财务人员管理

财务可以做些什么？老板必须要弄明白这个问题。因为，对于老板来说，你不知道财务能做什么，你就管理不好财务，不知道怎么安排任务，不好考核财务工作。

　　那财务人员怎么个管法？至少有这几个方面：

　　1、花钱之前的计划性

　　也就是这些部门花钱要有计划、有预算。这个计划、预算由谁来做？

　　肯定不是财务人员——作为财务，他们哪知道你们这些部门要花多少钱？什么时候花？要花在哪些方面？这需要各个部门自己把计划做出来（按照财务统一提供的样式），交给领导、总经理和财务去审核。所以这里提醒老板们：不要再说预算是财务部的事情。如果财务部可以全权代替这些行为，其他部门也就可以解散不要了。

　　2、花钱过程的控制

　　既然有了计划、有了预算，各个部门就严格按照这个标准来执行，你们执行的时候呢，财务就来监督——财务是代表老板来监督的，不是代表他们自己。

　　财务是公司的财务，不是财务部的财务，这个概念要搞清楚。很多业务部门错怪财务人员，骂财务砍他们的费用、削他们的开支，其实财务是代表老板来“砍”的。

　　业务部门可能会有这么一个问题：毕竟计划和预算是基于当时的情况预测的，既然是预测的，就可能和实际存在偏差，如果严格按计划和预算来执行，万一实际情况不是这样的，那怎么办？这句话问得很有水平。所以，老板和高管们要设计好预算外和超预算的机制——关于这个具体的做法。

　　3、花钱后的反馈

　　包括偏差分析，考核，信息反馈，下次再纠缠，要预防或减少偏差的发生。

想学习更多经营管理方法和思路？博商以学员为中心进行教学模式设计，设立咨询式总裁特训营模式，现场生成解决方案； 在全球范围引进顶级师资，与牛津、剑桥、斯坦福、清华、中欧等广泛合作，结合案例分析、模拟演练、小组讨论等方式来提高课堂实战效果；注重课后应用和企业落地，配备专家班主任、顾问辅导员、利用行动学习、区镇同学互访及私董会等课后活动提高课程落地转换！

摘要：

在迅速变化的商业时代，财务管理必须聚焦利润。赚取利润有六个基本方法，总有一个适合你。

业绩突破的焦点是思考怎样赚钱。公司赚钱无非六个途径：（1）扩大市场份额，（2）成本管理，（3）速度制胜（加快周转），（4）差异化，（5）重新定位（价值链与业务），（6）外部合作。在快速变化环境中，每个都需要重新思考，并且经常性地重新思考。

我们最熟悉的“成本”概念实际上很少被理解到位。成本是用来支持公司业务的。成本不是越低越好，焦点在于成本优化，而非成本控制。既要优化成本总量也要优化成本结构。只有非增值成本才越少越好。浪费是典型的非增值成本。闲置也是浪费。

库存是不是浪费？库存本来没有必要，但因为做不到在正确的时间到达正确的地点，这样就会产生生产中断或交货不及时的风险。在存货管理中，准时交货率（OTD）很重要。交货不准时可能导致客户和订单流失，进而损失销售、利润和现金流。所以，任何公司都要有令人满意的OTD指标。然而，要实现百分百准时交货的目标十分困难。即使能够做到，也没有必要，因为这意味着需要在平时保持大量库存。库存过多导致成本过高。

库存管理因此面对两个矛盾的目标：既要满足准时交货要求，又要满足降低成本的要求。由于需要兼顾两个不兼容的目标，所以不能简单地说存货越少越好，或者说存货成本越低越好。再强调一下，成本管理的焦点在于成本优化，而不在于削减。

如果市场份额扩不了、成本也降不下来，那就要考虑开发新产品，或者更一般地讲，要考虑差异化，也就是做得与别人不一样。另一个途径是重新定位公司的业务和价值链，进入价值链的高端。比如说制造环节利润太薄，那么就考虑进军上游的设计或者进军下游的品牌。上游的重点是设计，下游的重点是品牌和服务。

还可以考虑把速度制胜作为赚钱的主要途径，那就是提高周转率，包括及时清除过剩产能。通过外部合作来赚钱也是重要的选项，虽然难度相对较大。

什么样的企业应把成本优化放在第一位？什么企业应侧重速度制胜？什么企业应把扩大销售作为业绩突破的第一方向？这些问题并没有标准答案。财务智慧和韬略，旨在帮助管理层增强预见性和判断力，在这个基础上去应对很多实际问题，在“授人以鱼”的同时更加强调“授人以渔”。

中国有接近2000万的财务人员，一方面大量的财务人员找不到好的工作，工资低于5000元/月的占多数，以中小企业、代理记账公司的财务会计核算人员、出纳为代表；另外一方面，大量的企业缺找不到优秀的财务管理人员，上百万的年薪招聘却很难找到满意财务总监。所以财务人员属于一个典型的金字塔式的结构，底层人员非常多，顶层人员非常少，因此，作为一个普通的财务人员如何才能从金字塔的底层进阶？应该如何才能不被替代或淘汰？

财务人员的转型我认为应该经历三个阶段：

一是财务会计阶段， 要打牢基础： 虽然会计核算很容易被替代，但财务会计师基础，如果连帐都不会做，财务报表的勾稽关系都不懂，基础是不牢固的，就像道路根基不扎实，未来的速度是有限的，这个阶段要经历2-3年，如果你是个CPA，这方面的基础是比较扎实的。

二是业务会计阶段，要“跳出财务看财务”：要把公司的财务与业务融合，了解公司的实物流转、成本流转、现金流转以及研发-设计-供应商-生产-客户-售后服务的各个环节，最好还要了解公司的系统，必然如何提系统需求，如何测试等，这样，你才能把业务融合到公司财务的成本管理、预算管理等领域，否则你去找业务部门谈预算，去开会，你永远觉得财务是没有地位的。

三是管理会计阶段: 这个阶段要有资本的视野、法律的知识等，将财务与管理融合。 管理会计的基本职能是在风险可控的前提下，为企业提供决策支持，最终为企业创造价值。因此，财务人员要了解资本市场的知识，必然企业上市，资本市场的并购，发行债券等融资方式，为企业的提供决策支持，比如利用成本信息化为公司新产品的定价做决策，投标的决策，是否投资新项目，评估企业的价值，是否关闭生产线，存货的管理，资金的管理、利率或汇率风险的管理、内部控制、绩效管理等，这些才是企业的高层所关注的，也是能够为企业创造价值的，如果你能够到这个阶段，那么即便到了财务人员的顶层了，恭喜您！

如果一个财务人员对自己的职能定义为“管钱”，那么是他/她个人的悲哀；如果一老板对财务的只能定义是“管钱”，那么是这家企业的“悲哀”。

最后祝关注我的财务人今年工资翻倍，翻倍，翻倍，（重要的事说三遍）