战略管理的三个层次

有些人天生就是战略的一块好料，但是不是每个战略管理天才都可以找到合适的岗位的，今天我们来聊聊，战略管理类的人才适合找哪些工作。

首先我们要认清一点，真的不是你不行，而是这个社会，这个职场对战略管理类的人才的确重视不够，很多人被戴上骗子，忽悠，书生的锅！没关系，我们今天来分析下看看你到底可以从哪些方面找到合适自己的工作。

我们都知道战略管理里面包含了很多部分：竞争情报战略、市场战略、产品战略、技术战略、销售战略、渠道战略、用户/客户战略等等。

那么在你成为战略管理大神之前你必须要从基层做起

1、企划部门

对于企业的企划部门不同的公司有着不同的定位，但是基本上不外乎企业品牌策划管理、企业文化推广、活动组织、文案撰写之类的，战略新手从企划开始做可以很快的了解企业发展方向和市场的基本动向，企划工作也是战略人才必备的一门课，尤其是基本的文字组织工地和企业文化的掌控。所以战略新手不妨可以先从企划做起。

2、市场支持部门

企业的市场部门一般是销售前置的功能，作为企业的市场部门，会深入了解企业业务的发展情况和未来的规划，有助于业务战略思维的形成，也可以从业务方向上深入发掘企业战略价值，市场部门对于培养战略人才是一个不错的选择。

3、研究院

在一些大型集团企业或者科技型的企业里面常常设有研究院，一般是由某个技术带头人或者行业专家领导成立的行业政策、行业发展研究部门，战略新手不妨可以考虑下研究院之类的部门，可以从基础开始到深入了解企业及行业的发展，在日常工作中也可以接触到企业和行业比较高层的见解和思想，有助于学习成长。

4、董事长助理/总经理助理

这个职位在不同的企业有着不同的定位，差距也会很大，一些企业董事长助理基本就是打杂的，但是在很多企业董事长助理却是高管团队成员，在刚入职场时，可以从基层做起，那么是帮董事长或者老板打杂做下手，也可以学到不少东西，尤其是在老板接电话、谈客户的时候，你只要注意注意就会发现很多别人接触不到的东西，企业老板的战略思维往往是企业里最好的那一个，所以不要觉得自己工作没有意思，你会发现你身边到处都是黄金，只要注意学习。

最后，祝各位战略人才找到最适合自己的归属。

业务层战略也称竞争战略、事业部战略，与企业相对于竞争对手而言在行业中所处的位置相关。它是在总体战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是总体战略之下的子战略。它的重点是怎样在市场上实现可持续的竞争优势或者是改进一个战略经营单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。业务层战略的制定需从以下几方面入手：

1、业务布局

（1） 地理市场；是按地理特征细分市场，包括以下因素：地形，气候，交通，城乡，行政区等

（2） 产品市场；对市场规模、位置、性质、特点、市场容量及吸引范围等调查资料所进行的经济分析。主要目的是研究商品的潜在销售量，开拓潜在市场，安排好商品地区之间的合理分配，以及企业经营商品的地区市场占有率。

（3） 客户需求；一般在业务层战略规划中，从多个维度、不同的权重来分析需求，联系到细分市场，联系到竞争对手，涉及到差异化分析和蓝海的价值创新（减少，增加，剔除，创新）。

（4） 业务模型；需求分析有自己独立的流程。业务建模的结果并不是需求（它只是需求的输入），它反映了业务组织的静态的和动态的本质抽象特征。业务建模因而是对业务组织的静态特征和动态特征进行抽象化的过程。静态特征包括：业务目标、业务组织结构、业务角色、业务成果等。动态特征主要指：业务流程。

2、竞争策略

企业通过提供与众不同的产品和服务，进而赢得顾客，获取竞争优势的一种手段。

1.根据自身在市场中的地位制定竞争策略

企业按其市场占有率的大小可以分市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者。处于不同的市场地位其所关注的方面肯定不同，所制定的竞争策略也是迥异。主要包括以下几种：

（1）市场领导者

市场领导者必须注意保持优势和继续扩大优势，同时还要应付来自各企业的挑战与威胁。作为市场领导者，最好的策略应该是以攻为守，不断地为产品寻找新的用户，开拓新的用途，不断地创新，开发新产品，只有这样，才能保证不被潜在的对手所超越，甚至挤垮

（2）市场挑战者

市场挑战者当然渴望能够成为市场领导者，而且它本身又具有挑战领导者的基础，所以他的战略往往更具有攻击性。但进攻不是盲目的，市场挑战者的挑战方式可能多种多样，既可以正面进攻，与对手作一殊死搏斗；也可以是侧翼攻击，通过发现市场缺口迅速填补，发展成强大的细分市场；还可以是迂回攻击，开展多元化经营，在自己占优势的市场里向对手发起挑战。

（3）市场追随者

市场追随者并不和它的名称一样，只是被动挨打或单纯模仿，它往往被作为挑战者进攻的主要目标，必须保持低成本和优良的产品与服务质量，一旦有新市场则很快进入占有一席之地。追随者市场策略随其积极程度不同而各有差异。它们可以做完全模仿的寄生虫，也可以进行有限模仿，保持一定差异。或更积极地学习，改进领导者产品并有所提高，成为将来的挑战者。作为追随者，收益较少，但却不必支付任何技术革新的费用

（4）市场补缺者

小企业较具有灵活性，它们不必与大企业在主要市场上一较高下，可以在较小细分市场上做领导者。虽然市场份额较小，仍可以通过灵活地查漏补缺获得高额利润，其策略调整的灵活性以及对需求的了解的深入性，是其生存与发展的基础。

2.从企业竞争策略的侧重点出发对策略进行区分

企业的竞争策略可以从成本、产品、市场开拓等方面着手。

（1）降低成本策略

降低成本能够使企业获得高于平均水平的利润，因为成本最低在竞争中可使企业受到保护，处于有利地位：首先成本最低使企业转换的余地较大，当其他企业在竞争中已失去利润时，成本领先者仍然有利可图；其次有利于企业在与买主进行谈判时，即便在较低的价格水平下，企业仍然可以接受；成本低还可以使企业设立成本障碍，阻碍其他企业的进入。所以成本战略不失为企业进行市场竞争的一种有力手段。

（2）产品竞争策略

产品策略可有多种，我们在产品策略相关章节中将会涉及到，诸如差异战略、产品生命周期战略等。

（3）市场开拓策略

市场战略则有更多，如开拓目标市场，对市场细分从而确定目标顾客群等。

3、主要战略举措

（1） 市场扩张；

（2） 新客户、渠道的建立；

（3） …

4、核心竞争力规划

（1） 竞争对手核心竞争能力分析和评估；竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比。

（2） 核心竞争力规划；

……

业务B、事业单元B、产品B

业务C、事业单元C、产品C

5、业务组合策略：

业务组合，是指组成企业的业务和产品的集合。最佳业务组合(Optimal Business Portfolio)是指能使企业的强项和弱项最好地适应环境所提供的机会的业务组合。要合理地分配资源，就要先理解业务组合与业务周期。业务组合应该从以下三个角度思考：①业务的魅力度；②企业的竞争优势；③业务间的协同效应。市场通常会经过四个阶段：导入期、发展期、成熟期、衰退期，需要注意每个阶段的战略课题都不一样。业务组合要符合企业战略、创造更多价值、具备灵活性。

1、业务组合要符合企业战略

更具优势的业务组合首要的也最重要的是符合企业战略，能帮助企业树立强大的竞争地位、支持多层次的创新、以及创造协同效应。

1. 有竞争力的市场定位

一个业务组合的市场定位是受五种力量影响：行业竞争对手，供应商和购买者的议价能力，潜在进入者以及替代品的威胁。一些行业或细分领域能够让企业在一段时间内获取较高的收益，但更重要的应是公司自身通过获得更强大的竞争力，从而不断挖掘该行业的潜在价值。

竞争力市场定位评估

2. 平衡创新

为更契合战略要求，企业还应有机 组合不同种类的创新机遇。创新可分为核心创新、延伸创新和变革创新。其中，“核心创新”是以现有客户为目标对现有产品进行的增量改进；而 “变革创新”是专注于为新客户提供新产品或者服务于新兴需求的首创行为。

创新评估矩阵及创新投资回报

3.创造协同效应

一个更具优势的业务组合，整体价值必须大于各部分价值之和，这也意味着其在以下四个维度中创造、支持或者强化了协同效应：

● 管理-监督协同效应

是通过在公司总部强化管理流程和技能，提升总收入或降低总成本。比如高效的激励设置、 示范性培训/招聘以及有效的资产和资 本分配流程。

● 横向协同效应产生方式有两种： 将组合中一个业务的宝贵资产和能力用于其他业务，或将不同业务中的资产和能力合并起来创造新的价值。比如联合 采购、联合研发、品牌延伸以及共享最佳实践。

● 向下的协同效应来自充分利用母公司业务部门的资产。如扩大母公司品牌到业务单位以及获得母公司的网络和关系。

● 业务组合体系的协同效应：是指当一个业务组合作为一个体系，各部分彼此进行交互所创造的价值。

2、创造更多价值

一个更具优势的业务组合会创造更多的价值，主要体现在内在价值、市场价值、以及对其他所有者的价值三个方面。

1. 最大化内在价值

一个更具优势的业务组合具有最大化的内在价值，即贴现现金流(DCF)。 而且企业可通过提高资本回报率、投入新资金、或释放非生产性资本等方式，持续性地提升其业务组合的DCF。

1. 关注市场价值

内在价值（DCF）是衡量不同业务组合价值的重要指标。但市场价值同样不容忽视。理论上来说，市场价值（由市场期望驱动）应该和内在价值一致。但在实践中，这两种价值可能会出现分歧，从而促使公司改变其业务组合。

2. 找到合适的所有者

即使公司的业务组合体现出显著的内在价值，该业务仍然可能存在更合适的所有者。比如，金融买家可通过杠杆和金融工程在同样的资产中获取更多价值。

3、具备灵活性

一个更具优势的业务组合，不仅在战略 上是合理的和创造价值的，而且也是有灵活性的。

1.分析不同情境

受经济、技术等各方面原因的影响，客户需求、竞争态势或行业界限可能会 不断发生变化。评估和设计公司的业务组合时要充分考虑这些不确定性

2.建立选择

企业所处的外部环境存在不确定性，企业可从以下几个方面建立业务组合的选择：

●情境管理：当不同的事件发生（或未发生）时，构建公司将做出的战略性选择（“如果 / 那么”）；

●设计备选交易方案：针对公司收购行为的成败，设计可替代的解决方案；

●识别衡量关键趋势的指标：确定衡量关键发展趋势的指标，以便公司据此 动态调整业务组合。

3. 一个更具优势的业务组合会综合考虑公司的目标和风险偏好，在可行性和风险方面比其他业务组合更有吸引力。 在设计业务组合时，企业应该全面考虑 其可行性和风险类型，以免低估或高估建立新业务组合前后的风险。

风险评估框架示例

2017年12月14日，原华为战略与marketing规划总监汪瀛老师参加了乔诺商学院2018年产品学习会，现场为近200人分享了华为整体的战略管理体系。本文根据汪老师语音整理。

《以客户为中心、以目标为导向的战略管理》是我课程的标题。如果要我跟你们介绍，讲这句话就够了。

一、以客户为中心

以客户为中心是华为所有的价值观里面最核心的，如果其他的跟这个有冲突，肯定是以这个为基准。

以客户为中心，从逻辑上来讲，在华为定义为三个层次。

第一个层次，简单说就是我们在任何的客户界面保持一颗敬畏的心，让我们的服务超出客户的预期。

第二个层次，是我们的管理体系以客户为中心。

这个是华为很核心的部分。可以看到，虽然华为的业务不同，之前是2B的，但是去做2C的时候，瞬间就成功了。因为我们对管理体系的理解非常深刻，基于这个管理体系的能力非常强，但是里面最根本的原因是以客户为中心，如果出了这个本质，可能是浪费钱。

第三个层次，价值观和文化的以客户为中心。

简单理解一下：要把脸对着客户，把屁股对着老板。

如果有谁做到这样，就是一名优秀的主管。当然老板可能有一时的不爽，但是长时间这样干活的话，一定是被更多的BOSS提拔。

民营企业是没有套路的，必须以客户为中心。

以客户为中心的目的是什么？

正泰电器的副董事长给我总结了一下，他说以客户为中心的本质，是以利他之心，行利己之事。

什么是利己呢？

在华为有两个字叫“机会”，可以说机会是我们整个战略管理的一个中轴。

华为的狼群文化是华为组织能力的一个核心文化，狼群文化的第二点叫责任结果为导向，第三点叫团队合作，但是狼群文化的第一点是什么？是机会。如果机会错过了，什么都错过了。

如果我们构建能发现战略机会点、抓住战略机会点的能力，应该围绕着什么构建？

如果这里有产品开发，产品规划、技术规划应该是围绕着什么规划？

组织能力要构建，按照什么来构建？

都是这个词——机会。

机会是整个管理的要素，但是我惊讶的发现，中国的绝大部分企业，基本上是老板一个人干。对于战略的转型、对于战略的选择、对于战略点的发现，通通都是老板一个人干的，这有重大的问题，所以中国的老板非常非常的辛苦，也很苦恼。

换一个逻辑，我们看看华为11月发的一篇文章，任总要求未来三年，华为核心干部的考核指标，第一个就叫战略洞察力。

华为高管未来三年考核的指标，不是业绩，是战略洞察力。战略洞察力的目的是什么？就是为了发现机会，所以要提升整个组织的战略洞察力。

任总早就不管业务了，那这些战略点是谁发现了？是公司的高层主管、中层主管们，去解决这个问题，所以要提升主管的战略洞察力。

所以以客户为中心的逻辑是，以客户为中心去发现我们未来的战略机会点在哪里。

二、以目标为导向

中国现在有很多的老板都能够发现机会。

我有一个做了三年的客户，他们CEO就骂他们下属说，我三年之前就发现这个机会，然后你们做的这么一塌糊涂。我就跟CEO单独偷偷聊，我说这个肯定不是下面的问题，是你CEO自己的问题，你三年之前就发现了，但你没有为这个机会去设定目标，去构建组织能力，去设立考核指标。

考核指标的输入是什么？是考人吗？不对。是考核业务？那考核业务的输入是什么？业务流的输入是什么？老板最希望的是什么？

老板希望的是战略目标，所以老板既要当期的业绩，又要远期的格局，这个才是老板要考核的。

另外一个问题，组织能力。

我们构建组织能力要花钱，要花很多的钱，老板很担心这个钱打水漂了。就是组织能力的构建应该围绕着什么构建？钱要花在刀刃上。

是什么？就是战略分解下来所需要的组织能力，就是我们人力资源部急需发力的。

这个钱要花在刀刃上，如果你能把这个讲明白，老板是很愿意花钱的。

这个里面最核心的东西，就是以目标为导向。目标就是把机会点通过一定的方法分解成一个个里程碑。

围绕这个目标干嘛？做战略解码。

战略解码有两个逻辑：

第一个逻辑，就是把各个组织的考核指标和战略目标对齐；

第二个，把这些目标需要的组织能力分解清楚，把人力、财务预算跟我们的目标对齐。

如果说以客户为中心，华为在全球范围内还不算顶尖的，顶尖的也还是迪士尼，美国企业也还是最顶尖的；但是以目标为导向的执行力，华为在全球范围内都是非常非常优秀的。

2002年互联网泡沫之后，大的机会点华为都抓住了。有一个行业很小，一年就几十亿的人民币而已，华为短短3年就把这个市场占到了60%，原本不是在我们的业务范围内。

这是超强的执行力，但是这个执行力，是因为我们战略做了充分的共识，做到合理的分析。

所以，战略能解决人力资源最核心的一个问题——价值创造。

如果一个员工，一天有三个小时在做价值创造，这个员工已经很优秀了，绝对很优秀了，绝大部分不会超过三个小时的；但是在华为，这个数字会远远超过三个小时，所以华为的执行力很强。

华为2011年的时候，销量是2000亿人民币，员工总共是15万人；到了2016年，我们销量是5200亿人民币，员工总数是18万，只增加了20%，但是销售额从2000亿增长到了5000亿。

我们做的是硬件产品，是很需要用人的，但是我们执行力大幅提升，这个核心原因就是我们以目标为导向的落地执行更强了。

我们2011年引进了战略解码，能够把战略很好的分解到各个组织，把战略需要的组织能力构建起来，让损耗越来越小，让执行效益越来越高。

三、战略管理流程

从很虚的战略意图、战略思考变成很实的人力预算、财务预算的考核指标，从虚到实完整的过程，就是战略管理，而且是一个闭环的管理流程。

华为有2B、2C，有大客户也有小客户的业务，为什么这么复杂的业务，能管理的这么高效？

我们有算过，人均研发人员的销售额，我们已经超过1000万人民币了，这个数字在全球范围内都是顶尖的。这么复杂的业务怎么做到的？

核心的就是这个战略管理，它不是华为创造的，已经应用了很多年，结合我们中国的特色后在华为运营效率更高。因特尔整个的管理体系和华为的一摸一样，但是效率没有华为的高。

管理的本质是什么，是管钱吗？是管人吗？是管流程吗？

管理的本质是打造最简单高效的主业务流，我们也叫“打造最简单高效的价值创造流程”。

我们要有价值创造，没有的话，后面就是虚话。

什么是价值创造流程？就是我们讲的主业务流，就是以客户需求为始，专门的一个流程，我们整个的管理的目的，都是为了让这个流程越来越简单高效。

老板创业的时候，只负责主业务流，其他的都没有做，就是想把客户服务好，客户把钱付给我，我让客户更满意，让成本更低，就是这个逻辑。

但是随着组织发展越来越大，就容易忘记了这个本质。管理不是管人，不是把东西管复杂，不是把流程管复杂，流程也是为业务服务的，要构建最简单高效的。

这里也要强调一点，不同的公司，他们的价值创造流程是不一样的，

对于华为，销售和回款流程最重要；

对于双胞胎来讲，这个生产制造的流程很重要，因为这个成本是核心组成的；

如果我们是金融公司，运营流程很关键；

如果你是园区服务公司，运营的流程就很关键，

像因特尔是控制整个产业的公司，那它创造、构建市场机会的能力就是核心的流程。

不同的公司，不同的战略地位不一样。

四、不断变化

我们好不容易构建了这个流程，我希望这个机制不要变，行不行？那不行，绝大部分公司整个的输入都会发生变化。

谁不会变？有这样的公司，比较少，迪士尼。大家不要误解说我们学IBM，我们战略优化的核心学了两家公司，一家叫GE，另一家叫迪士尼。

迪士尼是一个做战略规划非常优秀的公司，迪士尼几乎构建了一个完美的流程。先通过开发商业大片赚了一笔钱，通过园区再赚一笔钱，然后就进入到流通里，再通过音像影视赚一笔钱，但是他的目标客户群都是一致的——美国幸福美满的家庭。

更关键的是，迪士尼整个主业务流的输入是美国的主流文化，美国的主流文化的迁移和变化很小，所以输入变化很小。但是不适用于我们。

现在中国的绝大部分的企业，都面临着客户需求发生变化。家具行业都是2C的采购，现在更多的会面临2B的，随着中国的消费者越来越有钱，更多人会需要高品质的整体解决方案，我不希望东买一个，西买一个，颜色搭配有问题，品质格调也不一致。

所以未来是会发生变化的，绝大部分的行业都在变。

主业务流还受一个因素的影响，叫战略目标。我们是以我们的目标客户为中心的，而这个目标客户的选择，就是我们选择战略目标来确定的。

我们从卖产品转移到卖解决方案，从做2B的生意转成做2C的生意，从做中国市场转型做海外市场，这种变化一定会引起主业务流很大的变化，但是我们的目的，都是希望用这些业务流的确定性去应对市场的不确定性，继而把这些不确定变成确定。

1月19-20日，汪瀛老师2天现场授课，深入分享华为战略管理运营体系：