭班子的联合创始人战队？创始人团队的成长过程如何管理？创始人团队的关键障碍如何处理？结合笔者的项目经验和同仁分享，以作分享。

一．合伙人的选择与分类

合伙人是要把自己身家性命都搭进事业去，在这里讲的合伙人，是法律意义上的股东。好的合伙关系是一个不完美的人对于另外一个不完美的人，形成最优秀结构，互相支持和砥砺，在关键时刻，无条件支持。

1. 1谁能成为合伙人？

（1）创业能力＋创业心态＋创业坚持

（2）资源互补、独挡一面、和而不同

（3）背靠背

（4）最好都能共同出资

创业初始，搭建班子至为关键：创始团队的构成更是后续融资和推动企业不断成长的基因和原动力。创始班子往往是发小、校友、同学、朋友等构成（土豪入股要谨慎），这有利也有弊。

利在彼此知根知底、性格能力互补，弊在大家起点类似、眼界类似、资源类似。建议在搭建班底时，眼界可以进一步拓展一下，积极引进一两个在商界打拼的企业家做顾问或天使投资人。这样可以从行业、资源、眼界、资金等给予更大的互补，而有商业经验的创始团队在后续的融资、规模化的运营管理等层面会持续加分。

1.2合伙人的分类（联合创始人、投资合伙人、事业合伙人）

1.2.1联合创始人。往往来源于多年构筑的人脉圈。大多是亲戚、朋友、同学、战友，彼此知根知底，对品德、能力、人脉等都彼此了解，而且在一些事务尤其是商业、金钱上有过往来，大家彼此个性独立，又有彼此的共性和共同追求。其实，寻找组合联合创始人战队比寻找夫妻还难。既要情投意合、又要性格、能力、资源等互补，最关键还得有合伙心态、创业心态。

1.2.2投资合伙人。其中结合企业的不同发展阶段（种子期、发展期、成熟期、再造期），目前也细分为天使投资人、风险投资、私募股权投资等。因其资本的性质，与企业伴行的时间往往3-10年不等，可以说是阶段性的合伙人。但因其对战略、经营、管理等方面的重大影响和参与，尤其是早期的天使投资人更是会伴随企业历经风雨，也可以纳入到企业的合伙人名单中。

天使投资人一般都有行业背景，具备产业历练和广阔人脉，有成功或失败的创业经验，有投资能力和孵化辅导能力，也乐于传承经验，协助他人创业，成人达己。在项目初创阶段，带入初期发展迫切需要的启动资金，在项目成长过程中兼具“保姆”和“师傅”心态，还能积极导入业务资源，帮项目物色合适人才，同时也在企业发展战略和资本规划尤其是后续融资中给予助力，协助公司规范治理、架构董事会、规范财务，而且还不时的协调创始人团队和创始人家人，以期归拢心力，齐心向前！

1.2.3事业合伙人。在企业发展过程中，有些优秀的外部管理顾问、政策顾问、融资顾问、合作伙伴等，看好了企业的发展前景，也想参与进来，或真金白银投资或资源转化股份，这些搭顺车的心态比较明显，但介于企业的起步阶段，也可将其纳入进来，将来与内部优秀员工的股权/期权激励一起，可以通过设立持股平台来实现。

1.3 慎选的合伙人（技术VC、股权众筹、FA、夫妻帮）

1.3.1技术VC。作为VC领域的一个分支，技术VC的崛起和蓬勃发展，取决于这两年移动互联网和物联网领域的发展，以技术驱动型的公司快速迭代成长，而在这股浪潮中，合伙人尤其是技术合伙人往往难以寻找到合适的，而作为初创型的公司，又无法花大价钱和股权来吸引技术合伙人，而技术外包带来的经营困境也让企业困死愁城。于是技术VC顺势而生。通过技术的外包，将外包费用及推广费用，经双方评估协调后转化为企业的股权，往往可以起到替代技术合伙人的功效，等企业发展一定阶段后，再通过回购、设立联合技术中心、技术转移等方式实现彼此双方的共赢。但在实际操作中，如何给技术定价、转移、商业机密、一家托几家等情形往往令合作双方比较纠结和矛盾重重。

1.3.2财务顾问。自2008年的全民PE后，2014年又步入到了大众创业、全民天使的阶段，而到了2015年又到了资本机构FA化。不管是国际范的顶级PE还是三两个的天使机构，大家都将孵化辅导、融资顾问做为了主业投资的关键两翼。其中，一个主流的模式是将辅导费用和财顾费用折算成股份，成为企业的联合创始人。这个模式，对机构而言当然是作为增收的一个模式，但其实对企业而言，貌似眼前没有现金支出，还整合了资源，其实长期来看，还要多加权衡和选择。后续的融资过程中，关于出资的问题、董事问题、退出问题、后续登陆资本市场前的股东穿透等都会成为彼此胶着的难题。

1.3.3股权众筹合伙人。许多企业在对接机构投资人或产业投资人无果后，往往借用目前的股权众筹平台来实现企业资金的过渡。目前的大多数股权众筹平台，在项目选择和推介、投后管理和监管、投资人关系管理方面与机构投资人存在很大差距。这种方式短期虽可解燃眉之急，但长期来看，却也存在隐忧，尤其是后期登陆资本市场时，后面的VC和PE往往会清理股东结构。

1.3.4还有一种合伙人，比其他类型的更为复杂，就是夫妻型。不管对方是否在公司章程中显名，都潜在对公司利益和未来有巨大影响。处理起来也更为复杂，一般资本进场之后，会要求家族成员尤其是家庭成员退居幕后或退出公司运营，以减少运营中家庭因素干扰，而对夫妻关系和家庭关系的调查已经成为尽职调查中必备的环节。一般来说，夫妻双方在事业大成前往往齐心协力、互为倚柱，但也有奇葩存在。笔者就接触到一个早期创业者，起步时间非常早，毕业两年后就创立了自己的公司，可是发展起来却内耗重重，前期资金不是用于开拓市场和内部培养人，而是更多的用于让其夫人读书深造、生子，而其夫人的名言：“谁说创业就得不旅游、不买房，就得降低生活品质”，所以其大部分资金都用来维持生活品质，而那些苦熬多年的同期企业都陆续上规模后，朋友的公司反而后劲乏力，而其夫人更是不时冷嘲热讽。恰切认证了巴菲特的名言：“我这一生最重要的投资不是购买了哪支股票,而是选择了谁成为我的伴侣。”所以，如有其他选择，夫妻搭档还得谨慎。

二．合伙人的成长与管理

中国有句老话“单干的买卖好做，搭伙的生意难为”，在《中国合伙人》的影片中甚至是感慨出了千万别与最好的朋友合伙做企业，合伙人之间关系与利益如何处理和管理成为世界级的管理难题。合伙的起心动念——利成于义，有的因志同道合，有的是利益使然。有的是暂时相会，作为创始人要心中有数，更要对其合伙人团队进行过程管理。

联合创始人之间要想长久，还得有合伙人机制：建立文化机制、利益机制和成长机制。

2.1合伙人管理——组织追求与个人追求的协同

价值观的争议往往是伤害最大的，对于公司愿景、使命、价值观的分歧，会造成团队成员的无所适从、分崩离析，这尤其发生在土洋结合的拼凑型豪华团队中。往往发生在行事习惯的激烈冲突中，比如按点上下班、严密的制度和流程、确定好目标、预算及评估等，这些行事习惯在企业步入快速成长阶段意义重大，但在创业初期则会发生早恋效应——时机不合适。毕竟在创业早期，创业方向和产品、营销、团队都处于探索、试错、磨合阶段，是在不确定性中争命。对企业而言，生存是第一位的，一天恨不能25小时，制度、流程可能朝令夕改，产品和营销也可能一触即调，这让许多大公司出来的人接受不了。更何况，如果搞几次地推，发几次传单，帮着送货，更让他们颜面大跌。

更多的企业往往在跋涉死亡之谷时，齐心协力，艰苦奋斗，这时合伙人心力一致，同甘共苦。但步入上升通道，进入快速发展期后，尤其是获得外部机构注资或登陆资本市场后，心态开始发生大的变化。有的开始讲究按资排辈，有的开始讲究里子面子，有的开始注意座次车次，有的开始关注钞票股票等等，这一系列变化都会随着企业的发展而接踵而来。有的创始人接受不了兄弟们的变化，尤其是联合创始人的心态和行动变化，这在企业的发展历程中都是正常的，是因为组织的成就和成功带来了企业人的心态变化，而这种变化正是马斯洛需求层次理论所研究的课题。

归根结底，思想的问题得用柔性的、软性的、长效的文化机制来解决。作为企业的创始人，要经常和联合创始人在工作中、生活中建立和保持畅通的沟通机制，加强情感交流。建立日常交流和异常交流的机制，比如创始人会议、家长会、联谊会……甚至是牢骚会、投诉会等，把握核心团队心态变化和动态，及时作出反应和反馈，并通过借助外力和外脑来构筑制度、文化等长效机制解决组织成员的心态起伏和成长烦恼。在企业的成长过程中要择机完成利益共同体、事业共同体、梦想共同体的打造和转换。

2.2.合伙人的管理——利益机制的设计

古龙的小说，出现频率最高的江湖话就是“不管是亲情和友情还是爱情，在足够大的利益面前，都难以经受考验，也千万不要去考验”。名缰利锁自古就难看破，更何况身处商业江湖。

在合伙人团队中，除却薪资与分工及身份，更能体现其价值和未来升值的在于核心的股权。随着企业的不断发展，人来人去，有些人因业绩和能力、责任心会逐步的升迁、纳入核心层，一些空降兵如CF0等也会在后续融资和上市过程中给企业资本增值，这些都会逐步的纳入股权激励范畴中，要有明确、正向激励的股权激励方案。有些则因家庭、能力、学习等原因，会离开或跟不上公司的快节奏发展，则必须有一套明确的股权退出机制来实现吐故纳新。尤其牵扯到创始人股权的激励和退出时更是重中之重，一个操作不慎就是大灾难，在创投圈内屡见不鲜。许多同学搭班子、分股权、分工时哥们义气为先，从不考虑这些，但后果往往是兄弟成仇、夫妻反目，一定要慎之又慎。

股权结构极其关键和重要，是因为一旦这些结构性要素不稳或不合适，给企业带来的往往牵扯事业生死、团队离散、至为关键。如果核心创始人之间的股份分配不合理，很容易在后续的企业发展和后续融资中出现隐患。

如何设计激励导向、稳固平衡、进退有序的股权结构在下篇文章中会专题与大家分享，在此不过多赘叙。

2.3.合伙人的管理——成长机制的设计

随着企业的不断飞速发展，合伙人和团队会�...

几个合伙人创业，股权应该怎么分，这个话题思路太发散，先引导大家将思维聚焦到以下几个细节问题上，明确股权分配的几个要素。

1、团队建设引导股权分配；

2、股权架构设计的核心；

3、股权进入机制、退出机制；

4、股权框架如何构建以及如何量化；

5、如何动态分配股权；

6、如何进行分红权的结构设计；

7、股东会的投票权如何设计；

8、董事会的投票权如何设计。

第一部分-团队建设

大家一起合伙创业，首先要面对的是创始团队建设，科学的股权架构的建设的价值，体现在我们要充分理解组建这个初创公司的时候，各个角色的诉求。

创始人CEO是企业的决策者，一定是企业的灵魂。如果初创企业的领导者更换，那我们会视为企业灵魂更换，初创企业的特点、标签、精神因素将会消失殆尽，会给企业造成不可估量的严重后果，当然这个特点针对的是早期的创业企业，不是成熟的企业或上市企业。

联合创始人也就是我们经常说的合伙人，是创始人的左膀右臂。合伙人不仅仅是创始人的跟随者，更是创业公司梦想蓝图的铸造者，考虑联合创始人做股权架构设计，核心中的核心是考量他们的价值输出与诉求点在哪里。

早期的核心员工是公司持续发展的中坚力量，有很多忠诚性很强的员工，尽管能力一般，但是加入时间很早，态度踏实认真，也是早期创业环境里的贡献输出者，不容忽视。

再看资本，人是企业发展中的兵马，资本就是企业发展中的粮草，为企业的持续发展发挥着核心命脉的作用。所以我们经常会看到一个企业发展状态如何，就会去观察企业账上还有多少钱，融资进行到了那一轮，作为评判一个企业发展的优劣的标准。融资规划与公司发展、人才引进、合伙人引进都是息息相关的。

第二部分-股权分配

创始人在组建公司的时候，在没有核心员工，没有投资人，没有资本方之前，最核心的两类人就是创始人与合伙人，这两类人如何做好股权分配，不仅仅是比例分配的问题，它实际上是一个立体化的结构，以及多方面的安排。如何能直观地让这两类人感受到公平公正，我们将采取一种动态量化的情况去描述。

在这种概念下，100%的股权将同时被分为四大模块：1.创始人独占；2.创始团队平分；3.按资金投入分配；4.按价值输出分配。这个理论是一个切蛋糕的理论。

在整个模型里面，创始人会独占一部分股份来保证一个较大的控制权，无论其他部分怎么分，这一部分是首先就应该保证出来的，数量为20%-30%。

联合创始人需要保证他们有一定的话语权，所以可以将股权划出一个8%-15%的份额留给所有的联合创始人均分，具体根据发起人的数量来定，原则上均分不超过3%。

因为均分太多会在后面对其他维度的分配造成很大影响，也是我们在各种环境中总结出的规律，比如这里如果分配太多，那后面大家再按贡献或者资金继续分配增加，整个股份会变得极其困难

资金风险承担这里，在组建一个初创公司的时候资金比较重要，但是它确切不是最核心的关键要素。很多比较传统的朋友，对于资金这个点上会比较重视，忽略了人力作为资本的价值，所以这里建议资金占股比例不要太高，一般在10%左右比较合适。

我们说的这种情况大多是由人力资本驱动的互联网轻资产企业，非传统行业中的资金型企业，通过重资产的累积才能做起来的企业。

这个资金数量为大家约定到企业某一个阶段的资金数字即可，具体这个资金股占比是10%还是20%，可以给大家一个规律。10万以内以10%为标准，20万-30万为15%，30万-50万为20%，50万-100万为25%，100万以上就不多作考虑，上限为30%，因为一个这样的企业大家没必要出太多资金，通过后续的发展可以进行融资规划来完成。

价值贡献判断，这个是初期企业股权分配的重中之重，即为如何量化人力资本价值的贡献，价值输出的建议份额应该在30%-60%。

如何量化合伙人在企业中的价值：

一、看你的过去：基于人员之前的履历，是否是在垂直的相关领域工作，工作的年限，确认一下之前的贡献能力。

二、看你的未来：你在现今公司中单人的角色，你在公司整体的布局中占有的位置。

三、采用动态分期成熟方式来分配这部分的股权。

第三部分-分红权结构设计

分红权的结构设计，一般是按照不同阶段来进行划分的，分红形式包括项目分红、期权池分配、股东分红。

对于以短期利益驱动的合伙人或核心员工，可以在项目分红这里考虑的多一些，因为股权对于他们来说短期内没有什么竞争优势，特别是项目分红会在直营连锁形式运作的公司使用广泛，包括餐饮、教育类公司等。

期权池的预留和设计属于公司未来发展的一个希望，可以激励核心员工吸引优秀人才的非常好的方式，包括未来投资人进入的时候对于股权结构的评估将会十分看重。

所以，企业需要在投资人进入之前提前预留期权池。在预留期权池的时候，未来可以将短期的客户、业务、资源支持者采用项目分红加上期权池的方式予以绑定。

股东分红强调以下两个部分：首先是属于对公司发展有中长期价值贡献且贡献输出能力持续性比较强的人和资金，包括创始股东以及投资人；其次建议创始人分红权是合伙人平均的2-4倍，拒绝平均分配。人力资本／轻资产驱动的公司，尽量做一个同股不同权的设计以至于权衡利益与权利的分配。

第四部分-股东会投票权设计

在同股同权的基础上初创公司股东会投票权有5条天然的生命线，这些都是控制权要素点，而创始人层面要思考的是如何绊随着融资节奏一步步稀释，整体防止控制权的丢失，涉及的内容是从公司层面整体出发的。

1、67%绝对控制权，有权修改公司章程、增资扩股等；

2、51%相对控制器，对重大决策进行表决控制；

3、34%否决权，可否决股东会一切决策；

4、10%有权申请公司解散，（超过公司10%的股东有权召开临时股东大会，可提出质询／调查／起诉／清算／解散公司）；

5、代位诉讼权1%，亦称派生诉讼权，可以间接调查和起诉权（提起监事会或董事会调查）。

第五部分-董事会投票权设计

董事会的决策机制区别于股东大会，按照一人一票制进行，董事会成员由股东会按公司章程选举产生，董事会对股东会直接负责。

某些特定董事会拥有相应特殊权利，如阿里巴巴的合伙人制度。阿里巴巴的合伙人制既不等同于公司股东也不等同于公司董事，且不是传统法律意义上的“普通合伙人”，无需承担企业无限连带责任。

阿里巴巴合伙人委员会拥有提名简单多数（50%以上）董事会成员候选人的专有权。这也是马云在阿里IPO时仅拥有7.8%股权确能牢牢控制阿里巴巴的主要原因。

董事长与副董事长由董事会以上全体董事的半数选举产生。三分之二以上董事会成员投票通过，公司依据董事会议事规则执行。三分之一以上董事会或监事会，可以提议召开董事会临时会议，董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持董事会会议。

第六部分-股权成熟机制

大多数轻资产的互联网公司都是基于人的价值输出带动公司的快速发展，但是由于人力资本的不确定性太强，特别是一些核心关键岗位（通常就是合伙人/联合创始人）一旦发生人力价值输出终止通常给公司带来的伤害也是毁灭性的。这样不仅让公司无法正常运营，同时也带走其名下的股权，给后期的发展埋下深深的隐患。

所以，股权成熟期可以设置在3-5年，创始团队成熟机制尽量保持一致。立刻成熟份额应基于合伙时间确定，比如3个月5%或6个月10%等。

以4年成熟期为例，成熟机制可以是：

1+1/36（第一年底分配一次，一年后每月分配一次）；

1+1+1+1（每年底分配一次）；

2+2（每两年分配一次）。

或：

3+1（第三年分配一次，及第四年分配一次）；

1+2+1（第一年及第三年、第四年各分配一次）。

创始团队股权成熟机制尽量保持一致。

期权池比例的确定，一般有种三个方式：

1、投资人要求的比例确定；

2、根据创始团队的情况确定；

3、商业模式设计确定。

期权池的来源：通常情况下建议创始团队之间确定好股权比例后，同比例稀释一个（前面三种方式确定的比例）期权池，然后把期权池设计成xxx股（自由约定，以方便计算和统计为主）。

有的创始团队早期期权池预留特别大（一般是指在30%以上），这样也有一定道理，一方面避免再次增发带来麻烦，另一方面对于创始人集中投票权操作方式的也是不错选择，后期再做期权池的切割，形成一个小的资源型期权池，用于以小博大的商业操作模式。

如果真的是这么做的话，最好记住的一点是，要约定好在某个阶段/事件前，期权池剩余没有发完的部分要按照最开始参与同比稀释的创始团队成员的比例（第一次稀释时的比例）返回到各自名下。

但是预留较大期权池也是有一定的隐患和后期的纠纷，对于期权激励计划的实施可能会造成不恰当的操作，也就是说就是很可能发多了，反过来，损失的是创始团队成员的利益。

早期股权持有模式持有模式：代持、持股平台。早期核心员工承诺的激励可以先采用代持，天使轮以前都建议采用代持来操作。

比较合适的期权激励计划：建议是天使轮后，A轮前实施第一次激励计划，这一次大概会花掉整个期权池的1/3。因为越是早期，对于核心员工来讲风险越大，所以这一次对于整个期权池的消耗是比较大。

3分钟100%解决法律问题的法妞问答报导：

跟朋友合伙开公司，注册的是本人的名字，出资18万，但是没有签股东协议，现在想撤资合伙人不同意怎么办？

重庆渝中徐律师：

首先，如果这个公司已经设立登记的话，就是在工商局已经登记并且有营业执照，那就可以通过以下几种方式来解决这个问题：

第一、可以注销公司

第二、可以进行股权转让，股权转让首先得征求对方的同意，可以给对方发一个书面通知，如果对方同意的话就可以，如果对方不同意股权转让的话对方应当进行购买，如果对方不进行购买的话就视为同意你对外转让。

如果公司还没有设立，并且你们之间并没有签订协议，你可以让对方进行返还。因为你的描述里并没有提到签订股权协议，因为在工商局登记注册不管是合伙企业还是公司，都会有一个相关的协议，要么是合伙协议，要么是股东会协议。如果在工商局已经注册的话，虽然没有相关的登记，工商局会登记一定的出资情况，所以依据这个可以当做一个凭证，可以作为一个相关的证据进行撤资

安徽合肥李律师：

像您这种跟朋友之间合伙开公司，是成立的有限责任公司还是一种合伙企业，因为这个在法律规定中，这两种企业形式存在的责任是不一样的。再一种情况就是，你上面提及到的没有签订股东协议，如果是按照合伙协议来讲的话，肯定是需要股东之间的一个合伙协议，是需要进行备案的，那您现在是没有签订这个协议。第三点就是您这边出资了18万，应该是公司的一个实际出资，应该是不管是房屋的租赁使用还是房屋的装潢，你前期是投入了18万，所以说需要弄清楚以上三个问题，就可以清楚的知道你撤资和你朋友同不同意有没有直接的关系。

吉林吉林张律师：

你现在想要撤资，从公司法来讲是有一定法律程序的。这个只能通过股权转让的方式来进行撤资。如果你向股东第三人以外的转让这个出资，必须通过全体股东或半数的同意，不同意转让的股东应购买该转让的出资，如果不购买的话就视为同意进行转让，经股东同意转让的出资在同等条件下，其他股东对该出资有优先的受让权，如果你想把自己的出资转让给股东以外的自然人或者是法人，必须得到股东书面的声明，放弃优先购买权，在这之后你才能与受让方进行股权转让的谈判，签订股权转让的合同，这样才能达到你想撤资的目的。

法妞小编：和朋友合伙开公司是一件好事，但一定要注意注册公司的形式以及公司存在的责任，在保证利益的同时合理进行投资。