如何做好部门管理者

职场中，对于很多第一次踏上管理岗位的朋友来说，兴奋之后就会发现力不从心，觉得管理下面人有点难。从一个管理者变成了被管理者，角度的转变，身份的转变，这是难免的。都说新官上任三把火，这火该不该烧？要烧的，但是时机要把握好。对于第一次当上领导的你来说，不要急于做出成绩，首先要保证自己权力的稳定，站住脚跟，保证自己不犯错。

第一次踏上管理岗位的管理者一般犯这三个错误：

1、过度自信带来的傲慢。

刚当上领导，很多人的自信心开始膨胀，觉得下面的人都比不上自己，一不注意，容易在做事和说话中冒犯下面的人，让他们内心产生不爽。很多时候，工作和业绩还是需要下属配合的。你让他们不爽，他们就会消极怠工，阻碍你工作的进度，想处罚，手中又没这个权力，常常会出现不听指挥的尴尬局面。首先要做好的就是先施恩，再立威，培养出自己的亲信，这样才能一步步的管理好。

2、拒绝合理化的好建议。

很多人当上领导，就不愿意接受来自他人的意见，觉得听从他人的意见这是对自己无能的讽刺，会觉得很没面子。但是，开言纳谏不管哪个阶层的领导都应该具备的一个素质，好处有两个，一个是不让自己的信息被封闭，二是能提升下属的积极性和参与度。当然，听从意见，和执不执行是两回事，最后的决策还是需要你根据自身的情况来判断。

3、过多干涉下级的工作。

从下面提拔上来的领导有一个特性，总觉得下面人干活又慢又差，觉得让他们做还不如自己来做得好，做得快，忍不住就在旁边指指点点，有的甚至会直接卷起袖子来自己干，这是非常大的一个错误，还是把自己当成工人。领导的工作就是通过管理，通过指挥或者教育别人干活来实现业绩的。最主要的工作是管人，而不是干活。这样一来伤的不仅是下属的积极性，还把自己累的半死，导致最终无人可用的尴尬。

所以说，我们初任领导定好位，用开放的心态，和下属和谐起来，一定能够做好成为领导第一步。

部门领导要求每个月给在职员工培训两次（不包含新员工培训），培训主题及内容自己设定但是必须要对业务有所助力才可以，目前在职员工都是审核岗位和客服岗位，勉强应付了一个月（培训了沟通技巧和时间管理）接下来真的不知道该怎么办？经过跟员工调查发现大家多人事的培训没有任何想法及要求，主要是想听各部门的相关技能的培训，我该怎么办呢？

你以培训为目的来做培训，自然会做不好的，因为那些就像完成任务一样：培训完就算了，也许有人会知道这事，但没有人想改变自己的行为，最终还是走回了老路子：用旧的方法来开展新的工作，依然低效，然后培训听完就算了。

你永远不会知道发生什么问题，除非你亲自切入到业务中去！

很多上司喜欢听下属汇报，听完他们汇报完后，以为自己掌握了全局，实质不然，下属为了在绩效上拿满分，会有目的性地汇报他的工作，以达到一个绩效满分的目的。除非你通过连环不断的提问下属，并且经过自己的私下验证，你才会得到事实的真实面目。所以我提倡的就是要到业务中去，到现场去发现问题，思考问题，分析多方面的原因，去寻找问题的根源所在。我们可以从以下维度去思考：

业务运转的效率怎样？业务规模化后出现的大并发状况时，我们的团队有没有应急的方案去处理？服务的质量有没有下降？在公司内部的消耗，怎样才能维持在一个合理的水平？站在顾客需求满足的角度看，我们现在做的业务事情，有没有可提升的空间？客户对我们哪一块不满意？这里面还有没有可以钻的漏洞导致公司在白白浪费钱的？怎样提升转化率？在我们现在的流程里面，有没有一些客户并没有覆盖到？他们的“特殊”需求为什么不在我们现在设置的服务流程里？是因为业务形态不一样导致的吗？我们对于这类型的客户，要不要去争取？不争取的话，下一轮的利润增长点在哪里？如果要去争取，我们需要做一些什么样的转变，包括我们要申请什么样的资源下来去做抢占这市场份额？

结合自己所调查的+下属所汇报的信息，我们的上司还有什么战略布局吗？

我们要与上司作沟通，咨询上司是否有新的业务方向的变化，我们要往哪个方向走，针对这个方向与你自己调查到的一手信息，你要做一些什么样的改革措施？整盘方案是怎样的？哪个环节最紧急且重要去入手改变？为了让下属改变他们的想法与行为，你打算做什么样的培训？

记住，我们做的培养要以行为为导向，成人的学习模式不是知道就是学习，而是把知道的落实在日常的工作行为当中，才能算是培训有效性，否则，听听就算了就是一切空谈：要么你的培训落不了地，不接地气；要么你的员工就没当一回事，敷衍一下你就算了，而你也没有建立在团队内执行的文化，没有改变，怎样算是培训有效果呢？只能说你课讲得不错，但产生的效果一般。

针对性的培训是第一步，配套的落地监督机制是第二步，给员工改变后的行为作出反馈是第三步，让员工的行为重新固化下来是第四步。

切入业务你只发现了问题与对策的解决方案，从而在开始你的业务培训——从认知上提醒他们为什么这样做，做了的好处是什么，以及这样做都有哪些图径与方法，这样做能给他带来什么样的效率提升，与此同时，你应该把整个流程都修改一遍，目的就是怎样设立员工的行为是有在发生改变的？无论你是用系统、第三方监督、还是自己抽查、通过鼓励或惩罚制度来做辅助，你的目的无非就一个：让员工的行为往培训所提到的要点去改变，与此同时，你还要观察员工的行为以及产生的效果，在他们还不适应新行为、无限个想变回老样子的行为时，你应该给他们提出行动反馈，因为不可能都一步做到位，只能是每做一次就好一点，慢慢地做到最优，让员工在新的工作行为中找到被肯定与成就感，更重要的是领导你在帮助他一起做改变，而不是他自己能改就改，改变不了就得辞职。

最后就是新行为出来后就把它们日常化，争取能拿出团队结果来说话，这时如果业绩上去了，那么你们团队不就是优秀团队了吗？而带队有方的你，自然能得到赏识与升迁的机会。

最后最后，虽然企业有考核每月培训两次，但我认为不要为了拿到绩效而敷衍了事，很多时候需要你去跟领导沟通，协商整个事件怎样才能做好它，不要为了讨好上司、完成KPI然后就讲两堂培训课就算了，最终你会发现，你除了会讲课外，你不知道怎样带领团队“落地”，成为一个只会纸上谈兵的管理者。

职场中，对于很多第一次踏上管理岗位的朋友来说，兴奋之后就会发现力不从心，觉得管理下面人有点难。从一个管理者变成了被管理者，角度的转变，身份的转变，这是难免的。都说新官上任三把火，这火该不该烧？要烧的，但是时机要把握好。对于第一次当上领导的你来说，不要急于做出成绩，首先要保证自己权力的稳定，站住脚跟，保证自己不犯错。

第一次踏上管理岗位的管理者一般犯这三个错误：

1、过度自信带来的傲慢。

刚当上领导，很多人的自信心开始膨胀，觉得下面的人都比不上自己，一不注意，容易在做事和说话中冒犯下面的人，让他们内心产生不爽。很多时候，工作和业绩还是需要下属配合的。你让他们不爽，他们就会消极怠工，阻碍你工作的进度，想处罚，手中又没这个权力，常常会出现不听指挥的尴尬局面。首先要做好的就是先施恩，再立威，培养出自己的亲信，这样才能一步步的管理好。

2、拒绝合理化的好建议。

很多人当上领导，就不愿意接受来自他人的意见，觉得听从他人的意见这是对自己无能的讽刺，会觉得很没面子。但是，开言纳谏不管哪个阶层的领导都应该具备的一个素质，好处有两个，一个是不让自己的信息被封闭，二是能提升下属的积极性和参与度。当然，听从意见，和执不执行是两回事，最后的决策还是需要你根据自身的情况来判断。

3、过多干涉下级的工作。

从下面提拔上来的领导有一个特性，总觉得下面人干活又慢又差，觉得让他们做还不如自己来做得好，做得快，忍不住就在旁边指指点点，有的甚至会直接卷起袖子来自己干，这是非常大的一个错误，还是把自己当成工人。领导的工作就是通过管理，通过指挥或者教育别人干活来实现业绩的。最主要的工作是管人，而不是干活。这样一来伤的不仅是下属的积极性，还把自己累的半死，导致最终无人可用的尴尬。

所以说，我们初任领导定好位，用开放的心态，和下属和谐起来，一定能够做好成为领导第一步。