战略管控

中国经济发展新常态下，外部环境发生变化，集团化企业发展不仅面临战略升级问题，同时还面临集团化管理升级问题。如何解决集团化管理问题，需要回答五个方面问题，从集团战略出发，围绕集团总部、产业层、企业层三个层次构建集团化管理关系。

一、为什么要构建集团化管理体系？

集团化管理体系使集团总部的战略统筹作用和协同效应得以有效地发挥，从而服务于集团的既定战略，支撑战略落地；使集团整体组织、运营、资金等方面的安全系数得以充分保障，从而增强风险控制能力；使集团凭借集团管控这只“看得见的手”进行内部资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“看不见的手”所左右的部分——所谓“市场公平交易”转移到集团内部来进行，从而避免多余交易费用的支出, 发挥“ 1+1>2 ”的战略协同效应；更使集团从更高层面追求集团价值的最大化，达到既管理好下属企业，同时又充分调动下属企业积极性的根本目标，从而实现集团整体角色定位由价值索取者向价值创造者乃至价值输出者的根本转变。

二、以什么为主线贯穿集团化管理？

集团战略是方向、是目标。明确集团战略就明确了集团化管理的目标和指引。集团战略和业务发展对集团化管理提出了具体要求，对管控模式的选择、集团总部的定位、集团组织架构等产生重要影响。

三、集团化管理如何才能成为集团价值创造的手段？

集团化管理的价值创造是集团总部构建和产业层构建中必须思考的问题。集团管控要发挥控制、发展、衔接、杆杠、选择的作用。若想使管控成为集团价值创造的手段，必须根据集团定位、产业特征、企业群关联与管理成熟度，进行功能的合理分配和权责的合理分配。

四、集团化管理组织如何有效发挥作用？

对于大型集团企业建设目的在于实现资源的整合、共享、协同，需要从集团层和产业层分别明确管控定位，打造两个平台。在集团公司和产业层通过对核心功能的分层管理，实现有序管理、协同高效，包括战略管理、投资、品牌、财务、人力资源、风险管理等核心功能上形成高效的专业管控条线。构建总-分-子/母-子-孙/母-事-子/混合式的集团化组织架构体系。

五、集团化管理如何有效落地？

通过集团管控的制度与流程设计，通过企业全面风险管理体系的设计和管控信息平台的实施，保障集团化管控体系能够得到有效的落实。

集团化管控是大型企业发展到一定规模的必由之路，通过集团管控不仅在于可以掌控更大的资产和更多的业务,更在于通过集团化的管控模式和组织结构,去实现集团核心竞争力的强化和扩张。集团化管理的本质在于构建“以战略为导向、以协同为动力，持续提升业务单元的市场竞争力，提升组织效率”的管控体系。

全国

“十三五”

规划已经全面推进实施，各煤炭企业尤其是大型煤炭集团公司都相继研制了企业的战略及发展规划。如何将战略规划有效落地实施？建立战略规划管控体系正成为各企业的追求。

首先明确，煤炭集团公司为什么要建立战略规划管控体系呢？

当今，煤炭集团公司战略规划的新特点就是：适应“转型升级”新趋势，研制“十三五规划”必须坚持“长（战略）、中（规划）、短（计划）”结合。这是因为中国正处于转型升级的新常态下，一个企业如果没有正确的战略作方向指引，则企业会是短视的，很难持续做好做久。仅编制了战略规划也很难做成功，必须建立战略规划的管控体系，以确保战略规划落地，提高战略管理效能，增强战略管理自觉性，更好的适应企业管理功能变革的需要，为此，应坚持关注以下三大必须。

第一个“必须”：

1、明确建立战略规划管控体系的总体思路

为了更系统地制定、执行、评估和调整企业的战略规划，煤炭集团公司要坚持以“公司法”和国家煤炭产业政策为指导，围绕本集团公司战略规划的管控体系建立、管理流程梳理、管理责任明晰和管理效能提升等目标，着力在战略规划研制、实施、考评和调整等管控节点上谋划施策，分层分解管控任务，分部门分解管控职能，建立战略规划管控与经营业绩结合考核机制，使企业的战略规划能够达到制定科学、执行到位、评估合理、调整及时，确保煤炭集团公司沿着正确的战略方向有序、协同、绿色、持续、高效发展。

2、明确建立战略规划管控体系的基本原则

坚持依法依规原则，坚持责权对应原则，坚持务实创新原则，坚持动态优化原则。建立战略规划管控体系必须注重优化管理流程，做到战略规划制定、实施、评价、调整全过程规范运作，实现战略规划与年度经营业绩考核相对接，注入连接动力，持续优化。

3、明确建立战略规划管控体系的四大目标

即：实现战略规划研制的科学性，实现战略规划实施的有效性，实现战略规划考评的准确性，实现战略规划调整的及时性。

第二个“必须”：

1、加强战略规划研制环节内容的管控，包括研制环节中的信息收集分析、提要内容确定、文本编写组织和履行程序发布等。

2、加强战略规划实施环节内容的管控，包括实施环节中的战略规划实施的主体责任划分、目标任务分解和预算管理控制等。

3、加强战略规划考评环节内容的管控，包括考评环节中的战略规划考评的组织、方法、程序、内容和应用等。

4、加强战略规划调整环节内容的管控，战略规划调整是在对战略规划科学性和有效性进行深入评估的基础上，根据客观环境变化和战略规划实施状况对战略规划重点、战略规划步骤、战略规划措施进行适时修正、完善和优化。战略规划调整包括战略规划调整的工作内容、工作程序两个方面。

第三个“必须”：

战略规划的管控该由谁负责？这是一个需要明确的问题。总的要求，对战略规划管理工作实行统一领导、分层管理，构成集团公司股东会、董事会、战略与投资委员会、党委会、经理层、集团公司总部牵头部门、相关职能部门、权属企业等多层级各司其责、协同配合的战略规划管控体系。如：

1、规范股东会战略规划的管控职责

股东会作为集团公司权力机构，在战略规划的管控方面负有决定集团公司中长期发展方向、目标及 经营方针，审议批准战略规划，审议批准战略规划调整方案等职责。

2、规范董事会战略规划的管控职责

董事会作为集团公司决策机构，在战略规划的管控方面负有组织编制审核总体发展战略，审定职能战略、产业（业务）战略，审核集团公司战略规划调整方案；批准集团公司职能部门专项规划和权属企业发展规划；审定集团公司战略规划分析报告和考评奖惩方案；审议集团公司和权属企业战略规划实施中的重大事项等职责。

3、规范董事会战略及投资委员会战略规划的管控职责

......

编者的话：本文又名为《如何建立企业战略的管控体系？》，共分三部分，第三部分共有八个责任区，各个责任区都有不同的侧重点和操作模式。因几位牛友反映栏目篇幅过长，这里暂不详细展开，老牛将在后面找机会为感兴趣的朋友们做一次全面分享，具体时间将会在栏目后面通知。您也可联系工作人员直接获得相关资料，或参阅图书《新常态 新方略——中国煤炭企业转型发展谋略集》。

仁达方略煤炭战略专家 牛克洪

全国

“十三五”

规划已经全面推进实施，各煤炭企业尤其是大型煤炭集团公司都相继研制了企业的战略及发展规划。如何将战略规划有效落地实施？建立战略规划管控体系正成为各企业的追求。

首先明确，煤炭集团公司为什么要建立战略规划管控体系呢？

当今，煤炭集团公司战略规划的新特点就是：适应“转型升级”新趋势，研制“十三五规划”必须坚持“长（战略）、中（规划）、短（计划）”结合。这是因为中国正处于转型升级的新常态下，一个企业如果没有正确的战略作方向指引，则企业会是短视的，很难持续做好做久。仅编制了战略规划也很难做成功，必须建立战略规划的管控体系，以确保战略规划落地，提高战略管理效能，增强战略管理自觉性，更好的适应企业管理功能变革的需要，为此，应坚持关注以下三大必须。

第一个“必须”：

1、明确建立战略规划管控体系的总体思路

为了更系统地制定、执行、评估和调整企业的战略规划，煤炭集团公司要坚持以“公司法”和国家煤炭产业政策为指导，围绕本集团公司战略规划的管控体系建立、管理流程梳理、管理责任明晰和管理效能提升等目标，着力在战略规划研制、实施、考评和调整等管控节点上谋划施策，分层分解管控任务，分部门分解管控职能，建立战略规划管控与经营业绩结合考核机制，使企业的战略规划能够达到制定科学、执行到位、评估合理、调整及时，确保煤炭集团公司沿着正确的战略方向有序、协同、绿色、持续、高效发展。

2、明确建立战略规划管控体系的基本原则

坚持依法依规原则，坚持责权对应原则，坚持务实创新原则，坚持动态优化原则。建立战略规划管控体系必须注重优化管理流程，做到战略规划制定、实施、评价、调整全过程规范运作，实现战略规划与年度经营业绩考核相对接，注入连接动力，持续优化。

3、明确建立战略规划管控体系的四大目标

即：实现战略规划研制的科学性，实现战略规划实施的有效性，实现战略规划考评的准确性，实现战略规划调整的及时性。

第二个“必须”：

1、加强战略规划研制环节内容的管控，包括研制环节中的信息收集分析、提要内容确定、文本编写组织和履行程序发布等。

2、加强战略规划实施环节内容的管控，包括实施环节中的战略规划实施的主体责任划分、目标任务分解和预算管理控制等。

3、加强战略规划考评环节内容的管控，包括考评环节中的战略规划考评的组织、方法、程序、内容和应用等。

4、加强战略规划调整环节内容的管控，战略规划调整是在对战略规划科学性和有效性进行深入评估的基础上，根据客观环境变化和战略规划实施状况对战略规划重点、战略规划步骤、战略规划措施进行适时修正、完善和优化。战略规划调整包括战略规划调整的工作内容、工作程序两个方面。

第三个“必须”：

战略规划的管控该由谁负责？这是一个需要明确的问题。总的要求，对战略规划管理工作实行统一领导、分层管理，构成集团公司股东会、董事会、战略与投资委员会、党委会、经理层、集团公司总部牵头部门、相关职能部门、权属企业等多层级各司其责、协同配合的战略规划管控体系。如：

1、规范股东会战略规划的管控职责

股东会作为集团公司权力机构，在战略规划的管控方面负有决定集团公司中长期发展方向、目标及 经营方针，审议批准战略规划，审议批准战略规划调整方案等职责。

2、规范董事会战略规划的管控职责

董事会作为集团公司决策机构，在战略规划的管控方面负有组织编制审核总体发展战略，审定职能战略、产业（业务）战略，审核集团公司战略规划调整方案；批准集团公司职能部门专项规划和权属企业发展规划；审定集团公司战略规划分析报告和考评奖惩方案；审议集团公司和权属企业战略规划实施中的重大事项等职责。

3、规范董事会战略及投资委员会战略规划的管控职责

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编者的话：本文又名为《如何建立企业战略的管控体系？》，共分三部分，第三部分共有八个责任区，各个责任区都有不同的侧重点和操作模式。因几位牛友反映栏目篇幅过长，这里暂不详细展开，老牛将在后面找机会为感兴趣的朋友们做一次全面分享，具体时间将会在栏目后面通知。您也可联系工作人员直接获得相关资料，或参阅图书《新常态 新方略——中国煤炭企业转型发展谋略集》。

仁达方略煤炭战略专家 牛克洪