如何打造销售团队

如何建立一支优秀的销售人员队伍，促使他们努力贯彻企业的销售策略和政策，实现企业的营销目标，是企业普遍关心的一个问题。打造优秀的销售队伍要从明确管理目的和销售人员工作的特点出发，运用合理而有效的方法解决好管理中的一系列重点和难点问题。

遴选：避免经验主义

目前，在销售人员的遴选中，存在着普遍的“经验主义”误区。绝大多数的招聘都十分强调应聘者的所谓“相关工作经验”，总是希望找到能迅速为企业带来客户和订单的销售高手，从而免去对他们的系统培训。而且，如果招聘主考官是企业销售主管的话，还往往以自己的销售经验、能力和水平去衡量应聘者。在一个又一个这样的招聘现场，我们一次次地听到所谓“好的销售人员实在难找”的感叹。

然而，大量的事实表明，不仅“好的销售人员”难找，而且即使找到了看起来很好的销售人员，但实际使用效果也很难尽如人意。事实上，销售人员过去的工作经历在给他们带来了工作经验的同时，也给他们打上了过去工作的烙印。由于不同企业有不同的企业文化、不同的管理制度、不同的销售策略和政策，因此，在实践中往往出现这样的情况：招来的人越是经验丰富，就越是难于融入企业的销售团队当中，其行为与企业的销售管理行为冲突就越大，也越是容易再次跳槽。

因此销售人员遴选一定要走出经验主义的误区，找出具有良好销售潜质的人选，而不是销售经验丰富的人。所以，销售人员遴选的重点应在于建立科学的遴选标准，而难点则在于建立遴选的选评、测试方法。为此，企业的销售人员遴选工作应取得人力资源管理专家的帮助，或者招聘主管应具有人力资源测评的专业知识。

对策：判断人不可全凭感觉和经验，要有一套科学的测评方法。在招聘销售人员过程中，凭主考人的主观感受和经验来遴选人才，往往会形成事实上以主考人自己为参照系和评选标准的局面，尤其是当应聘人数较多的时候，更难找出合适的人选。所以，如果企业的确希望通过招聘遴选到合适的人才的话，最好放弃这种做法。目前，人力资源管理专家已经总结出了一些可用于对不同职业的应聘者进行素质、能力和潜力测评的方法，可以比较客观、准确地对被测评者作出评价。

训练：摆脱泛泛而谈

近年来，在企业职员在岗培训中，销售人员培训无疑是最受重视的。可是，在这些频繁进行的培训中，往往存在着一个普遍的误区。由于把销售人员的销售业务工作错误地等同于企业的市场营销，所以，当要对销售人员进

行培训时，企业往往是从当地高校请一位教授市场营销的老师去讲授市场营销，而且，培训形式也几乎都是以教师讲授为主，受训人员极其被动。事实上，从销售人员的角度来看，这种培训供给与培训需求常常错位。

因此，搞好企业销售培训的重点在于：培训前就要明确训练的主题和训练对象，根据受训对象在企业管理层级中的位置以及培训目的确定培训的内容、方法和训练人。当然，找到合适的训练人和训练方法也就成了搞好训练的一个难点。

对策：根据实际需要对销售人员提供有针对性的训练。除通常对销售人员进行有关市场营销、销售等方面的知识教育和企业有关销售策略、政策以及销售管理制度的宣讲外，企业更需要分别不同情况，通过训练有效地提高他们的销售技能、增进他们的团队精神、增强他们的信心、提高他们对企业有关管理规定的理解和认同，并提高他们对企业的忠诚。

大量经验证明，要实现上述目的中的任何一项，靠临时找一位教授来上上课是远远不能解决问题的，必须分别受训对象选用不同的训练师资和训练方法。例如，要提高销售人员的销售技能，那么，案例研讨、角色扮演、销售工作中的帮带等就是合适的方法;要提高销售人员的团队精神，那么，分组的情景体验和角色互换操作就是比较好的方法。

当然，在这种情况下，企业必须花费心思找到合适的主训师资，并让主训人尽可能了解企业的销售管理办法、制度和相关受训人员的真实工作状况，以便设计合理的训练计划和方法。

激励：选好对象

不少企业用同一套激励工具和方法对全体销售人员进行统一的激励，或者只是简单地根据销售数额进行激励。结果，要么难以激励大多数人，要么激励效果与企业的整体营销目标背道而驰。这是销售人员激励中的一个误区。从实践经验来看，搞好销售人员激励的重点应在于按激励对象分类激励，难点则在于选择激励的工具、强度与频度。

对策：对销售人员的激励首先要区分销售人员的受激励类型，然后选择合适的激励工具并保持适当的激励强度和频度。一般说来，按销售人员的受激励因素可以把他们分为竞争型、成就型、物质型、惯性型和有限目标型等。

(1)竞争型的销售人员是那些以表现出比同事更优秀的能力为工作目标的人。销售竞赛是激励他们的最好工具，按淡季规律激励往往更能激发他们的竞争性。

(2)成就型的销售人员是那些以表现出自己的优秀工作能力、赢得尊重并具有自我挑战精神的人。对他们给以足够的尊重，并让他们有机会去接受销售难题的挑战往往能有效地激起其工作热情。

笔者曾建议某企业把这类人组成一个难题攻关小组，专攻难谈的订单。结果，既增进了订单达成率，又极大地提高了他们的工作积极性。当然，让他们带徒弟也往往具有很好的激励效果。

(3)物质型的销售人员是那些以获得经济报酬为主要工作目标的人。对这类人来说，具有挑战性的销售目标和刺激性的奖金制度将产生良好的激励效果。

(4)惯性型的销售人员是那些缺乏明确工作目标，按部就班地度过职业时光的人。这类人比较难于激励，但是，在管理实践中发现，对他们施以职业不稳定性的压力往往更能刺激他们的积极性，这样，缩短考核期和提高考核指标就不失为好的激励手段。

(5)有限目标型的销售人员是那些对努力工作和享受闲暇具有理性考虑的人，这是最难激励的一群人。必须先把他们引导成成就型或物质型的人，然后再加以相应的激励。如果引导失败，最好调离销售部门。

控制：过程和结果同样重要

在一些销售经理、主管甚至企业老板看来，销售人员的任务就是实现一定的销售额，在一定时间内完成的销售数额越多，该销售员就越优秀，至于如何实现这样一个销售数额，则往往是采取“我只看结果，不问过程”的态度，放任销售员“八仙过海，各显其能。”如果这种态度再配合以惟一按销售数额进行业绩评价和取酬的话，则往往使企业的市场区域划分、价格体系及政策以致于整个销售计划遭到致命的破坏。

所以，在销售人员管理中，“只看结果，不问过程”的思想和做法都是十分错误的。必须对销售人员的销售过程进行控制，重点在于使销售人员的工作过程规范化、计划化，而这样做的难点则在于如何有效地鉴别销售中出现的特殊或例外情况。

对策：通过例行报告、抽查和巡视制度进行有效控制。一项管理制度和方法的有效实施，离不开及时有效的管理控制。销售人员管理中出现的问题大多与管理控制不力有关。例如，某销售员是否按所要求的事项、强度、频度和操作标准等对客户进行拜访与服务，往往很难从短期的销售效果中表现出来;某客户是否具有恶意囤货、窜货和冲货的倾向，其中是否有销售人员的合谋，是很难坐在办公室里，通过看简要的销售统计表而发现的;而对销售人员报告的特殊情况和要求的特殊政策，通过“遥控”的方式的确不仅难于作出及时、准确的分析、判断和决策，更难于避免“与自己人谈判总比与客户谈判要轻松”的想法不断得逞并在销售人员中泛滥开来。

目前，通过把销售人员的工作任务、内容、工作计划和工作效果表格化，并要求向管理者按期交送相关表格，正被越来越多的企业作为一种有效的管理方法而采用，但是，这种方法如果不结合有效的抽查和巡视制度的话，也会很快流于形式，在管理者的办公桌上很快就会摆满为了交差而编造的情报。

所以，管理者既要利用表格对销售情况和销售人员的工作情况进行日常例行分析与判断更要建立工作抽查的制度，与客户间也要建立必要的沟通渠道。进一步，还要定期或不定期地进行独立的市场巡视，通过市场考察企业的销售政策、策略和管理制度被贯彻落实的真实情况，更好地沟通客户并对有些销售人员的造假企图起到警示作用。销售定额等经济考核指标要因分区、分品而异，但不可因人而异。

由于不同市场区域、不同产品品类的市场潜力和竞争状况客观上存在差别，企业的销售计划要受其整体营销战略的制约。所以，对被分派在不同市场区域、负责不同品类产品的销售人员，在确定其销售定额等经济考核指标时，一定要考虑到这些差异，切不可一概按人头及职员等级核定定额。

否则，销售业绩不仅不能反映相关销售人员的工作努力程度和工作能力，还将使销售人员之间产生严重的不公平感，并进一步导致他们对企业失去信心和忠诚。

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