新团队如何管理

工作指导

新成员到一个陌生的团队，核心任务就是要尽快对新工作上手。新成员如果能够在短时间之内，证明自己能够把新工作做好，那他从心底里就可以认可自己正式成为团队一员。同时，老员工也会接纳这样一位新同事，加速了新成员融入团队的进程。所以，在新成员初来乍到之时，管理者有责任、有义务帮助新成员快速成长。

今天我们一起探讨一个行之有效的 “新成员教导系统”，它包括导师制与知识库两大引擎。建立团队内部导师制，给新成员配备一个合适的导师至关重要。建立导师制的目的之一就是通过短期的工作指导，让新成员尽快融入团队，掌握基本工作技能，开始创造价值。

一、执行导师制，为新成员配备合适的导师

彼得·德鲁克

德鲁克说:“所有的学习方法中没有哪一项比教导方法更重要、更有效,那就是现身说法。”

比如一个业务员,他能够拿到订单。如果你问他怎么拿到的,他就会现身说法,说他是怎么拿到的,他用什么方法拿到的。他会讲,他是如何接近顾客的,他是怎样取得订单的。这是很重要的,因为只有他这样做,你才有办法体会到他是怎么样做对、做好的。

国内外大量企业的实践证明，建立导师制是企业执行教导任务行之有效的方法。

（一）什么是导师制？

导师制指为每一位新员工配备一位企业导师，导师应是企业中经验丰富的员工。导师们是一个承上启下的群体，通过认真细致的指导，使新成员掌握必要的技能，提高他们的工作能力，为其快速成长奠定基础。

（二）导师制有什么好处？

导师制会让新成员、导师、团队、公司，多方同时受益，实现多赢。具体有如下三方面好处：

有效指引新成员快速提升。帮助新成员快速在一个新的职场环境中建立起自信和斗志，顺利并且高效度过“磨合期”。教导工作让导师自己的价值体系更上一层楼。导师制不仅能够让新成员受益，对导师本身也是更上一层楼的事情。有利于传承团队文化。通过导师制的运作，新成员从导师身上学到的往往是难以提炼的隐形知识，比如价值观、领导方式方法、解决问题的能力和思维、为人处世的方式等，这些隐性的知识往往体现的就是企业和团队文化。

（三）怎样执行导师制？

1.建立导师资源库

建立导师制的前提要有一群资历深、又愿意分享的老员工。管理者可以先建立团队内部的“导师资源库”，挑选适合的人来做导师。

那么，什么样的人适合做导师呢？并不是所有的老员工都适合做导师，起码要符合以下4个条件：

（1）符合团队价值观的人

这一点很重要，团队价值观是一个团队的灵魂，也是所谓“人和”的核心因素。导师是新成员进入团队后最重要的人，其本身的言行体现的价值观，会对新成员产生深刻影响。如果选择的导师践行的价值观与团队价值观不符，一是可能造成新成员对于整个团队价值观的误解，另一个可能是在团队里形成游离于核心价值观外的小团体。这将会削弱团队能量，不是好事。

（2）自身是资深专家

导师起到的一个重要作用就是“榜样”，本身的资历和经历都要有说服力。其一，这样的导师才能够给新成员在专业领域最高效的指导，能够让新成员快速成长，在“工作能力”上得到快速储备。其二，导师的榜样作用对于新成员起着潜移默化的激励作用，有这样一个榜样在前面引导着，新成员“不用扬鞭自奋蹄”。尤其对现在很多90后的成员来说，对于他们“成长的保障”才是最大的激励。

（3）具有辅导他人的意愿

我们从新成员的角度考虑，他们在什么时候会有一个需要导师的想法呢？一般来说，一是他们面临一个新的职场环境，在技能还有其他方面需要指导；另一个是他们可能会对未来的职业生涯感到迷茫，不知道何去何从。这就意味着新成员向导师请教的问题不限于工作上的问题，多数情况下还有职业发展方面的问题。面对这类的问题时，导师一定要有真诚帮助新成员的意愿，这直接关系到辅导质量。

（4）具备辅导他人的能力

导师除了有发展他人的热情，还要有辅导能力。要能够把自身积累的丰富经验和阅历，通过诸如反思、问问题、质疑和反馈等方式传导给新成员，并且激发他们自己做出正确的选择和决定。如果“茶壶煮饺子，有货倒不出”也是没有用的。

对于符合条件的老成员，要纳入“导师资源库”，采集到导师的工作经历、过去的成就、性格、价值观及专精的知识和技能等信息，为下一步和新成员匹配做好准备。

2.为新成员匹配适合的导师

企业导师制运作过程中的关键一点是导师与新成员之间要“匹配”。尤其是二者在个性和工作习惯上的匹配。

个性或工作习惯反差太大会破坏这种师徒之间关系的和谐。比如，一个工作狂的导师和一个注重工作生活平衡的新成员，他们会遇到工作习惯的冲突进而引发其他方面的不和谐。所以，在匹配阶段要综合评估双方的个性。有时，工作风格比专业背景、时间、工作地点等更为重要。

解决这个问题，首先直接领导要对新成员的工作经历、过去的成就、性格、价值观及专精的知识和技能等信息做一个评估，然后检索团队“导师库”的信息，尽量找出匹配度高的搭配。再进一步，可以一开始提供三个导师让新成员选择，导师与学生之间要找到感觉才行，如果感觉不对，他们可以终止导师关系并重新进行选择。

“导师制”实施的过程中，导师常出现的问题可能有：太强势，导致新成员过分依赖；工作太忙，屡次爽约而让新成员失去信任等等。为了更好地提高匹配的成功率，我们可以事先进行培训。针对以上几个主要的问题，管理者可以提供资源和机会，让担任导师的人参加导师技能、职业生涯规划等方面的培训，使其了解师徒关系的特点与性质，为建立良好的师徒关系做准备。

二、建立“共享知识库”，为新成员提供全天候指导

前面讲的都是“人”对新成员的教导作用，有些时候“物”的指导能够让“人”的教导更高效。在这里给大家推荐一个“团队内部共享知识库”。

共享知识库

在一个团队里，很多专业性知识和问题都是通用的。如果团队内部建立起“共享知识库”，在新成员刚刚加入的时候，告知新成员知识库的内容管理规则和使用方法。这样一来，新成员遇到问题第一步骤应该是自己查“知识库”，利用里面分享的相关经验和方法来独立解决。这样就很大程度上避免了，低质量问题占用导师和新成员之间互动的时间，提高了导师辅导效率。

（一）什么是共享知识库？

共享知识库就是通过电子文档的形式，把团队内可以复用或借鉴的知识与经验集中管理起来，供大家共享使用。包括但不限于以下几个方面：各种工作交付件；项目阶段总结/结束总结；实际工作中遇到的问题及其处理方法；例外事项的处理过程总结；经过加工整理后的来自于各种信息渠道的信息等。

（二）怎样源源不断地更新知识库内容？

很多管理者可能会问：如何激发团队成员主动往这个“共享知识库”里面放东西呢？这时候你就需要采取相应的激励措施了，鼓励各个成员奉献自己的经验教训、成果总结等等，丰富团队的知识库。慢慢形成内部知识贡献、知识收集和知识使用的习惯。采取的激励手段包括：奖金（月度、季度、年度）、优秀员工评定（月度、季度、年度）、得到培训的机会、报销书籍等材料费用等等。

（三）知识库对指导新成员有什么作用？

在新成员初来乍到之时，一是可以让新成员在过渡期内充分享受“知识库”的成果，另一个是这种共享氛围也会在新成员心中留下好的印象，以后也会成为“知识库”的贡献者。

三、建立全过程质量管控体系，确保教导效果

导师水平再高、知识库内容再多，如果最后的教导效果不好，那一切都是白费。所以，作为团队管理者，在新成员教导过程中，有一个重要任务就是执行教导质量审计。

1.什么时候执行质量审计工作呢？

团队管理者可以按周、月、季度、（半）年度对新成员教导质量，开展审计工作。

2.谁来执行质量审计工作呢？

如果你公司人员比较多，超过500人的规模，那在新成员教导体系中，完全可以加入教导质量审计这样的独立角色。由新成员教导质量审计岗，负责定期检查导师与知识库的作用。

如果公司规模不大，那新成员教导质量审计工作可由团队管理者本人完成。如果公司人数再少，整个公司不超过10人，那新成员教导工作往往由团队管理者全部负责。

3.质量审计工作包含哪些内容呢？

我把重点工作列举出来，各位管理者可作为一个检查清单工具使用。

质量审计检查清单

简单回顾一下，工作指导包含了执行导师制、建立知识库、建立全过程质量管控体系三个举措。通过建立新成员教导体系，包含团队导师制与共享知识库，传帮带式地传递与发扬团队经验、知识、理念，帮助新成员快速积累新工作技能与能力，营造良好的团队氛围，让新成员快速融入团队之中。

“公司最大的劫难，就是无法把新人纳入公司文化之中。”美国瑞生（Latham & Watkins）律师事务所的领导罗伯特M.戴尔（Robert M.Dell）这么说。在建立已久、运营良好的团队中引进新方式和新个性可能是毁灭性的事情。每次加人，团队中沟通交流的要求就指数级增长。增加一个新人，就会引起整个团队重新组团和重新连接，需要找到新的工作方式，最终将重塑工作流程和工作风格。

常识君|有话说

01

接纳新员工需要时间和精力。没有给予时间和精力，新人可能（一般都会）苦苦挣扎，被他人孤立，制造冲突，甚至会有更恶劣的事情。尽管有些公司（特别是今时今日的公司）对初级员工采用“野蛮生长”的用人哲学，但绝大多数公司是无法承受人员高频流动带来的内部冲击和外部冲击的，且不说巨额的成本支出。

每个团队都有自己的文化、体系、策略和工作方式。团队成员一般都对团队引以为傲，也会用自己的方式告诉新人团队特色。由于优秀人才越来越难以寻找（也更难留住），团队的新人教育和接纳工作就变得非常重要。

说到底，你并非仅仅雇用一具温暖的躯体。绝大多数情况下，你要接纳新同事，或者接纳未来可能变成新同事的员工，到你团队这个大家庭里来。只需一点思考和关注，你便可以逐步确保新人不会自己探头瞧一瞧幕布后面的风景，然后扭头就回到招聘市场。

法律人力资源咨询管理公司Major Hegan & Africa曾对美国253个律师事务所水平招聘的1200名律师进行调查。受访者吐露了新律所的水平招聘（高级别岗位招聘）令人满意的部分，然后请这些律师对新律所接纳他们融入公司文化的工作有效性进行打分。让人警觉的是，只有6家公司被受访者称为“最佳接纳新员工”雇主，6家公司中只有2家的员工给出了4分（非常有效，满分为5分），6家中剩下4家的分数只有3分。有人会好奇剩下200多家律所做了什么（老实说，是没做什么），才有如此低的成绩。

当然有接纳新员工十分出众的公司。罗盛咨询公司（Russel Reynolds Associates）华盛顿分部董事总经理埃里克·凡图（Eric Vantour）告诉我们：

我认为形成制度化的接纳新员工机制是关键的。每年会有三四次，我邀请部分新招募的员工和高级员工以及他们的配偶一起，到我佛蒙特的家中待一个周末进行社交。我要确保客人的年龄、专业方向和个人背景各不相同，我们在一个周末的时间放松自己，了解彼此。这样做的好处多多。新人可以听到公司在市场中搏杀的“硝烟”故事、商海中的起起伏伏，很容易就成为“公司的一分子”。我们的公司文化和价值观是通过非正式的方式灌输的，但灌输得很充实。在周末，新老员工形成了联系，在返回办公室后，新员工就能在遇到困难的时候去寻求老员工的帮助或建议，且没有心结。这点很不寻常。我们受益良多，团队成员更紧密地合作，新员工迅速真刀真枪进入角色。我真不敢想没做这样的工作会怎么样。

02

关于接纳新员工的相关事务

下面是接纳新员工的几个步骤：

1.第一印象管理

第一印象很关键。组织任职培训，新员工一到岗就能获取充分信息。要记住把新员工介绍给整个团队，也要向新员工介绍整个团队。

有个团队给每个新员工照相，把照片贴在白板纸上，并在照片的旁边写上新员工对两个问题的回答：你最满意的个人成就和最重要的工作项目。白板将在下次定期组会中展示。

有个公关公司坚持让新员工在第一个月轮岗所有办公室，认识同事，与相同条线的人建立合作的工作关系。

团队组织一个简单纪要（新员工到岗当天发布），欢迎新人到岗，介绍新员工的相关信息（从哪儿来，干什么，简要经历，工位位置，分配秘书情况等）。这样团队中所有成员一下子就知道足够的信息，可以自如地打招呼，说“你好”和“欢迎”。

2.主动提供帮助，在对方提出之前

新员工需要明确理解团队的工作期望，也需要知道谁能给予他们支持，无论是工作上的鼓励、办公设备和系统的培训，还是带他们走一圈文印室。要有人投入必要时间让新员工觉得自己受到欢迎，而团队领导就是组织安排人手的那个人。

某咨询公司的执行董事专门设立了员工联络官，负责新员工到岗后进行一对一的培训，培训新员工使用电话系统，讲解公司资源，教他们怎么进入公司内网，介绍新员工给老员工，说明茶水间和公共厨房使用方法，回答新员工许多微不足道、他人决计不会理会的小问题。

3.让新人觉得自己受重视

高质量的内部培训不仅给员工提供所需的工作技能，而且能清楚地释放信息，即公司重视员工个人职业发展，也愿意就此进行投资。一位团队领导说：“客户工作的质量和团队成员的质量让员工权衡自己的去留。”

这名团队领导说，自己的团队在新员工到岗当天早晨要召开特别会议，这就允许团队所有成员统筹思考自己哪些工作新人可以参与，哪些客户能够从多一个服务新面孔中受益。关于谁能参与新员工自己带来客户的项目的话题暂时不做讨论，等待新员工加入团队一段时间，融入团队现有客户工作，也对团队建立信任之后，再做讨论。

还有团队领导习惯在新员工加入团队满月之后进行两个小时的长谈。他将询问新员工有哪些地方可以改进。鉴于新员工以前在全然不同的地方工作，他们可以带来整个团队获益的知识和工作经验。

有的时候新员工能带来现在立马能用的工作经验，无须等待，即刻上马。如果他们有兴趣，让他们加入联合营销项目或参与内部培训，给同事上课。他们在不同环境，服务不同客户的工作经历，常常能够为团队注入新鲜活力。

一开始能够尝到成功的滋味，能够帮助新员工建立自信，确立自己在公司中的地位，也增强了老员工对新员工的信心。

4.提供浸入式体验

公司内部培训让新员工沉浸在新团队的个性和文化之中，帮助新员工建立整个职业生涯的工作关系，支持他们取得事业成功。从连接公司的角度想，从构建团队精神的角度去想。

有个团队做得更厉害，直接把欢迎新同事作为一个项目来推进。就像一个新员工告诉我们的：

忠诚感是个有趣的东西，从来不会像薪水、支票、信封那样自然而然就来了。但忠诚感可以培养，可以到你非常主动了解同事家庭的程度。所以如果你真的有兴趣建立我的忠诚感，那就让我的“另一半”感到成了大家庭的一分子。

你是否参与到公司或团队事物，融入整个社交圈子，有机会找寻个人业务和事业的兴趣？要记住，我的配偶对公司的感受直接影响了他是否接受我无休止工作，也间接影响我对成为团队一员的感受。

谁负责给新员工订午餐和晚餐？别把这事儿变成新员工自己需要主动提及的事情。要有人（最好是团队领导）为新员工制定定期社交活动，尽快与团队成员建立工作联系和个人关系。

5.沟通，沟通，再沟通

高度重视内部沟通的团队在留住人才方面做得远远超出其他团队。

某个团队每年对员工（包括初级员工和行政支持人员）进行内部调查，给他们发声的机会，让他们分享心情，给出建设性意见，表明自己的忧虑等。调查的结果完全跟团队所有成员分享。

团队领导应当进行双向交流来评估调查结果，庆祝团队取得的优势，获取补救劣势行动的建设性意见。团队领导应当说明内部调查的真实结果。鉴于调查是一年一次，这样能够看到团队每年的进步。内部调查也可以用来推进团队改建。

你的团队是否足够幸运，团队领导自身具有满腔热情还是能感染他人？有个来自美国中西部地区的团队领导每周一一大早给团队全体广播“早上好”，介绍新员工，宣布新成果，播放客户新闻和工作进展。新员工收到的电子邮件和内部通讯满是公司文化的小提示（对其他人而言，也是不错的“重温公司文化”的材料）。

03

你应当投入精力进行管理

如果你相信自己团队的营生就是以团队人才和他们的技能创造的，那让员工愿意留下本身就是很好的商业战略。如果认为团队的效益来自员工，那么招聘优秀人才、帮助他们成功、投入时间让他们变成团队不可分割的一部分，就是合理的行动。很多时候，新员工没能成功融入团队，因为团队没能帮助新员工。

新员工值得你的支持。他们尽快融入团队，生根发芽，对你只有好处没有坏处。帮助他们了解如何能够为团队成功做出最大贡献，然后确保团队所有成员也为了新员工个人事业的成功提供支持。只有最开始进行投入，努力确保团队员工共赢长期有效，留住人才的战略才能落地。

本文为“管理的常识”（原创，参考书籍《专业团队的管理》，原书作者：帕特里克·麦克纳，大卫·梅斯特，整编：常识君。如需转载请联系小编。

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1明确组织结构和团队成员的责任

接手一个部门最重要的事情，是明确组织成员架构。关键在于明确每个团队成员的任务与责任。出来问题或者取得了成绩，一目了然，不会出现互相推脱的情况。

2 明确的目标

领导的任务不是具体去做什么，而是要给团队找到前进的方向。

所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。

3 没有权力，没有责任

天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。

你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。

上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。

4 可视化

能够直观的看到团队项目的进展情况和每个团队成员的工作情况，把握好时间节点，及时对团队进行调整改进。

5 扁平化

做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。

6 分割和适当的中间结果检查

把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。

确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。

7 提前要求承诺

管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。

8不断优化改进

世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。